质量管理工具-新-QC7手法.ppt

1、新QC 7大手法實戰,傳統QC7手法 與 新QC7手法之比較,查檢表 層別法 柏拉圖 圖表 魚骨圖 散佈圖 直方圖,那一手法可以整理語言資料?,語言資料 與 數值資料之比較,需要使用 新QC7手法的理由,1.解決問題時常發生沒有數據或 數據不足的情況,2.QC手法領域中手法不足,無法有效解決更複雜 的問題或 將來要面對的問題.,3.管理活動中強調 PDCA循環,所以須要有充實的 計劃 , 而 新QC7大手法即是很好的工具.,親和圖 關聯圖用在構策問題,矩陣圖 系統圖用在展開方策(手段),箭型圖 PDPC法用在實施計劃,新7手法 與 傳統7手法 的關係圖,新7手法 與 問題型態的對應,(親和圖找

2、主題),(關聯圖找要因),(系統圖找對策),(矩陣圖找關係),(箭頭圖找順序),(PDPC找預防),一.親和圖法(KJ法),親和圖卡片的配置排列,親和圖法進行的步驟,1.決定題目 (主題:尋找工作現場的問題) 對 將來的問題或 未經驗範疇的問題,收 集各方面語言資料的整理,2.腦力激盪,針對主題收集語言資料(填製卡片).,3.分小組(卡片分群),並取一標題,依直覺覺得親近的卡片排放成一堆,4.分中,大組之編成,檢出率低,效率低,現場問題點,5.拉關係,注意事項,1.提出意見時應自由平等的對待.,2.不能有先入為主的觀念,即不能先歸納大 組,再歸中組,小組.,3.語言資料能夠具體易明白,且不能表

3、現二 個以上的解釋,EX:公司出貨時常交期不準,今想要整理此問題的方 向,請使用KJ法整理以下公司員工所提之語言資料.,包裝錯誤,封口不良,重量不符,人員疲勞,人員流動,請假多,環境差,薪水低,沒向心力,訂單提前,通知太遲,臨時加量,停電,停水,鍋爐故障,機台老舊,保養不周,操做不當,包裝錯誤,封口不良,重量不符,品質不合,人員疲勞,人員流動,請假多,工作效率低,環境差,薪水低,沒向心力,訂單提前,通知太遲,臨時加量,企劃不周,停電,停水,鍋爐故障,缺能源,機台老舊,保養不周,操做不當,機器故障,停工,交期不準,EX:交期不準之KJ圖,二. 關聯圖法,定義,是將原因-特性或目的-手段等糾纏的複

4、雜問題以箭頭聯結,進一步整理重要原因.,1.探索複雜的原因時.,2.展開對策手段時.,關聯圖的 適用時機與 範圍.,關聯圖的略圖及實施型態,如概念圖:問題1有3個 要因4,6,8.所以有3個 箭頭指向它.要因7有2 個箭頭入,1個箭頭出, 表是它是造成問題2的 要因,也是要因2,3的問 題結果.,圖示記號及其意義,文詞:用簡潔易懂的內容表示,至少需名詞加動詞,關聯圖進行之步驟,1.決定題目(為何QCC活動不活絡),2.尋找要因(製作原因卡) 運用腦力激盪,自由的想出要因.,為何QCC 活動不活絡,3.研討問題點與因果間的關係,劃上箭頭並進一步 追加其它原因,為何QCC 活動不活絡,4.檢查因果

5、關系並從最小層次挑出重要要因,挑選 原則有三,數據佐證,三現主義,或經驗法則.,為何QCC 活動不活絡,活動計劃 不周詳,訓練不足,員工參與 意願低落,主管不了解,誘因不夠,主管不支持,沒有改善企圖,宣傳活動 不夠,工作太忙,受未參加 者排斥,圈會召 開不易,師資不足,未列入考績,獎金太少,評審不公,推行辦法 不明確,缺乏指導,一人圈,手法不了解,廠內未 有師資,沒有QCC 園地,輔導員未 積極輔導,圈長領導 力不足,為何台股 會崩跌,核四停建,政權轉移,議會三黨 不過半,戒急用忍,台幣貶值,行政不彰,911事件,工時縮短,水電不穩,人事成本高,外資流出,罷免案,美國景氣 衰退,議事效率低,國

6、民黨賣 股票,中共文攻 武嚇,EX:演練台股為何會崩跌之關聯圖,為何台股 會崩跌,核四停建,政權轉移,議會三黨 不過半,戒急用忍,台幣貶值,行政不彰,911事件,工時縮短,水電不穩,人事成本高,外資流出,罷免案,美國景氣 衰退,議事效率低,國民黨賣 股票,EX:演練台股為何會崩跌之關聯圖,中共文攻 武嚇,關連圖應注意事項,(一).從小要因流向中要因再流向大要因,最後 流到問題點上.,(二).相關要因要儘量縮短距離,減少線條交叉.,(三).使用於有整體性的相互因果關係為佳. (即箭頭數要因數),三.系統圖法,目的,手段,定義,將達成 的最適 ,依其進行的層次,以樹狀作系統性的圖示.,系統圖的 適

7、用時機與 範圍.,2.QC-STORY中之解析,1.對策擬定時之展開表,3.QC工程圖 4.方針展開 5.部門機能展開,對策展開型,構成要素分析型,目的-手段的思考訓練(對策展開型),簡 例,希望老公下班後能早點回家,BI有一上板機台JL1,生產SOJ40 之IC,下工程目檢與客戶時常反應彎腳嚴重,希望上工程能提出一些對策加以改善.,系統圖製作步驟(EX:崩應上板彎腳問題),1.決定目的,2.提出手段,降低人為 操作不良,防止機台 卡料,BI板加強 維護,更新 機台,3.評價手段,不可能實施,4.逐次作成系統圖,5.反向確認,由最末端之層次,逐次質問是否可達上層目的,若為否則需修正或追加.,1

8、,2,3,應用於特性-要因的整理(構成要素分析型),特性,要因1,特性,要因3,特性,要因2,將造成 的可能 ,依其進行的層次,以樹狀作系統性的圖示.,特性,要因,特性要因系統圖,EX:IC遺失的問題,為何TSSOP-32IC遺失率高,機臺,吸嘴氣 壓不足,設計不良,吸嘴破損,沒有定 期更換,管線多且雜亂,洞口太多,無固定維修,IC卡在不良 SOCKET上,一批多機作業,其他機 臺待料,上完板未 拍崩應板,IC遺留在崩應板,SOP作 業不熟,崩應板,作業方法,IC遺失特性要因系統圖,機臺,崩應板,作業 方法,吸嘴氣 壓不足,設計不良,一批多 機作業,IC遺留在 崩應板,吸嘴破損,洞口太多,管線

9、多且雜亂,無固定維修,為何TSSOP-32IC遺失率高,沒有定期更換,設計不良,其他機臺待料,上完板未 拍崩應板,SOP作業不熟,針對末 端評價重 要要因,與特性要因圖之比較,1.魚骨圖無法有效比較同一層次的要因,2.當要因的層次較多時,圖型的配置相 當困難且不美觀,3.無法同時列出最末端要因的改善對策,人事部門機能架構系統圖,考核,升遷,人事管理,薪資管理,教育訓練管理,人事部門機能,招募管理,外勞管理,輪調,表揚,使它們之間的 關係更明確化,四.矩陣圖法,將問題做有系統的展開,並排成矩陣形式以找 出成對因素間的相關程度.,定義,矩陣圖之種類,1.L型矩陣圖. 2.T型矩陣圖. 3.Y型矩陣

10、圖. 4.X型矩陣圖. 5.C型矩陣圖.,矩陣圖的用時機與範圍.,L型,T型,Y型矩陣圖,X型,C型矩陣圖,矩陣圖製作步驟,EX:QS9000推行專案,1:決定目的(決定各事象的組合),2:選擇適用之矩陣圖,L型,3:決定行與列的因子,品質機能,單 位,條 款,4.記入關連符號尋找構想,品質管理系統要求,管理責任,規劃,責任,授權與溝通,管理審查,資源管理,產品實現,先期產品品質規劃,4,5,5.4,5.5,5.6,6,7,7.1,總經理室,管理代表,品 保,業 務,生 管,工 程,製 造,品 檢,:主辦單位,:協辦單位,品質機能,單 位,條 款,方針展開X型矩陣圖,系統矩陣圖,系統圖,矩陣圖

11、,案例(4):JL1上板彎腳改善對策評價,EX2:誰沒說謊,有天來了一位客人問誰是老二,三兄弟異口同聲 都說“是”,客人被弄糊塗了,摸摸腦袋再問“今天 星期幾“,A說星期三,B說昨天是星期日,C說明天 是星期一.,三個鸞生兄第愛說謊,但只在固定的日子才說謊 老大的說謊日是:每週一,三,五. 老二的說謊日是:每週四,五,六. 老三的說謊日是:每週一,二,六.,請問今天是星期幾?那位是老二?,誰沒說謊矩陣關系圖,3位都說是老二,表示 老二沒說謊另兩位說謊,B說昨天是星期日,故為老二,五.箭頭圖法,定義與特點,箭頭圖法是一種展開計劃並進行進度管理的方法 , 它的特點有二:,1.各項工作能否如期完成,

12、對整體工作能否如期完成,表現相當清楚.,2.各項工作提早或延後完成,對整體最終完成日期之改變,可以得到量化.,圖示記號及其意義,先行作業與後續作業,並行作業的表示,箭頭圖繪圖步驟 EX1:建立樣品屋作業,1.列舉必要的作業書寫於卡片上,2.決定作業卡位置作成箭頭圖,1,2,3,4,6,8,9,7,11,5,10,12,3.估算各作業所需日期,4.計算結合點日程,1,2,3,4,6,8,9,7,11,5,10,12,表示最早完成日,表示最遲完成日,與甘特圖之比較,B,E,G時程為15日.C,F,H時程為20日,故B後面有5天寬裕日.,B若未完成會影響E,G.,機場 起飛,Check In 租車,

13、跨海大橋 鯨魚洞 西台古堡 二坎古厝,吉貝 險礁 員貝,虎井 桶盤 望安,名產 文石 採購,澎湖 水族館 Check out,還車 機場 起飛,賦歸,乘快挺 可浮潛,4天3夜澎湖之旅行程規劃,使用注意事項,EX:假設各位預備對廠內開N7手法的課程, 請以箭頭圖法顯示您的規劃,1,2,3,4,6,7,8,5,9,10,六.Process Decision Program Chart法(PDPC法),定義與特點,PDPC法也就是“過程決定計劃法”,用來作事先預測,以防患未然的一種手法.,1.PDPC是動態的手法.,2.PDPC兼具預見性與隨機應變性.,3.PDPC能提高目標的達成機率.,4.PDP

14、C利於負責人對整個局勢之掌握.,圖示記號及其意義,PDPC進行之步驟(逐次展開型),2.擬定實施事項與預測之結果,3.想像不順利的情況,AMIC詢問 SRAM量產,談成生意,確認測試設備,測試設備OK,確認交期排程,趕得上交期,掌握良率 品質要求,符合品質需求,掌握對方價格 底限,不比其它公司貴,不能生產,趕不上交期,比其它公司貴,4.不順利狀況追加實施事項,AMIC詢問 SRAM量產,談成生意,確認測試設備,測試設備OK,確認交期排程,趕得上交期,掌握良率 品質要求,符合品質需求,掌握對方價格 底限,不比其它公司貴,不能生產,找設備廠商,設備不OK,介紹其它設備,趕不上交期,找策略廠商,找不

15、到,提出只作7成,找到,比其它公司貴,說明產品優良 且提共額外服務,客戶同意,客戶不同意,?,5.將計劃逐次展開,搶得7成產能,時施過程中定為次要目標,4-4.PDPC法之強制連結型 EX3:預防貨品因上下倒置搬運而損壞,貨品安全卸下,看注意事項,不看注意事項,看不懂英文,看得懂英文,遵守,不看圖示,看圖示,了解圖示,不了解圖示,遵守,不好搬故 倒過來搬,1,2,3,4,5,6,對策1.改以大而明顯的字 且使發出聲音.,對策2.以進口國文字寫出,對策3.以鮮明顏色劃出,對策4.加上酒杯的圖示,對策5.加上把手方便握持,對策6.採取即使倒置搬運 亦不會損壞之方.,與其它手法比較,1.與系統圖比較

16、 系統圖:目的手段聯想的展開是靜態的 PDPC:自某一狀態進入次一狀態是動態的,2.與箭頭圖比較 箭頭圖:目的在於進度計劃的管理,運用上對 象以比較確定的事項為多. PDPC:對於從開始到結束的所有階段狀態往 往無法全部料知之問題較常使用.,注意事項,1.隨著新發現的事態改變圖型,隨時改變 圖型,追加能夠解決新阻礙原因的手段.,2.如果朝非期望的方項進行時,可以在某 處導入對策,以切斷路線的聯結.,3.在考慮不理想結果時不要存著不可能, 不會發生的心態.,4.儘可能使箭頭交叉最少.,七.矩陣數據解析法(主成份分析法)(Matrix Data Analysis Chart),定義,1.處理交纏的

17、大量情報,求得能掌握全盤狀況 較好的情報.,矩陣圖中所排列的大量數值資料,藉由定量化各要素間的相關性,並取出數個代表特性(主成份),以期望能代表群體,2.新QC手法中為一利用數值資料解析的手法,原理:在矩阵图的基础上，把各个因素分别放在行和列，然后在行和列的交叉点中用数量来描述这些因素之间的对比，再进行数量计算，定量分析，确定哪些因素相对比较重要的。,矩陣數據解析的步驟,下面通过例子来介绍如何进行矩阵数据解析法,1、确定需要分析的各个方面。我们通过亲和图得到以下几个方面，需要确定它们相对的重要程度：易于控制、易于使用、网络性能、和其他软件可以兼容、便于维护。 2、组成数据矩阵。用Excel或者手工做。把这些因素分别输入表格的行和列，如表所示。 3、确定对比分数。自己和自己对比的地方都打0分。以 “行”为基础，逐个和“列”对比，确定分数。“行”比“列”重要，给正分。分数范围从9到1分。打1分表示两个重要性相当。譬如，第2行“易于控制”分别和C列“易于使用”比较，重要一些，打4分。和D列“网络性能”比较，相当，打1分。如果“行”没有“列”重要，给反过来重要分数的倒数。譬如，第3行的“易于使用”和B列的“易于控制”前面已经对比过了。前面是4分，现在取倒数，1/4=0.25。有D列“网络性能”比，没有“网络性能”重要，反过来，“网络性能”比“易于