学习型组织学习资料三合一

1、如何创建学习型组织思路、举措、方法、工具开篇的话 为什么要花费精力建立学习型组织当代管理大师彼得圣吉在第五项修炼一书中首先提出这一著名论断未来成功的企业，将是“学习型组织”，即能够设法使各阶层人员全身心投入、又有能力不断学习的组织。当今世界各地的顶尖企业，如杜邦、英特尔、苹果电脑、联邦快递、加拿大皇家石油、汉诺威保险公司等著名企业主动要求并赞助麻省理工学院成立学习型组织的学习中心，希望自己的企业能在麻省理工学院学习中心的辅导下，脱胎换骨成为“学习型组织”。荷兰和新加坡等一向以资讯灵敏、效率高、反应快著称的政府部门也大力推广学习之风。我国从十余年前引进学习型组织管理理论，到当今普及学习型组织管理

2、知识，管理科学理论界和各级各类企业正以前所未有的激情和热情涉足、参与乃至投身于创建学习型组织的理论探讨和实践应用之中。党的十六大明确提出要“形成全民学习、终身学习的学习型社会,促进人的全面发展”。党的十七大不但提出要建设学习型社会，而且提出要建设学习型政党。在中央的倡导和带动下，从中央到地方，从党内到社会，一个建设学习型政党、学习型社会的热潮正逐渐到来。2008年10月29日，公司召开创建学习型组织动员大会，王银成总裁亲自做了题为深入推进学习型组织建设，不断提升公司综合竞争优势和可持续发展能力的报告，强调深入推进学习型组织建设的重要意义，明确加强学习型组织建设的目标和主要工作任务。王银成总裁指

3、出，建设一流公司必须大力创建学习型组织，将学习型组织的“五项修炼”与公司发展实际紧密结合。通过35年，甚至更长的时间，真正把中国人保财险打造成具有深厚而独特文化底蕴，个性鲜明和卓越竞争实力的一流公司。为推动学习型组织创建，总公司下发了创建学习型组织工作指导意见，进一步明确了意义、目的和具体部署。总之，创建学习型组织要努力做到“把握体系、吃透精髓、精通原理、掌握工具”，结合工作实际把这个理论落到实处。第一讲 学习型组织理论要点和特征一、什么是学习型组织彼得圣吉指出，学习型组织是这么一种组织，“在其中，大家得以不断突破自己的能力上限，创造真心向往的结果，培养全新、前瞻而开阔的思考方式，全力实现共同

4、的抱负，以及不断一起学习如何共同学习”。自圣吉提出新的管理理念学习型组织以来，很多专家、学者也对学习型组织进行了深入研究，并从各自不同的哲学观或学科的角度对学习型组织进行了描述，他们希望对学习型组织给出更准确、更全面的定义。例如：加拿大学者鲍尔沃尔纳曾对学习型组织做过一段精辟的论述:“学习型组织就是把学习者与工作系统地、持续地结合起来，以支持组织在个人、工作团队及整个组织系统这三个层次上的发展。”管理学家罗宾斯对学习型组织做出如下定义：“学习型组织就是在发展中形成了持续的适应能力和变革能力的组织”。他从另一个角度揭示了学习组织的实质适应能力，学习型组织就是教会组织如何适应环境，生死存亡的规则是

5、适应就生存，不适应就淘汰，组织也是一样，组织也是有生命的，适应就生存，不适应就不能够生存。学习型组织创建的实践大师普里姆库马对学习型组织是这样定义的：“能够不断加强个体和团体的能力来创造他们最渴望的绩效的这样的组织”。强调增强个体和团体的能力，这个定义揭示学习型组织是具有强大能力的组织，即强大解决问题能力。我国台湾学者杨硕英近年来致力于介绍和推广圣吉的学习型组织理论，并在这方面有不少自己的看法和心得，他认为圣吉所希望建立的学习型组织，是一种不同凡响、更适合人性的组织模式，它由学习团队形成社群，有着崇高而正确的核心价值、信念和使命，具有强劲的生命力与实现梦想的共同力量，不断创新，持续发展。在其中

6、，人们胸怀大志，心手相连，相互反省求真，脚踏实地，勇于挑战极限，不固守过去的成功模式，不为眼前近利所诱。同时以令成员振奋的远大共同远景，以及与整体动态搭配的政策和行动，充分发挥每个人的潜能，创造超乎寻常的成果，从而在学习中体悟工作，追求心灵的成长与自我实现，并与周围的世界产生一体感。此外，“学习型组织是指善于获取、创造、转移知识，并以新知识、新见解为指导，勇于修正自己行为的一种组织”，这是从知识管理角度的阐述。“系统地看，学习型组织是能够有力地进行集体学习，不断改善自身收集、管理与运用知识的能力，以获得成功的一种组织”，强调知识的运行和管理。综合各种说法，我们认为，所谓学习型组织，即：组织通过

7、设计和创造有利于组织中的团队和个人学习的组织制度、机制和文化环境，以及各种物质技术条件，并引入和创新以五项修炼为重点的一系列科学的学习方法和工具，以造就组织强大的学习能力进而获得领先的学习速度。这种具备强大的学习能力的组织能够敏锐地观察到内外环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获信息，管理和运用知识，从而增强组织群体解决问题，迎接未来的能力。对外部环境各种变化进行及时有效的应对和调整，使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形态。二、学习型组织的理论要点和特征（一）学习型组织是最前沿的管理科学理论近百年来管理理论获得极大的发展。从经典管理理论、行为

8、科学理论到现代管理理论，数十种学派与流派在历史渊源和内容上相互影响、交错，又各具特色。1管理运动2泰勒的科学管理理论3吉尔布雷恩夫妇的动作研究4韦伯的组织理论5闵斯特伯格的工业心理学思想6法约尔的一般管理理论7梅奥的人际关系理论8巴纳德的系统组织理论9勒湿的领导风格类型理论10马斯洛的需要层次论11团体力学理论12斯金纳的强化理论13阿吉里斯的“不成熟成熟”理论14坦南鲍姆的领导行为连续体理论15戴尔的比较管理经验研究16麦格雷戈的人性假设与管理方式17利克特的管理新模式18布莱克的管理方格论19西肖尔的组织效能评价标准20亚当斯的公平理论21菲德勒的权变管理思想22赫茨伯格的双因素激励理论2

9、3本尼斯的组织发展理论24麦可利兰的成就动机理论25波特和劳勒的期望激励理论26弗鲁姆的期望理论及管理决策新思想27杜拉克的有效管理者研究28伯法的管理科学学派29西蒙的管理决策学派30明茨伯格的经理角色学派31威廉大内的Z理论32波特的竞争战略研究33沙因的组织文化研究34学习型组织理论35企业再造彼得圣吉研究团队运用系统动力学的理论，从提出创建学习型组织的第五项修炼起步，陆续推出学习型组织构建模型、持续变革的挑战等理论研究与实践指南，并结合不少先进公司的组织学习实践，取得了令人瞩目的成果。系统动力学是一门交叉学科，若从管理领域去追溯其历史渊源，显然它是汲取各种管理学派经典学派、行为学派、系

10、统理论学派和定量学派的精髓，加以提炼、升华的结晶。在过去的10多年中，系统动力学在理论与应用研究两方面有数项重大发展。其中两项是紧密相连的，一是丰富与完善了系统思考；二是以系统思考为核心辅以其他四种修炼技能，并在进一步汲取行为科学的超Y理论与Z理论（见附注）、社会系统学、经验主义和权变理论的精华的基础上，发展了全新的学习型组织理论。它是管理理论经近百年的发展，由经典管理理论的基石科学管理到西方现代管理理论中，在人类进入知识经济社会的一项重要成就与突破。（二）学习型组织是以人为本的管理的最高形态人本管理有三个特点：一是指在企业管理过程中以人为出发点和中心的指导思想。二是管理活动围绕着激发和调动人

11、的主动性、积极性和创造性来展开。三是致力于人与企业的共同发展。人本管理解决了企业的发展依靠谁和为了谁的问题，注重企业与员工的和谐共同发展。学习型组织融汇了东西方管理文化之精华，突出人的地位，强调人是企业的主人和灵魂。把人作为组织的重要财富，积极为个人创造学习与发展的条件，着力实现人性化管理，把以人为本、促进人的全面发展作为价值取向，着力于把人培养成为能系统思考、不断自我超越、改善心智模式、在共同愿景下全面发展的“学习型的人”,倡导企业以人性和人文的情怀对待员工，员工以学习和创造的态度对待工作。着眼于人力资源的开发、综合素质的提高，强调终身学习、团队学习、全员学习、全过程学习，工作学习化，学习工

12、作化，创造时时学习、处处学习的良好氛围，使人在学习中不断成长、发展。（三）学习型组织是具有强大的组织学习能力的组织组织学习是一个系统化的、持续的集体学习过程，是组织里的个体通过各种途径和方式，不断地获取知识、在组织内传递知识并创造出新知识，以增强组织自身能力，带来行为或绩效改善的过程。1组织学习的条件（1）组织学习不同于个体学习，是一个集体活动的过程；（2）组织学习应该是有目的的，不是随意的、自发的，应与组织的运作与发展紧密相关；（3）组织学习必须能对组织行为或绩效改善产生影响。2组织学习的步骤可以分为三个步骤：一是知识获取，知识的获取不仅来自于系统外部，而且还包括重新整理、修改以前的知识体系

13、。二是知识分享，指通过在组织内部传播和共享，促进学习并产生新的知识或理解的过程。三是知识利用，开发和形成的新知识在组织内得到普及，在新环境下得到利用，开始改变组织的行为，并带来业绩的提高。3组织学习的类型从不同角度来看，可将组织学习划分为不同类型：从学习活动来看，组织学习活动可以归纳为五种类型，即系统地解决问题、试验、从过去经验中学习、向他人学习以及在组织内传递知识。从知识流程来看，组织学习包括知识的获取、传播、解释、赋义、记忆存储与使用等环节。从学习的深度来看，组织学习包括从局部调整到彻底改革之间各种类型。小到在生产工艺上的一点改进，大到进行战略调整、过程重组、组织变革，都是组织学习的结果与

14、表现。从学习的渠道、方法来看，可将组织学习分为内部学习与外部学习，从行动中学习与从过去经历中学习，直接学习与间接学习等。从学习范围来看，组织学习包括个体学习、团队学习、组织学习、联盟学习等不同层次。其中，主体是团队学习，基础是个人学习。4组织学习机制（1）学习工作化和工作学习化。组织学习机制是学习型组织的核心组成部件。它不仅包括个体学习、团队学习与整个组织学习三个层次，而且包括适用于组织学习各个层次的理论、方法与技术。在学习型组织里，“学习”不同于在校学习，不同于对书本知识的掌握，而是与工作密切结合的，“学习是工作，工作是学习”，“是用工作育人”。“学习”与个人行动和组织行动无法割裂开来，它所

15、强调的是组织的学习，是在工作中的“动态”的学习，是质疑、搜寻、吸收、比较、思考、升华、再造、共享的过程；是全方位地带着问题、带着需求去求知、去探索、去创新，是一种共同学习。A：学习工作化。学习工作化，就是指将学习当做工作来对待，不断地学习，即时学习，全程学习，对待学习有目标、有计划、有措施、有检查。把学习内容与实际工作相结合，把自己从事的工作当做学问来学习、研究。学习工作化的学习形态是多样化的，但吸收、反思、互动、共享是最主要的四种基本形态。吸收。吸收的核心是借力提升。就是积极吸收与工作密切相关的新的先进的知识、技术、信息和管理理论，为我所用，以此不断提升自身的管理能力和技术水平，并不断丰富企

16、业的“知识库”。成功的企业，都是非常注重学习吸收的。通用电气前总裁韦尔奇曾说过这样一段话：“很多年前，丰田公司教我们学会了资产管理，摩托罗拉和联信推动了我们学习六个西格玛，思科帮助我们学会了数字化。这样，全世界的商业精华和管理才智就都在我们手中，而且，面对未来我们也要这样不断追寻世界上最新最好的东西，为我所用。”反思。反思的核心是系统思考。反思要求我们养成一种边工作、边思考、边总结、边提高的习惯，学会及时发现问题，提出对策，而不是对问题麻木不仁或相互推卸责任。创建学习型组织首先要把反思文化建立起来。下图是学习型组织通过反思学习的模型。工作学习模型反思就是在发现问题的时候，不是互相推诿和埋怨，而

17、是找出自己的责任，认真总结教训。决策层要进行决策反思，反思以后修正决策、开始行动。行动也要有行动反思，执行层要进行行动反思，学习型组织理论认为决策反思、行动反思是最重要的学习。互动。互动是指团队中的相互学习、相互交流，对科学问题的互相追根究底，互动的核心是团队学习，就是在企业的上下级之间、班组部门内外等多层面形成一种良好的沟通、交流氛围，形成一种人人参与、相互推动、有组织而又无边界的局面。互动的本质是人的智慧的碰撞和积聚，每个成员的见解、信息和观点都能呈现出来。互动的主体是员工。互动的目的就是让企业的每一个“细胞”都动起来，在不断学习、思考中，最大限度发挥企业的智慧。共享。共享的核心是聚集优势

18、。就是在企业内做到知识、技术和信息共享，显性知识与隐性知识共享。显性知识是指公开的公众可以获取的知识。条理化的，书本和数据库能查阅出来的系统化的知识。隐性知识是指没有系统化的，处于经验形态的知识，是一个人多看、多听、多实践、多实验、多“悟”的产物，是最接近于经营活动过程的员工的私人信息，是形成企业核心能力的最重要的组成部分。因此，对生产实践过程中的学习和学习心得共享，是形成企业核心竞争能力的最有效的途径。实现知识共享，需要应用好吸收、反思、互动的成果，需要引入“知识管理”的理论和方法，把大量有用而又分散的知识进行整理、把隐性知识显化出来，使“最恰当的知识”能在“最恰当的时间”传递给“最恰当的人

19、”。B：工作学习化。就是把工作当做学习和研究的对象，在工作过程当中探索发现，用所获取的知识解决工作中的问题，在工作中有所发现，有所创造，有所前进，不断发现问题、研究问题和解决问题。其实质是创造性的开展工作，用学习和研究的态度对待工作，学习型组织倡导管理者是培训师，管理者是学术带头人。在这个过程中学习行为、个人乐趣和工作价值得到统一。有效地发现、研究和解决问题，在这个过程中真正获得组织期望的工作绩效。工作学习化是一种观念。就是把工作的过程看成学习的过程、创造的过程。内在价值提升的过程、实现理想的过程、快乐生活的过程。工作学习化满足了员工的精神层面的需求。工作学习化使员工的工作内容更加丰富，相关技

20、能提升更快，通过工作过程本身得到的满足感、成就感增加。实践工作学习化，倡导创造性地工作。创造性工作的过程必然是一种创造性学习的过程。创造性学习是一个人或一个企业成长、进步、发展的最佳阶梯，凡学有所成，事业有成者，皆得益于创造性学习的习惯。倡导追求工作的“内在价值”。工作的“内在价值”是一种高层次的精神追求，它既包含着责任、义务、真诚、善良、和谐等高尚的人格品质，也包含着创造在岗位实现、理想在岗位闪光、价值在岗位体现的思想品质。它的境界不是为了工作而工作，而是为了提升人的生命价值，活出生命的意义。组织学习机制系统。组织学习机制包含的内容非常广泛。一般而言，包含（但不限于）知识的收集、加工与存储、

21、共享与交流、使用、再创造等过程以及如下一些系统：市场感知系统。学习由感知开始。学习型组织要求每一个员工都能敏锐察觉内外环境的变化，并及时将这些市场信号传递给组织内适当的层次，比如很多企业建立了竞争情报系统，就能够发挥这一功能。内部指挥控制系统与管理报告系统。在组织内部存在着向上的信息传递和向下的信息传递与执行过程。在这些信息传递的过程中，存在着信号衰减和屏蔽的问题。因此，彼得圣吉曾经指出，诊断企业是否健康的最简单方法就是观察“坏消息向上传达的速度”。如同人体一样，如果手被火烧到了却不能快速地把这个“坏消息”向上传递给大脑和中枢神经系统，这个人的“健康状况”可想而知。因此，内部指挥控制系统与管理

22、报告系统是组织学习机制的重要组成部分。组织记忆与知识存储系统。组织没有大脑，但组织确实具有记忆系统。在组织内部有很多存储知识的系统，除了显性的计算机数据库系统、文档系统以外，还有每个人的“大脑”，这是比计算机系统还庞大且功能强大的知识存储加工系统。另外，组织的记忆还凝固于组织的文化、理念、制度与观范以及隐含的心智模式之中。知识共享与团队学习系统。知识共享是组织利用收集、存储、加工过的信息，从而产生新的知识或技能的重要机制。对于组织学习而言，团队学习是一个非常重要的机制。智能决策系统。组织习得的知识会通过正式的与非正式的系统来辅助决策，从而将知识得以运用，并验证、修正习得的知识。合作系统。组织是

23、由很多个体组成的，组织的很多职能也必须由多个人一起执行才能完成，因此，合作是组织正常运转必不可少的要素，也是组织学习赖以开展的重要条件。因此，内部的合作系统（无论是正式的职责分工合作体系，还是非正式的合作网络）都是组织学习机制的重要组成部分。问题解决机制。有人认为学习的过程就是不断提出问题、解决问题的过程，解决问题也是组织学习活动之一，因此，问题解决机制也是组织学习机制的组成部分。（四）学习型组织既是理论更是科学的方法和工具学习型组织不仅是理论更是科学的方法和工具。学习型组织提供的方法和工具能教我们将学习型组织转化为实践，既能帮助我们学习和实践科学发展观，又有利于落实民主集中制。实践证明学习型

24、组织理论已成为在“知识经济”下指导构建各类新型组织，尤其是企业组织模式与管理模式的最有效的理论之一；学习型组织理论的广泛应用，必将在世界范围内普遍地建立起各种类型、层次和规模，最富创造力、生命力的学习型组织，必将为人类社会带来新的生产力和更高的社会经济效益，而这一理论本身也必将在广泛的实践中获得丰富、提高与发展。学习型组织理论既是一种管理理论，又是策略和工具；既是认识论，又是方法论；不仅指明学习型组织的内涵，更指出了系统思考、改变心智模式、共同愿景、团队学习和自我超越5种融为一体的修炼艺术与技能，包含“左手栏”、“推论阶梯”、“系统基模”在内的工具使这一理论切实可行和行之有效。（五）学习型组织

25、十大特征1从赚钱第一到人的发展第一。2从获取知识到运用与创造知识。3从个人学习到团队学习。4从改善具体的学习方法到改善心智模式。5从学习做事到学习做人。6从个人英雄到团队合作。7从被动适应到主动创造。8从局限思考到系统思考。9从封闭到开放环境、心境和思维的开放。10从物质驱动到文化驱动，包括愿景和心态改善。三、学习型组织工具五项修炼（一）第一项修炼自我超越：学习型组织的精神基础自我超越是以不断厘清和加深我们真心向往的事情的起点，集中精力、培养耐力，并客观地观察事实。这项修炼是组织中整体价值观的形成、组织成员对组织目标的认同、提高组织的学习能力的基础。实现自我超越的关键在于学会如何兼顾个人愿景和

26、清晰的现状。在这个过程中，我们内心会产生一种“创造性张力”，就其本质而言，张力就是寻求解决方法，解决这种张力最理想的办法是让现实更接近我们的愿望。（二）第二项修炼建立共同愿景：学习型组织的动力基础“共同愿景”，是指发自组织成员内心深处的共同愿望和远大景象，包括组织存在的价值、使命和目标、组织未来发展规划以及达到目标的手段。共同愿景的要素包括目标、价值观和使命感，来源于企业文化理论，建立共同愿景是典型的文化管理。对于组织价值观的形成，特别是组织凝聚力的强化具有重大影响。同时，这一修炼是组织目标形成和组织成员目标认同的必要前提。优秀企业的共同愿景举例：通用电气：“让人类的晚上和白天一样”诺基亚：“

27、科技以人为本”沃尔玛：“创造普通美国人的购物天堂”（三）第三项修炼改善心智模式：学习型组织的思维基础心智模式是我们对世界的看法，由我们自己建立并肯定，有时也会随我们自身的经历和推论过程发生改变。我们基本的信仰、观念和价值都是心智模式，每天，我们根据我们的心智模式做出决定和行动，但通常我们都不会意识到它的存在。列子一书中怀疑邻居“偷斧子”的故事，就是说明心智模式对认识事物影响的最生动例子。改善心智模式，对个人来说，打开通路，敞开心灵。对提高学习能力和智力水平具有重大影响；对组织来说，其作为整体的心智模式，可以大大提高组织的应变能力。（四）第四项修炼团队学习：学习型组织的方法基础团队学习，是学习型

28、组织的基本构建单位，是构建学习型组织的基本过程。在组织修炼中，团队学习是一种最基本的形式，改善心智模式、发展共同愿景、进行系统思考，以及在组织中超越自我，都必须通过团队学习来达到。主要表现为有组织的学习方式。主要作用在于使组织成员之间达成“完善的协调和一体的感觉”，它可以强化组织的思考能力、执行能力和应变能力等各种能力。最好的实证是优秀的体育团队。比如说NBA球队，专家分析，超强的球队之间最重要的不是友谊，而是一种团队关系。依靠个人的卓越和良好的团队合作，在球场上的配合，使团队产生登峰造极的表现。那种高度的默契，任何神奇的妙传或投射都可以发挥到不可思议的境界。（五）第五项修炼系统思考：学习型组

29、织的灵魂：五项修炼的基石系统思考是对事物、对象的全方位、全过程、全领域进行研究和思考的整体性的思维方式。它是“看见整体”的一项修炼，能让我们看见相互关联并非单一事件，因而是全方位的。它是运动地看问题的一项修炼，看见渐渐变化的形态而非瞬间即逝的事件，主要是研究动态性复杂，而不是细节性复杂，因而是全过程的。它是一套蕴涵极广的原理，跨越繁多的不同领域，如物理、社会科学、工程、管理等，因而是全领域的。系统思考是五项修炼的核心。它是学习型组织最重要的部分，它使我们以一种新的方式重新认识我们所处的世界。在第五项修炼学习型组织的艺术与实务中，作者刻意将第五项修炼系统思考放在其他四项修炼之上，这是因为系统思考

30、是整合其他各项修炼成一体的理论与实务。系统思考强化其他每一项修炼，并不断地提醒我们：融合整体能得到大于各部分总和的效力。五项修炼之间关系为：改善心智模式和团体学习这两项修炼是基础；自我超越和建立共同愿景这两项修炼是向上张力；系统思考是核心。“系统思考”需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“团体学习”、与“自我超越”四项修炼来发挥它的潜力。“建立共同愿景”培养成员对团体的长期承诺。“改善心智模式”专注于开放的方式，反思我们认知方面的缺点失误。“团体学习”是发挥团体力量，使团体力量超乎个人力量的总和的技术。“自我超越”则是不断反照个人对周围影响的一面镜子。第二讲 创建人保财险学习型组织实务学

31、习型组织创建是对我们战略目标深入系统思考的必然结果和必然选择，是公司适应发展环境的必然选择，是知识经济时代管理的必然选择。如何将人保财险真正创建成学习型组织，将学习型理论付诸实践是一个难题。只有结合公司实际，遵循学习型组织创建的内在规律，循序渐进地持续推进，一定会取得明显成效，实现公司管理升级。我们要将学习型组织理论和实务引入公司的运作，将学习型组织理论转化为制度、政策、流程、规则和行为，即内化为潜意识，外化为具体流畅的行为，久而久之实现公司文化的变革。一、公司学习型组织建设的相关部署公司学习型组织建设的目标是：以深入推进学习型组织建设为抓手，通过建设强大的组织学习能力，形成高效的持续创新机制

32、，构建卓越的解决问题能力，打造领先的经营管理品质，塑造鲜明的企业文化个性，培育一流的人力资源队伍，不断增强公司的综合竞争优势和可持续发展能力，有力推动公司持续、协调、健康发展。具体来讲，深入推进学习型组织建设，就是要建设三支队伍，提升四项能力。建设三支队伍，是要建立理论基础扎实、综合素质较高、管理能力较强的管理人才队伍；建立专业知识精通、专业技术过硬、创新能力突出的专业员工队伍；建立熟悉产品和客户需求、适应市场竞争需要、市场拓展能力强的销售人员队伍。提升四项能力，就是要通过建立各层级学习制度和良好的学习平台，加强知识的共享和沟通，不断提升学习能力；通过持续性的学习，开阔视野，拓宽思路，充分激发

33、员工在知识和专业技能上的创造力，不断提升创新能力；通过系统性的学习和思考，将学习成果应用于公司管理实践，不断提升管理能力；通过加强沟通交流，统一系统对发展问题的认识，增强对发展举措的认同和执行的自觉性，不断提升执行能力。公司下一阶段深入推进学习型组织建设的主要工作任务，包括以下五个方面：一要树立学习型组织理念体系。公司各级领导干部和广大员工都要积极参与学习，切实树立全员学习、终身学习和团队学习的理念。二要夯实学习型组织制度基础。建立管理、技术、销售等各类人员的学习制度，不断改进学习形式和学习方法；进一步完善教育培训管理制度，建立教育培训投入产出评价机制；将学习成效与考评机制挂钩，逐步建立与学习

34、型组织建设相联系的考核评价制度。三要打造学习型组织管理平台。在明晰职责的基础上，简化优化管理流程，积极构建公司内部的知识信息沟通传导机制，有效实现信息开放和信息共享，为深入推进学习型组织建设创造良好的管理基础。四要培育学习型组织企业文化。积极创造良好的学习环境，倡导学习工作化、工作学习化，在公司内部形成一种尊重知识、尊重人才的浓厚氛围，鼓励员工挑战传统、加强创新，将学习成果大胆运用于工作实践，为公司发展注入强大动力。五要完善学习型组织技术保障。充分依靠网络、多媒体等现代技术手段，加强内部的沟通交流，加大知识技术的引进力度，不断提高学习型组织建设的实际效果。二、认真推行九大策略（一）实施三大核心

35、举措引入学习型组织的理念、方法和工具教育培训体系，建设“工作学习化、学习工作化”的运行机制。1继续深化并大力推广“三合一”工作学习化模式。“三合一”是集“工作课题研究、培训课程开发、师资培养提高”于一体的学习（工作）模式，是打造“学习工作化，工作学习化”学习（工作）机制的基本平台，是实现培训体系创新升级的关键所在。完善“三合一”工作学习化模式，使之规范化和长效化，使之成为各级公司、各类团队研究和解决挑战性问题的基本机制，宣导和传播各项重大部署和重要决策的主要渠道。确定课题是确定问题所在的过程，课题研究过程是管理者带头对问题研究和系统思考的过程，是团队学习、头脑风暴、标杆学习法等工具都会自觉加以

36、运用的过程，将课题向相关人员传播的过程也是公司管理者和各级培训师培养锻炼的过程。这个机制也是致力于创建解决问题式的教育培训模式，是教育培训创新升级的重要举措。将做到“三合一”植入公司的运作，实现了学习和工作、培训和公司发展交汇融合的关系。每个岗位、团队都需要引入“三合一”工作学习机制，长期坚持。2大力倡导各级管理者特别是一把手带头讲课。管理者带头讲课，实际上是“三合一”工作学习化模式的延续和深化。要努力将其成为管理者工作的组成部分。管理者讲课的过程是带头学习、带头思考、带头解决问题、带头找到解决办法的过程，是和团队一起工作进步的过程，不仅深化了思考，更重要的是传播了理念、方法、思路和举措。3推

37、广学习型组织理论、方法和工具的学习、应用与创新，着力形成本单位特色的方法工具组合，有效促进组织学习能力的不断提升。在对36家省级分公司管理团队实施“团队学习实验室”的培训的基础上，消化吸收五项修炼基本方法，形成符合本单位实际的方法工具组合，努力形成具有当地特色的学习方法和工具体系。（二）完善三个保障机制建立创建学习型组织的制度环境1强化学习权利意识，建立以学习时间和培训经费保障为重点的员工学习权利保障机制。员工学习权也是员工发展权。保证员工知识获取的速度和结构，满足岗位需要。对员工学习时间要有明确的规定。2强化学习义务意识，建立以培训护照为重点的员工学习义务保障机制。学习义务有几个含义：一是管

38、理者有培训员工的义务，二是上级公司有对下级单位学习管理的义务，三是每个员工有不断学习的义务。员工通过培训护照对学习进行量化考核。3强化学习责任意识，不断充实和完善教育培训工作的绩效考核制度和办法。（三）健全三大基础体系建立创建学习型组织的物质技术环境1学习资源体系建立包括多元化的学习项目、丰富资源保障、日渐完善的网络培训体系在内的学习资源体系。（1）学习项目体系，改变过多依赖培训班，项目结构比较单一的现状，不断丰富多元化的学习项目，优化项目结构，提高可选择性和可覆盖性，进一步引导、实现和创造培训需求。一是丰富和完善培训班项目，健全培训班项目体系，提高运行质量。二是有重点地安排学历教育项目，如高

39、管人员的MBA和EMBA教育。三是有选择性地鼓励资格考试，加快专业人才培养。四是推广普及“共享课堂”，提高外部知识获取和内部知识分享的速度和效率，更多地鼓励与工作相关的知识分享，更多地鼓励团队层面的“共享课堂”。五是积极引导参加社会公开课程的培训，利用好社会资源，作为公司内部培训项目的补充，有效地满足个性化需求。六是自觉运用挂职交流、岗位轮换、导师制、“挑战性工作”等职内培训形式，增加非书本的隐性知识的获取，克服员工知识结构的某些欠缺。七是大力推动网络学习，扩大覆盖率，提高学习效率，有效满足个性化学习需求。八是重视培养自主学习习惯和终身学习意识，做真正意义上的学习型人才，及时主动快速高效地满足

40、员工当前工作和职业发展需要。九是适当利用境外培训资源，采取“走出去、请进来”的办法，扩展知识获取途径，拓宽国际视野。强调自主学习化的意识。（2）培训资源体系，一是加快课程模块建设，解决培训项目统一性和规范性。二是加强对内部培训师的管理与培训。将专职培训师纳入技术序列管理，提高师资资源整合与使用效率；壮大总、省、地三级培训师队伍，加大培训师培养力度，提高培训师专业化水平，足够数量的内训师队伍发挥作用。三是在全系统广泛征集营销展业、核保核赔、理赔定损、经营管理等方面的“最佳实践”案例，逐步积累和形成案例库，用于培训教学、网络培训等传播媒介，扩大知识分享范围，提高知识管理效率。（3)网络学习体系。一

41、是加强网络学习系统的推广普及工作。二是继续加强网络课程定制工作。及时开发规范、实用的网络课件，完善在线管理功能，构建技术先进、功能完善的远程培训网络。三是适时进行平台系统的改造和功能升级。2组织人力体系实践证明，较为成熟的企业通过以下两个方面的改造可向学习型组织推进。第一，组织学习的内容和性质有利于企业价值观、团队协作精神和企业知识管理系统的形成，并注重其实践性。这种系统培训的组织学习是领导重视、全员参与的学习，通过学习，个人和组织把知识系统和工作系统有机结合起来，来支持组织在个人、工作团队和整个企业三个层次的全面发展。第二，通过组织学习和系统培训，以创新的理念改变组织结构，建立高度柔性、扁平

42、化、开放的组织体系，并将开放的理念促进组织决策的民主化，完善绩效管理系统和人力资源开发模式，提高组织吸纳和提升优秀人力资源的能力。3学习文化体系学习型组织具有丰富的文化内涵和鲜明的文化特征，其主线是学习力文化，本质是以人为本。反思文化、创新文化、速度文化、共享文化、快乐文化、开放文化与和谐文化，共同构成学习型组织的文化体系。真正的学习型组织大树必定要深植于肥沃的文化土壤。因此，学习型组织创建的过程必然是相应的文化培育和建设的过程，也是对于现有文化的反思、扬弃、变革，乃至重塑的过程。人保财险的文化自然有其优越之处，但是，也有它保守、落后的一面。比如说：对待员工，对待学习，对待创新，对待经验，对待

43、批评或不同意见等等，我们的认知、态度、政策、做法和处理方式，都不同程度地反映着一些价值观、思维方式和心智模式停留在传统层面。学习型组织的理论传播和建设实践将给公司厚重的文化注入新的元素，并形成强劲的文化活力，推动我们的事业不断与时俱进。三、努力打造九种文化前六种文化是学习型组织的特征文化，后三种是学习型组织的基础文化。（一）崇尚学习，精心打造学习力文化学习力是一切能力之母，学习型组织强调学习无处不在，积极创导“非正式学习”。非正式学习，指无处不在的生活过程中、工作过程中的各种形式的学习，如交谈、切磋、岗位间的交流、看报、读书、行动中的学习等。鼓励开展跨部门的“无边界学习”，对共同感兴趣的问题一

44、起学习研讨，没有直接领导的约束，容易自由交流、产生创意。学习型组织特别倡导在行动中学习，学习型组织不是研究出来的，而是实践出来的。第五项修炼作者、管理大师彼得圣吉告诉我们：“学习是一个增强能力的过程。学习是为了培养新的能力，以创造你过去不能创造的东西。它归根到底要与行动有关。”此外，学习型组织主张终身学习，即学习伴随一生，必须不断地通过学习来逐渐完善自己。学习能力决定了学习速度，学习速度决定了组织的适应与生存，进而决定了组织的成败与兴衰。（二）培植速度文化，促进企业持续发展学习型组织指出，企业的生存需要吸收信息，消化信息，反过来指导行动。只有速度足够快的企业才能继续生存下去，生死存亡的规则就是

45、学习速度大于等于环境变化速度，变革速度决定发展速度。美国恩科系统公司信奉的企业信条是：“在未来的商场中，不再是大吃小，而是快吃慢”。比尔盖茨（Bill Gates）在未来时速中告诉我们，80年代是注重质量的年代，90年代是注重再设计的年代，现在是注重速度的年代。因此，培育一种重视速度的企业文化成为当务之急。学习型组织理论中有一个重要的公式：L（学习速度）C（变化速度），并指出：如果 L（学习速度）C（变化速度）D（死亡）。首先，企业速度文化的精髓在于最先发现最终消费者。新时代市场竞争的焦点不再集中于谁的科技更优良，谁的规模更强大，谁的资本最雄厚，而是要看谁最先发现最终消费者，并能最先满足最终消

46、费者的需求。其次，速度文化强调的不仅是使用数字化工具改造企业旧有的管理和运行流程，或创造崭新的管理和运行流程，更重要的是要营造出充分发挥知识和智能效率的企业文化氛围，在快速变动的商业环境中为企业员工提供最快速的反应机制,让员工充分发挥潜力，主动掌握不断流动的信息所透露出的商机。在金融创新日新月异、保险行业激烈竞争的大背景下，打造速度文化，我们要加快新产品的开发速度，因为现在市场门户的开关速度在不断加快、产品的生命周期在不断缩短。打造速度文化，我们还要努力实现组织的扁平化结构，更好地实现“迅捷”，使简明的信息流传得更快，精巧的设计更易打入市场，利于更快地决策。网络培训也是打造“速度文化”的手段之

47、一，它通过改变人们获取、交流和处理信息的方式而极大地提高人的认知效率，不仅具有跨越空间限制的特性，而且具有超越时间局限的优势。一方面，网络超越了传统信息传播的同步性藩篱，实现了信息的全天候异时传播。另一方面，还具有快捷性。互联网是目前世界上最高等级的“高速公路”。（三）采用激励管理方式，营造创新文化彼得圣吉曾经说过：“如果让我用两个字表述学习型组织，是创新；如果用四个字，是持续创新。”这段话是对创新与学习型组织关系的最好注解。没有创新就无法突破、适应外部环境的变化。圣吉所说的学习型组织，真谛在于创造性地学习，从某种意义上说，创新就是学习型组织的核心与标志。所谓五项修炼，都与创新密切相连，自我超

48、越和建立共同愿景是要形成向上的创造性张力；改善心智模式要求突破常规；团队学习则是创新的途径和方法；系统思考更是整体性创新。可以说，圣吉的五项修炼，都属于创新范畴。这为培育创新思想观念、营造创新制度环境指明了方向。创新文化对于一个企业的发展举足轻重。丰田公司宣称他们的员工每年提出大小200万个新构思，平均每个员工提出35项建议，这些建议有85%以上被公司采纳。当前，公司正处在实现又好又快新跨越的关键时期，营造创新文化意义重大。创新文化有不同的论述，但基本形成这样的共识：它包含关于创新的一般观念和相关制度设置两个层次。观念文化表现为人们对创新活动的认识态度，制度文化则指对创新活动发生作用的制度安排

49、。观念是创新文化的核心，制度是创新文化的保障。它们共同支配着创新主体的行为，决定着创新的模式、效率和氛围。（四）培育快乐文化，帮助员工体会生命存在的意义学习型组织的真谛之一是快乐工作，而快乐工作的实现就在于组织成员体会到生命存在的意义。深谙中国文化精髓的毛泽东在延安给抗大题词时，写下“团结、紧张、严肃”的同时，并没有忘记“活泼”，这是以人为本、注重心灵关怀的最好写照。高效率的组织一定是有快乐感觉的组织或团队。快乐体现在创造性开展工作的过程中，快乐的最高境界是价值实现。企业要想把人留住，就要提高工作的附加价值，使这份工作变得难以替代甚至不可替代。而快乐感就是其中一种能“轻易获得”的附加价值。打造

50、企业快乐文化会令企业形成一种轻便而有效的驱动力。营造快乐的文化环境，从精神和物质两方面带给员工满意，是对提高企业竞争力的一种贡献。营造快乐文化，就要在企业中切实地建立一个快乐营造机制，通过多种形式、多种渠道让员工感受到快乐。首先要明确公司使命、公司战略。使命、战略是企业的发展方向、未来的蓝图，是员工的希望。“建立共享的远景（愿景）”，就是这个意思。再者要建立一个公平的人员任用和报酬分享体系。另外，建立一个员工发展体系也是必要的。上述这些是企业文化建设的基本功，是快乐文化的基础，有了这个基础，以下的营造快乐的那些具体方法更是锦上添花，比如：将企业内部环境加以布置，多放些花草等绿色植物；张贴一些轻

51、松漫画、悦目装饰；还可以在工间放一些轻音乐、适时来个小小Party；给员工发一些有意思的E-mail、赠送一点小礼物等。（五）引入反思文化，增强变革的动力案例：海尔的反思环节每周六举办主要干部参加的案例研讨会。每次，海尔的一个部门要围绕企业的发展战略，结合自己部门的情况进行案例研讨，需要回答面对企业发展本部门要做什么？理论上关于这些问题的最新成果是什么？竞争对手是怎么做的？自己的最佳做法是什么？实现最佳做法需要处理好与企业其他部门哪些协调关系？需要的资源和可能的难题及风险是什么？如何防范风险？等等。会上，除了各部门相互评头论足外，张瑞敏经常亲自主持案例研讨会并进行点评。具有深厚底蕴的中国人保财

52、险在发展的历程中积累了丰硕的文化和经验，这是我们得以更好更快发展的基石。但在新的市场环境和新的竞争形势下，我们需要引入反思文化。首先，要不断反思发展思路，树立因时而变、因势而变、与时俱进的战略思维。其次，要不断反思组织模式。再次，要不断反思发展路径，打破固有的、阻碍性的路径依赖，创新发展模式，拓宽发展渠道。最后，要关注经营过程中风险的反思，如蚁力神等案例等，不断提高风险管理水平。（六）创建共享文化，提高核心竞争力英国剧作家萧伯纳有一句名言：如果你有一个苹果，我有一个苹果，我们相互交换后，每人还是只有一个苹果；但是，如果你有一个思想，我有一个思想，我们相互交换后，则每人有两个以上的思想。学习型组

53、织十分重视组织中、团队中的共享中的学习。共享文化也是奉献文化。共享才有团队整个力量和智慧的发挥。培根说，知识就是力量；彼得圣吉说，共享的知识更有力量。创建共享文化，是基于知识管理的要求。实施有效的知识管理，不仅要具备必要的硬件设施和软件系统，还要求将企业知识的培育和管理作为获得竞争优势的重要手段，建立有利于企业共享文化。共享文化鼓励员工与他人分享自己拥有的知识，并促使员工将知识转化为有利于企业发展的生产力。（七）崇尚开放理念，大力塑造开放文化彼得圣吉在第五项修炼中指出：构建“开放环境”是创建学习型组织的“最高杠杆点”。一个组织、一个团队在学习的时候，最大的障碍是“自我防卫”。哈佛大学阿吉瑞斯教

54、授对许多企业研究后指出：大部分管理团体都会在压力面前，在学习中出现智障。他把这种现象概括为“四种妥协”：为了保护自己，不提没把握的问题；为了维护团结，不提分歧性的问题；为了不使人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接受，只做折中性结论。这样的“学习”，会使许多本该能认识到的问题，认识不到了。可见，打造开放文化的重要意义。打造和谐开放文化是一项系统工程，也是一个长期的过程，不可能一蹴而就，必须一以贯之地体现在每个具体的环节、每项具体的工作中。一是大力弘扬和谐开放理念；二是广泛开展和谐开放教育；三是必须全员参与；四是领导要发挥带头作用。同时，还要积极普及和推广学习型组织学习实验室的有效工具，如 ：左

55、手栏、推论阶梯、主张与探询、系统基模、因果分析图、团队协作矩阵等。（八）以和谐思想为内核，创建和谐文化“和”的思想在中国传统文化中占据了十分突出的位置，孔子所言“和为贵”与“致中和”、道家主张的“合异以为同”、张载的“天人合一”等思想都充分表明，追求社会和谐是中华民族的理想，和谐思想深深滋润在中华民族的民族精神及生命智慧的源头活水里。实际上学习型组织追求的就是和谐，生死存亡的法则是组织和机体对外部的适应，适应就是和谐。人类要和地球环境和谐，让组织和机体进入自然的大循环。员工和公司的关系，公司和客户、股东的关系中追求的都是和谐，是双赢和共赢。和谐文化，是一种以和谐思想为内核，融价值取向、思想观念

56、、社会风尚、行为规范、制度体制于一体的企业文化形态。企业和谐文化的本质就在于引导企业随着内、外部环境的变化，不断地调整、改进自己，追求一种内外互动、协调发展的新境界。培植和谐文化，是对传统经营理念的极大跨越，也是对传统发展视野的极大拓展。不同的人性假设往往带来不同的企业价值观，以前海尔曾采用“黄脚印”的负激励方式进行管理，每天都有绩效最差的员工站在大脚印前检讨自己，1998年后，海尔把脚印换成绿色，采取正激励方式，让绩效最好的员工站在脚印前和大家分享经验。这种“理念人”的假设，使企业建设和谐文化找到了深层次的支撑点。企业培植和谐文化，首先要强化和谐理念，树立以崇尚和谐、追求和谐为取向的文化精神

57、和价值理念，以和谐的思想认识问题，以和谐的态度对待问题，以和谐的方式处理问题。其次，要加强道德伦理建设，坚守核心价值观。坚守核心价值观是树立诚信的基础，而和谐文化的核心就是信任。再次，要培育共享价值观，与利益相关者保持和谐关系。客户、员工、合作伙伴、股东和社区是企业至关重要的利益相关者，在处理与他们的关系时，必须遵循基于和谐理念的共享价值观的原则。最后，要创建和谐行为规范体系，推进和谐行为养成和细节管理，形成共建共享的组织氛围。（九）践行以人为本，弘扬人本文化。人本文化的核心就是“以人为本”。员工是企业文化建设的主体，充分发挥全体员工的积极性和创造力，才能使企业的目标、信念等凝聚为全体员工的共

58、同愿景，使他们具备强烈的使命感、荣誉感和责任感，自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，尽心尽力地做好本职工作。打造人本文化，要求企业为员工提供一套完善的激励培训机制，营造良好的学习与提高的氛围，帮助员工实现自我成长，实现价值追求。员工的全面成长，也将为企业发展蓄备强大后续动力，推动企业现代化管理步入良性循环的轨道。建设企业人本文化，要根据企业的发展实际，制定长期的发展愿景和战略规划，使企业与员工有一个共同的奋斗目标，树立主人翁意识，增强员工对企业的归属感和责任感，激发了他们努力工作，为企业的发展壮大做出贡献。同时要正确地分析面临的形势和任务，引导员工增强危机意识、风险意识、竞争意识、市场意识和团队意识，激发员工积极进取，奋力拼搏。用文