薪酬激励与员工培训.ppt

1、,薪酬激励与员工培训,5,SECTION 1：人力资源管理的激励理论,您是否考虑到员工满意度？,您觉得应该如何提高员工满意度？,员工满意度调研报告,马斯洛的需求理论,赫茨伯格的双因素理论,双因素理论 (Two Factors Theory)又称激励保健理论(Motivator-Hygiene Theory)，是美国的行为科学家弗雷德里克赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出来的。双因素理论认为引起人们工作动机的因素主要有两个：一是保健因素，二是激励因素。只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能消除人们的不满，但不会带来满意感。,激励因子：与执行某一工作直接相关的因素,保健

2、因子：与工作周遭的环境或条件直接相关的因素,激励约束机制的演变,激励约束机制的根本出发点是提高企业的活力和竞争力，在激烈市场竞争中占据相对有利地位。可以将迄今为止人们对激励约束机制的认识和应用概括为以下五个主要发展阶段：,第一阶段 着重把“惩罚与 奖赏”作为激励 约束方法,第二阶段 着重把“工作设 计和参与管理” 作为激励约束 方法,第五阶段 进入综合化、系 统化的“现代企 业激励理论”阶 段,第四阶段 着重把“组织气 氛和企业文化” 作为激励约束方 法,第三阶段 着重把“人力资 源管理”作为激 励约束方法,国际大公司激励机制的通常做法,在发达的市场经济国家中，“薪酬”是一个薪酬组合或称薪酬包

3、的组合概念。它通常由基本工资、奖金、福利计划和股权激励组成。西方企业一般将大约2的企业利润用来支付经营管理人员的年度工资，年底一次付清，平时只给予必要的生活费，管理人员的收入主要来自于激励部分。 在西方国家的大公司中，不同职位的人其薪酬组合的结构是不相同的。比如蓝领工人的长期激励部分相对较小，而高层经营管理人员的长期激励所占的比重很大。目前，美国有50以上的公司制企业使用长期激励计划。美国规模100亿美元以上的大公司，其首席执行官的薪酬构成是：基本年薪占17，奖金占11，福利计划占7，长期激励计划占65。,关于中国奖金的发放,1、改革初期，奖金一度成为调动积极性的主要因素； 2、管理者逐渐发现

4、，忽视思想工作、单纯的奖金等物质刺激，对积极性的调动作用越来越不理想； 3、有的企业背上沉重的奖金包袱； 4、有的企业发奖金不仅没有调动积极性，反而影响积极性。,让他拥有整个地球照样没有积极性,薪酬体系,薪酬系统,硬薪酬系统,软薪酬系统,硬薪酬,薪酬主系统,薪酬辅系统,工资 奖金 津贴、补贴 利润分享 净资产增值分享 股票增值分享 股票增值 职位消费货币化,福利及福利措施 教育培训 劳动保护 医疗保障 社会保险 离退休保障 带薪休假 旅游休假 职业指导,软薪酬系统,工作有趣、愉快 工作具有挑战性 有成就感 能发挥才华 有发展的机会和空间 有晋升和奖励的机会 有相当的社会地位 有荣耀的头衔,能力

5、强且公正的领导 合理的政策 融洽的工作氛围 志趣相投的同事 恰当的地位标志 舒适的工作条件 弹性的工作制 便利的交通通讯,社会效益好 企业有品牌 企业文化和 价值观被社会认可 企业规模大 经济效益好 企业的产品 受到社会公认 企业的产品和 服务属于前沿,工作本身,工作环境,企业形象,薪酬管理的良性循环,合理化的 薪酬管理,消除员工 不满意,稳定劳 资关系,留才,知识技能 与日俱增,生产力日 益提高,达成组织 整体目标,组织支付 能力足够,典型工资类型及特征,三种薪酬模型的比较,如何用薪酬激励人-Equity(公平、均衡）,外部均衡性 企业工资水平与市场相比标准应达到企业战略要求的市场定位。 内

6、部均衡性 岗位工资水平与岗位价值成正比。 个体均衡性 同一岗位上的个体，工资可以有所不同。,岗位测评要素（针对管理人员）： 对企业的影响（如果干坏了后果多严重）；任职资格（学历、经验）；责任范围（独立性）；解决问题难度（复杂程度）；监督管理（人数、层级）；沟通技巧（对外、对内、难易）；工作环境（恶劣与否）,以岗定级 以级定薪 以人定岗 以业绩定奖金,中国人才管理困境,挑战： 知识员工管理与生产力提高 现实： 1、找不到 2、留不住 3、用不好 4、激不活,21世纪人力资源管理面临的最大挑战,怎样提高知识工作者的生产力，怎样对知识工作者进行管理，是企业在21世纪面对的最大挑战。 21世纪对管理的

7、挑战德鲁克,东方电子,东方电子，采用高工资战略。本科、硕士、博士的工资分别是2500元、4000元、10000元； 最近，他们又将标准提高到4000元、6000元、12000元； 近几年，吸引了大量人才；,海尔,海尔，采用的是高文化战略； 工资收入，本科生1000元左右，硕士2000元左右，博士6000元左右。 商用空调事业部人力资源部培训科长，月总收入2000元左右，工作时间12个小时； 近几年，也吸引了大量人才。,IT企业,我国计算机行业的某知名企业，自99年以来，每年招收100多名大学生，截止2009年，十年间共进大学生1800多人，但是，企业职工总数与99年相比，几乎没有增长。而每年离

8、退休职工约2030人。,咨询企业,我国某著名咨询企业，创业于1997年，13年间共跳槽1000多人，平均每年近100人，而员工总数不过100人。（最多时是200人），几乎每年都有副总辞职，另谋发展； 流出人员中在企业的服务时间平均不足半年； 在流出人员中，大部分是能够独立承担项目的人员，约占78%；,麦肯锡公司,近三年内，员工流动率最低的一年是17%，最高的一年是22%。 面对20%的员工流动率，总裁却说“正常”,传统企业,在一般传统企业中，主动离职人员的数量，具有一个明显的规律：知识水平越高，主动离职率越高。（数据略）,知识水平,主动离职率,传统企业,员工的激励也存在问题 以体能劳动为主的传

9、统企业内，例如：建筑公司的民工，对老板的领导作风、价值观、对事业的理想等基本上不予考虑；有时，甚至基本的自尊需要和安全需要都无法满足，但是只要工资收入高，就甘心干下去。,高知识企业,以智能劳动为主的高科技企业，例如：IT企业和咨询企业，员工除了关心经济收入外，也很重视自己的自尊需要、社会需要、甚至自我实现需要的满足；不仅如此，他们对老板（管理者）的理念、价值观、事业的理想也非常重视。,问题的提出,1、海尔的工资比东方电子低一倍，对人才的吸引力并不比东方电子小，为什么？ 2、与一般行业相比，IT行业、咨询行业中的员工流动率要高出许多，为什么？ 3、在传统企业内，随着知识层次的提高，员工流动率也有

10、提高的趋势，为什么？ 4、知识水平越高的员工，越有“绝活”的员工，越“难管”，为什么？,？,人才管理问题症结与解决思路,问题症结： 缺乏对智力资本及其表现结果的公正酬赏 解决思路： 科学、合理地评鉴知识型员工的智力资本及其绩效结果,您真的了解您的员工吗？,员工个性差异-气质差异,胆汁质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性高，反应的不随意性占优势，外倾性明显，情绪兴奋性高，抑制能力差；反应速度快，但不灵活。 多血质：感受性低而耐受性较高，不随意的反应性强；具有可塑性和外倾性；情绪兴奋性高，外部表露明显，反应速度快而灵活。 粘液质：感受性低而耐受性高，不随意的反应性和情绪兴奋性均低；内倾性明显，

11、外部表现少；反应速度慢，具有稳定性。 抑郁质：感受性高而耐受性低，不随意的反应性低；严重内倾；情绪兴奋性高而体验深，反应速度慢；具有刻板性，不灵活。,知识型员工的特点,自主性 劳动具有创造性 劳动过程很难监控 劳动成果难以衡量 较强的成就动机 蔑视权威 流动意愿强,哦，原来这么有个性啊,员工“跳高”的十大原因：,企业制度不规范，管理不善 直接领导的各种因素-领导培训 工作收入低、福利差-员工存款计划 工作压力太大 个人才能无法发挥、升职无望 同工不同酬、分配不公平 恶犬 缺乏领导的重视以及相应人才成长环境 个人创业 有比本企业更好的机会选择,知识员工的有效激励因素-留人技巧,职业生涯规划，导师

12、制“232”模型 非现金收入-工作有成就感、学习机会、晋升机会 同事间的关系融洽，工作时心情舒畅 领导的信任与器重 表扬+艺术批评+鼓励 爱情激励，家庭和睦 参与管理、股份或者期权 延期支付、提前支付 合理的人员流动（升迁或流出）,那么您了解批评的艺术吗？,汉堡原则+BEST原则,Behavior description (描述行为） Express consequence （表达后果） Solicit input （征求意见） Talk about positive outcomes （着眼未来）,知识型员工的激励管理策略,提供一种自主的工作环境，使知识型员工能够进行创造和革新 实行弹性工作

13、制，使工作方式更加灵活多样 强调以人为本，实行分散式管理而不是等级制的管理 重视知识型员工的个体成长和职业生涯的发展,用工作满足员工需要的措施,一定要抓住主导需要哦,奋斗目标-实行人本管理,建立“自我”与“超我”有机结合的激励机制 创造管理制度与企业文化并重的管理环境 将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上 注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发 最重要的是“理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展”,人本管理宣言（一）,人本管理不是管理制度，不是管理技术，不是调动职工积极性，不是关心职工的生活，甚至也不是提高职工的素质。它不是目前许多人谈到人本管理

14、时所想到的任何具体措施，不是许多企业为提高效率而实行的新办法，更不是某些人发明的新口号。,人本管理宣言（二）,事实上，人本管理是从管理理念、管理制度、管理技术、管理态度直到管理效益的全面转变，它是涉及管理者和全体员工心理与行为的彻底的思想革命、观念更新与理念提升。,人本管理宣言（三）,在人本理念指导下，管理者不再把员工作为管理的对象，而是战友和同盟军。管理者对员工的态度将发生根本的转变，真正从心底尊重员工，相信每一个员工都能把工作做好，具有做最佳员工的内在原始冲动。而影响员工达此目标的主要因素不是员工自身，而是管理者提供的管理环境和对员工的正确了解与恰当使用。为此，他们将致力于管理环境的优化，

15、致力于员工思想的沟通、素质的提高和潜能的开发，致力于管理体系的设计与实施，致力于企业文化的塑造，致力于职工需求的满足。,人本管理宣言（四）,这种情况下，职工的行为将发生根本的改变：职工不再因害怕惩罚而被迫工作，也不再因期望奖励而向管理者展示积极性，蕴藏在职工心理深处的价值实现感、成就欲、事业心、自尊、自爱、自强心理与主动性、创造性，将自然地倾泻出来。他们将自觉与管理者一道，把工作做得尽可能好。企业和员工将得到共同的发展。,SECTION 2：人力资源开发的主要途径-培训,培训（Training）与开发（Development）在英文中是两个既相联系又相区别的词： Training是企业向员工提

16、供所必需的知识与技能的过程； Development是依据员工需求与组织发展要求对员工的潜能 开发与职业发展进行系统设计与规划的过程。 两者的最终目的都是在于通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。 培训开发系统是企业人力资源管理体系的子系统，作为该系统的重要组成部分，它与其他人力资源管理模块之间存在密切的联系。,概念,人力资源开发的途径： 家庭教育 学校教育 社会开发 组织开发 自我开发,培训与开发是调整人与事之间的矛盾，实现人事和谐的重要手段。 培训与开发是快出人才、多出人才、出好人才的关键。 培训与开发是调动员工积极性的有效方法。 培训与开发是建立优秀组织文化的有力杠杆。 培训与开发

17、是企业竞争优势的重要来源。,培训与开发的必要性,任职资格管理体系一方面为培训开发工作确定培训需求提供了依据，并且为企业建立分层分类的培训课程体系提供了帮助，另一方面为企业设计员工的职业生涯规划提供了跑道，并且描绘了各种跑道的长度和阶梯。反过来，企业的培训与开发工作为员工获得任职资格等级晋升与职业化行为能力的提高，以及职业生涯发展提供了外部条件。,关系,培训开发体系,任职资格管理体系,培训开发的几组关系,关系,人力资源规划指导企业培训开发活动的实施，反过来人力资源规划的某些内容需要通过培训开发活动来执行。,培训开发体系,企业人力资源规划,关系,培训开发体系,绩效考核与管理体系,绩效考核结果以及绩

18、效改进要点是确定员工培训开发需求的重要信息来源之一，而培训开发活动的根本目的就是为了改善绩效状况，其实施效果好坏将直接通过员工的工作行为表现出来，最终作用于员工的绩效结果，因而，绩效考核结果以及绩效管理面谈（行为）是检验培训开发活动有效性的重要手段。,两者虽然没有直接的联系，但是培训开发活动所导致任职资格等级变化以及工作绩效改变，将间接作用于薪酬与福利。同时，作为外在薪酬的表现形式的培训与开发项目对于激励员工、提高工作满意度和薪酬满意度有着极大的积极作用，培训与开发不仅仅只是员工的一种福利形式，也是员工和组织共同发展的原动力，已经被越来越多的企业设计到整体薪酬包之中。,关系,培训开发体系,薪酬

19、福利体系,理论联系实际，学用一致的原则。 知识技能培训与组织文化培训兼顾的原则。 全员培训和重点提高相结合的原则。 严格考核和择优奖励原则。,培训与开发的原则,一、传统培训方法,1. 讲授法 是一种比较传统模式的培训方法，也称课堂演讲法。在企业培训中，经常开设的专题讲座就是采用讲授法进行的培训，适用于向群体学员介绍或传授某一个单一课程的内容。,优缺点,可实施于多名学员，不必耗费太多的时间与经费。 由于在表达上的受到限制，因此受训人员不能主动参与培训，只能从讲授者的演讲中，做被动、有限的思考与吸收。 适宜于对本企业一种新政策或新制度的介绍与演讲、引进新设备或技术的普及讲座等理论性内容的培训。,适

20、用范围,2.视听法 运用电视机、录像机、幻灯机、投影仪、收录机、电影放映机等视听教学设备为主要培训手段进行训练的方法。,3. 现场个别培训 强调耽搁的一对一的现场个别培训是一种传统的培训方式，又称为“师傅带徒弟”式培训。具体的做法是，受训人员紧跟在有经验的员工后面，一边看，一边问，一边做帮手，通过观察何实践来学习工作程序。,4. 行为示范 是指向受训者示范演示关键行为（即完成一项任务所必需的一组行为），然后给他们实践这些关键行为的机会的学习方法。这一方法的理论基础是社会学习理论。,优缺点,可以让受训者在很短的时间内学会某种技能或技巧，并能立即应用于实际工作中 。 可能造成受训者机械模仿所学的关

21、键行为，在实际工作中不会灵活运用。 比较适合于与行为有关的某种技能或行为的学习，而不太适合于知识的学习。,适用范围,5. 讨论法 对某一专题进行深入探讨的培训方法，其目的是为了解决某些复杂的问题，或通过讨论的形式使众多受训人员就某个主题进行沟通，谋求观念看法的一致。,适用于以研究问题为主的培训内容，对培训员的技巧要求很高。比较适于管理层人员的训练或用于解决某些具有一定难度的管理问题。,适用范围,二、现代培训方法,现代培训方法主要表现为体验法。体验法就是要求受训者积极参与培训的方法。这种方法可使学习者亲身经历一次任务完成的全过程，或学会处理工作中发生的实际问题。 企业中经常使用的体验法包括角色扮

22、演、仿真学习、案例研究和游戏法。这些方法主要是让受训者通过亲身体验学会在工作中可能用到的某些技能或行为。,1.角色扮演 最常用的方法就是让受训者根据简单的背景资料（如剧本或规定的情景）扮演分配给他们的角色。,优缺点,1.具有互动性和行为性2.教会受训者换位思考3.重塑或改变受训者态度或行为。 1. 获得的情景信息比较少，不利于扮演者的正确参与2.主观反应直接影响培训效果3.不适用团队精神的开发4. 限制了发挥空间和创新行为5.对培训者和受训者都有比较高的要求。 可以应用于人际关系的培训和行为领域的培训中，不仅用于培训生产和销售人员，而且更适合于各层次的管理人员的培训，特别适合矫正管理者或者营销

23、人员的行为。,适用 范围,2. 仿真学习 是对现实的工作情形或环境进行模拟的培训方法，受训者的决策结果可以放映出如果他在真实的工作岗位上工作会发生的真实情况。这种方法需要向受训者提供和工作情景相类似的设备、仪器及器材帮助培训，所以需要开发模拟器，即员工在工作中所使用的实际设备的复制品。,优缺点,1、避免风险和实际损失 2、增强受训者的信心 开放模拟器的费用高，对模拟器的仿真程度要求高而且需要不断更新。 它特别适用于生理或物理反应等方面的培训，如飞行员和宇航员的培训、驾驶员或者昂贵机械的操作。,适用 范围,3. 案例研究 是通过描述一个成功或失败的事件，或者是故事，让学习者分析哪些是正确行为，哪

24、些是错误行为，并提出其他可能的处理方法的学习方式。,优缺点,1、调动了受训者的学习主动性。 2、能够集思广益。 3、培养团队合作精神。 1、与真实情况相差甚远；2、需投入较多的人力、物力和时间，需有相关的技能和经验。 3、需较多的培训时间。4、过分重视过去发生的事情，也使培训者的角色受到了限制。 高级智力技能的开发；适合于培训管理者、医生、律师和其他专业人员。,适用 范围,4. 商业游戏 是由两个或更多的参与者在遵守一定规则的前提下相互竞争着达到预期目标或者是众多参与者通过合作克服某一困难实现共同目标，要求受训者在游戏中收集信息、进行分析和进行决策。,优缺点,1.能比较好地激发受训者的积极性

25、2.充分发挥自己的想象力3.有利于营造团队 4.理解和记忆深刻 1.将现实过分简单化2.容易使人缺少责任心 3.比较费时间，过分强调决策的数量方面。 可以适用于各种管理开发，尤其是高层管理者的开发；也适合人际能力的提高，也特别适合以财务为衡量目标的培训。,适用 范围,员工培训与开发主要分职前培训和在职培训两大类。 职前培训的目的是让员工尽快适应企业组织的工作环境，而在职培训涉及员工应该具有何种技能，以及如何提高受训人员的执行能力，提高劳动生产率，防止公司里各层次人员工作技能的退化。,职前培训的内容,1.公司的标准，行为规范、期望、传统与政策2.需要学习整个公司和当局所期望的态度、价值观和行为规

26、范3.工作中技术方面的问题。,在职培训要求培训者是有经验的、接受过如何进行正确的指导技术培训的员工。一项研究显示，主管、同事所进行的在职培训的效果比人力资源开发者所进行的在职培训的效果差一些；如果要让在职培训有效，高层管理者应该对这一制度提供支持。,在职培训,培训开发系统运作图,人力资源培训与开发系统模型,现代企业的培训与人力资源开发体系设计往往包括两大核心、三个层面、四大环节，此模型构成了关于培训的整体结构。,两大核心基于战略的职业生涯规划 设计这一系统模型的两大核心要点是，既要考虑企业战略与经营目标对人力资源的要求，又要切实考虑员工的职业生涯发展需求。,人力资源培训与开发系统模型,三个层面

27、人力资源培训与开发系统模型 制度层、资源层和运营层。制度层面涉及企业培训开发活动中各种制度；资源层面描述了构成企业培训开发系统的各种关键要素，运营层面主要从实践的角度来介绍企业培训与开发机构的工作内容与流程。,四大环节 四大环节描述了企业培训开发机构组织一次完整的培训开发活动所必须经过的一系列程序步骤，即培训需求分析、培训计划制定（主要是培训课程与教材设计）、培训活动组织实施以及培训效果评估。,企业培训系统流程图,收集、整理培训需求信息,选择和开发需求信息收集工具和方法,可主要根据以下几点选择需求信息方法： 1、评估的目标是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训需求。 2、目标人群的特点、规模

28、以及在组织运营中的重要程度。 3、对培训的抵触程度。 4、所需要资料的类型。,通过档案资料收集培训需求信息,信息的主要来源渠道：（1）来自于领导层的主要信息；（2）来自于各部门的主要信息；（3）来自于外部的主要信息；（4）来自于组织内部个人的主要信息。 收集的主要信息内容：（1）组织决策者的指导性文件；（2）培训信息库的外部培训信息；（3）专业培训顾问的培训信息；（4）市场营销部门的顾客反馈信息；（5）人力资源部门的人员招聘、调动等信息；（6）财务部门的经营损耗信息；（7）生产制造部门的生产情况；（8）新事业开发部门的信息；（9）组织决策者的组织目标和战略规划资料；（10）人力资源部门关于各部

29、门内工作职能和每个岗位工作职能的描述；（11）人力资源部门关于员工绩效考核报告；（12）各部门的具体工作计划；（13）培训部门备存的关于以往培训情况的记录性资料；（14）关于员工行为评估的备存资料。,培训需求的调查表可分为两部分，一张表格用来探索培训与企业/部门目标之间的关联即“部门培训需求调查表”，另一张用来确定各部门的需求项目后，针对各职位设定“职位培训需求表”。,培训需求信息的调查与收集,培训需求信息收集的应用工具,培训需求概况信息调查工具； 态度、知识和技能需求信息调查工具； 课程选择式调查工具； 外部培训机构或培训经销商、服务商调查工具。,培训需求信息收集方法,面谈法 是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需求培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来抱着一种什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念等方面的需求而进行面谈的方法。面谈法有个人面谈法和集体会谈法两种具体操作方法。,可以充分了解相关方面的信息；可以推心置腹地和培训对象交谈其工作情况以及个人发展计划；进行双向交流；有利于培训双方相互了解，建立信任关系；更深刻地认识到工作存在的问题和自己的不足。 需求较长的时间；面谈对培训者面谈技巧要求高。,优缺点,培训需求信息收集方法,重点团队分析法 是指培训