第一章项目管理概论.ppt

1、第一章 项目管理概论,主要内容,第一节 项目管理的发展 第二节 项目与项目管理,第一节 项目管理的发展,项目管理是上世纪50年代后期发展起来的一种计划管理方法。 60年代至80年代初，项目管理应用范围仅限于发达国家的建筑、国防和航天等少数领域。 90年代以后逐渐扩展到各行各业，如航空航天业、建筑行业、IT行业、及制造业等。,常见的项目管理研究机构,国际项目管理学会 IPMA International Project Management Association 1965年成立 美国项目管理学会 PMI Project Management Institute 1969年成立，全球最大的项目管

2、理组织 英国皇家特许建造学会 CIOB The Chartered Institute of Building 是一个主要由从事建筑管理的专业人员组织起来的社会团体，是一个涉及到建设全过程管理的非盈利性的专业学会。该学会成立于1834年，至今已有170多年的历史，在1980年获得皇家的认可。 中国项目管理研究委员会 1991年6月成立，并成为IPMA会员。其前身是华罗庚教授亲自创建的 “ 统筹法优选法学会”。,PMI（美国项目管理协会）,它的成员主要以企业、大学、研究机构的专家为主。 PMI卓有成效的贡献是开发了一套项目管理知识体系。,在这个知识体系的指南中，把项目管理划分为9个知识领域： 范

3、围管理 时间管理 成本管理 质量管理 人力资源管理 国际化标准组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准。,沟通管理 采购管理 风险管理 综合管理,第二节 项目与项目管理,一、项目,许多制造业的生产活动往往是连续不断和周而复始的活动，它可称为作业（ Operation）。而项目（Project）是一种非常规性、非重复性和一次性的任务，通常有确定的目标和确定的约束条件（时间、费用和质量等）。 项目是指一个过程，而不是指过程终结后所形成的成果，例如某个住宅小区的建设过程是一个项目，而建设完成后的住宅楼及其配套设施是这个项目完成后形成的产品。,项目的定义,美国项目管理协会PMI的定

4、义： 项目是创造独特产品提供独特服务、达到独特结果的临时性工作。 理解时需要注意以下三点： 一次性 项目有明确的起止时间，项目团队具有临时性。 特定的产品或服务 （1）任何项目都具有自身特定的目标，也都具有特定的限制条件；（2）任何产品或服务总是以一些显著的方式区别于其他任何类似的产品或服务，不存在两个完全相同的项目。 多方参与 以建筑工程项目为例：业主方项目管理（OPM）设计方项目管理（DPM）、施工方项目管理（CPM）、材料设备供应方项目管理（SPM）,项目的特点：,以项目管理的角度而言，项目作为一个专门术语，它具有如下几个基本特点： 目标性。一个项目必须有明确的目标。 约束性。任何项目都

5、是在一定的限制条件下进行的，包括资源条件的约束（人力、财力和物力等）和人为的约束，其中质量（工作标准）、进度、费用目标是项目普遍存在的三个主要约束条件。 唯一性。项目是一次性的任务，由于目标、环境、条件、组织和过程等方面的特殊性，不存在两个完全相同的项目，即项目不可能重复。 临时性。任何项目都有其明确的起点时间和终点时间，它是在一段有限的时间内存在的。 不确定性。多数项目在其进行过程中，往往有许多不确定的因素。工期、成本、甚至结果可能与预计结果（或目标）不符。 整体性。项目是一系列活动的有机结合，从而形成一个完整的过程。在项目进展过程中，各阶段的管理应服从全过程的管理目标，局部利益应服从整体利

6、益。项目管理应充分运用系统工程的思想、组织、方法和手段。,（三）项目Project与作业Operation的区别,共同点： 由人来实施 受制于有限的资源 需要计划、实施和控制,项目与作业的比较,（四）项目的分类,二、项目生命周期,（一）项目生命周期 项目作为一种创造独特产品与服务的一次性活动是有始有终的，项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。 项目的生命周期描述了项目从开始到结束所经历的各个阶段。最一般的划分是将项目分为 “识别需求、项目规划、项目实施、项目收尾”四个阶段。 实际工作中根据不同领域或不同方法再进行具体的划分。例如 按照软件开发项目划分为需求分析、系统设计、系统开发、系

7、统测试、运行维护几个阶段； 而在建筑业中一般将项目分成立项决策、计划和设计、建设、移交和运行等阶段。,（二）项目生命周期阶段 （一）识别需求 （二）项目规划 （三）项目实施 （四）项目收尾,（二）项目生命周期阶段,在上述项目生命周期中存在两次责任转移： 第一次在签定合同时，标志着项目成败的责任已经由客户转移给承约方； 第二次是交付产品时，标志着承约方完成任务，开始由客户承担实现商务目标的责任。 第一次责任转移时清晰定义工作范围非常重要。开始说得越清楚则完工后越容易交回去。如果开始没说清楚也会“皆大欢喜”，因为承约方觉得“反正没说清楚，到时咱不做”；而客户觉得“到时让他们做，当然不会另外加钱了”

8、。而一旦发生这样的情况客户是占上风的。一是客户可以拒绝付款。二是一个不满的客户会使厂商丧失大量商业机会。,二、项目生命周期,（三）项目生命周期中的重要概念 检查点(CheckPoint) 里程碑(Mile Stone) 基线(Base Line) 分别描述了在什么时候(When)对项目进行什么样控制。,（三）项目生命周期中的重要概念,1.检查点。 指在规定的时间间隔内对项目进行检查，比较实际与计划之间的差异，并根据差异进行调整。 可将检查点看作是一个固定“采样”时点，而时间间隔根据项目周期长短不同而不同，频度过小会失去意义，频度过大会增加管理成本。常见的间隔是每周一次，项目经理需要召开例会并上

9、交周报。,（三）项目生命周期中的重要概念,2.里程碑。 完成阶段性工作的标志，不同类型的项目里程碑不同。 里程碑在项目管理中具有重要意义： 首先 对一些复杂的项目，需要逐步逼近目标，里程碑产出的中间“交付物”是每一步逼近目标的结果，也是控制的对象。如果没有里程碑，中间想知道“他们做的怎么样了”是很困难的。 其次 可以降低项目风险。通过早期评审可以提前发现需求和设计中的问题，降低后期修改和返工的可能性。另外，还可根据每个阶段产出结果分期确认收入，避免血本无归。 再次 一般人在工作时都有“前松后紧”的习惯，而里程碑强制规定在某段时间做什么，从而合理分配工作，细化管理“粒度”。,（三）项目生命周期中

10、的重要概念,3.基线。 指一个（或一组）配置项在项目生命周期的不同时间点上通过正式评审而进入正式受控的一种状态。 基线其实是一些重要的里程碑，但相关交付物要通过正式评审并作为后续工作的基准和出发点。基线一旦建立后变化需要受控制。,综上所述，项目生命周期可以分成项目识别需求、项目规划、项目实施和项目收尾四个阶段。 项目存在两次责任转移，所以开始前要明确定义工作范围。 项目应该在检查点进行检查，比较实际和计划的差异并进行调整；通过设定里程碑渐近目标、增强控制、降低风险；而基线是重要的里程碑，交付物应通过评审并开始受控。,二、项目生命周期,（四）项目管理过程 PMI把项目生命期归纳为五个过程组 启动

11、 计划 执行 控制 收尾 不同的项目类型可以具体化为不同的阶段 子项目也可以具有不同的项目生命周期,项目生命周期是一个项目从开始到结束的全过程，大致分为四个阶段：概念阶段、规划阶段、实施阶段、结束阶段。 过程组是指完成项目中任何一项任务的五个过程组：启动、计划、执行、控制、收尾。也就是说，你可以将一个完整的项目看成是一项任务。但一个项目下面可以很多过程组组成。,（五）工程项目全寿命周期,是指工程项目从设想、研究决策、设计、建造、使用、直到项目报废所经历的全部时间，通常划分为三个阶段：决策阶段、实施阶段和使用阶段。如下图所示。 传统项目管理是指项目实施阶段的项目管理。 项目决策阶段开发管理 项目

12、实施阶段项目管理 项目使用阶段设施管理（或物业管理）,工程项目建设程序,运营期,（五）工程项目全寿命周期,1.决策阶段 该阶段的工作主要包括： （1）编制项目建议书。任务是确定项目定义，即确定项目建设的任务、投资目标、质量目标和工期目标等。该阶段主要进行投资机会分析，提出投资项目投资方向的建议，是投资决策前对拟建项目的轮廓设想。 （2）编制项目可行性研究报告。该阶段是在项目建议书的基础上，综合运用多种学科方法对拟建项目从建设的必要性、技术可行性和经济合理性等方面进行深入调查、分析和研究、为投资决策提供重要依据。,（五）工程项目全寿命周期,2.实施阶段 主要任务是完成建设任务，并使项目建设的目标

13、尽可能好地实现。 设计准备阶段：编制设计任务书 设计阶段：进行初步设计、技术设计和施工图设计 施工阶段：按照设计图纸和技术规范的要求，在建设场地上将设计意图付诸实施，形成工程主体。 动用前准备阶段：进行竣工验收和试运转，全面考核工程项目的建设成果，检验设计文件和工程产品的质量。 保修阶段：维修因建设问题产生的缺陷。 注意：由于招标工作分散在设计准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行，因此不再单独划分招标阶段。,（五）工程项目全寿命周期,3.使用阶段 主要任务是进行设施管理，确保项目的运行或运营，使项目能保值和增值。,三、项目管理,项目管理定义（一） 项目管理是指把各种系统、方法和人员结合在一起,在

14、规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,三、项目管理,项目管理定义（二） 项目管理（简称PM）是项目管理者在有限资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策到项目结束的全过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。,三大目标：投资目标、质量目标、进度目标,投资目标，指的是项目的总投资目标。 进度目标，指的是项目动用的时间目标，即项目交付使用的目标，如工厂建成可以投入生产、道路建成可以通车、办公楼可以启用、旅馆可以开业

15、的时间目标等。 质量目标，指的是整个项目的质量，不仅涉及施工的质量，还包括设计质量、材料质量、设备质量和影响项目运行或运营的的环境质量等。质量目标包括满足相应的技术规范和技术标准的规定，以及满足业主方相应的质量要求。,三大目标之间的关系：,站在业主方的立场，一定要统筹全局、把握整个项目管理的目标和方向。 但是三大目标之间既存在内在联系又相互制约、既有矛盾的一面也有统一的一面。例如： 欲加快进度往往需要增加投资；欲提高质量往往也需要增加投资；反过来过度缩短工期，就可能会影响到项目的质量，这表现了三大目标之间关系矛盾的一面。但是通过有效的管理，在不增加投资的前提下，也可缩短工期、提高工程质量，这又

16、反映了目标之间关系统一的一面。,三大目标之间的关系：,作为业主方项目管理的过程中要注重协调和平衡这三大目标之间的关系，力求以资源的最优配置实现工程项目目标。 在实际工作中，通常以质量目标为中心，如果投资目标和进度目标发生矛盾时，用服从质量目标；如果投资目标和进度目标发生矛盾时，应根据项目性质和当时的条件进行时间费用分析。 另外，在项目的不同阶段，对个目标的控制也会有所侧重，如在项目前期，具有较大的节省投资的可能，应以投资目标为控制重点；在项目后期，大量资金已经投入，工期延误将造成重大损失，应以进度目标控制为重点。 总之，三大目标之间应相互协调，以达到综合平衡。,项目管理的特点,正因为项目实施与企业生产的不同特点，决定