标杆地产企业项目运营管理分享.ppt

1、,标杆地产企业项目运营管理分享,为什么“龙湖是最强的”？,龙湖的业主以“龙民”为自豪； 首家发行14个亿公司债券的非上市民营房地产公司；10月获得农行180亿贷款授信，负债率仅在30左右； 重庆市副市长号召重庆市所有行业向龙湖学习管理； 万科请我们分享龙湖的运营管理； 碧桂园总裁两次亲自带队参观龙湖； 中海副总裁表示五年内信息化做不到龙湖的水平； 金地副总裁带队考察学习龙湖信息化建设； 2007年地产百亿俱乐部非上市企业之一； 明源地产研究院对国内37家标杆地产企业的研究认为，龙湖的项目运营、成本管理和客户关系管理等综合管理能力最强的地产企业之一；,提纲,标杆企业介绍,提纲,标杆企业介绍,提纲

2、,标杆企业介绍,缺乏项目主项计划，计划效率低、变化快 经常在为项目的交付而抢工期 成本管理是总经理和成本管理部的事 无法对项目负责人进行量化的绩效考核 跨项目、跨专业协调较困难，缺乏有效组织保障 会议多、会议时间长、会议效率不高 为什么做六、七年的房产好像和做三四年的房产公司没太大区别,房地产行业项目运营现状,运营管理体系是龙湖的竞争优势,数据来源:龙湖内部会议,龙湖组织架构,集团总部,地区公司,固本培元：“工程经理制”夯实本地发展基础,龙湖早期在本地发展的组织架构,房地产公司,开发 管理部,设计 管理部,成本 控制部,总经办,财务部,A项目工程部,B项目工程部,C项目工程部,土建组,安装组,

3、园建组,后勤组,人力 资源部,营销部,招投标 管理部,工程经理,异地扩张，“项目经理制”占据一方分封藩王,龙湖早期在跨区域发展的组织架构,项目经理,工 程 经 理,成 本 经 理,营 销 经 理,设 计 经 理,全国布局，三级管控运筹帷幄（集团、公司、项目）,PMO：Project Management Office项目管理办公室 PMO定位：地区公司项目运营决策机构 PMO架构：PMO最高负责人(地区公司总经理)+地区公司运营专员+业务职能负责人 PMO运作形式：PMO会议,集团、地区公司、项目的职能定位,集团,地区,运营中心,PMO,制度制定 知识管理和资源共享 集团关键节点管控 一级进度

4、计划管控 阶段性成果管控,项目预案的审核与控制 项目进度计划的审核与控制 项目目标成本的审核与控制 项目质量与阶段性成果的审核与控制 项目投资收益监控与应对,项目,项目团队,负责项目计划的执行和反馈 负责上下游及平级的工作评价。,万科某副总裁评价： 万科把所有想管的事情没有管好，龙湖是把集团该管好的事情管好了！,项目运营管理体系,目的：保障和提高项目运营效率,目的：保障和提高项目运营效果、运营质量,目的：保障和提高项目运营的决策效率、决策质量； 规避控制决策风险,目的：知识积累、知识共享 在项目运营中知累知识 在项目运营中应用知识,目的：保障项目投资收益 合约规划的动态成本管控 建立公司供应商

5、库,项目运营管理体系,精细化项目计划越细越好计划？,计划过细的弊端： 难以进行合理分权 违背抓重点的（聚焦）的原则 关联复杂、效率下降、难以管控（推卸责任的借口） 无法实现重要时间节点推延对资金流的影响,分级计划管理体系,龙湖集团关键节点,14个关键节点： 取得国土使用权证 交地 、 完成方案设计 完成初步设计 完成施工图设计 取得施工许可证 项目开工 售楼处、样板区开放 取得预售许可证 开盘 景观施工进场 竣工备案 交房 交房完成率95,管控规则： 不影响集团管控的14个关键节点，地区公司可自行调整计划，只需将结果抄送集团运营中心 影响上述14个节点中红色的5个节点，地区总经理应进行书面解释

6、，并经集团总裁审批，以引起关注; 剩余9个关键点的变化由集团运营中心审批 集团只考核项目关键节点的按时达成率。,碧桂园集团关键节点,获取建设用地规划许可证 获取国有土地使用证 获取建设工程规划许可证 取得立项核准 获取建筑工程施工许可证 发布开工令 主体结构达到预售条件 办理预售许可证 开盘 获取竣工验收备案表 业主收楼,龙湖项目进度计划管理体,编制人：负责组织计划的编制； 执行责任人：执行计划并对计划负责； 回顾人：定期回顾计划的执行情况； 复核人：检查或抽查计划执行情况，复核回顾人的上报信息； 调整申请人：在计划实施过程中，在影响到集团关键节点的情况下按流程提出调整申请； 审核人：对计划的

7、编制及调整进行审核； 批准人：批准计划的执行和调整。,项目进度计划主要责任人(责任角色)及职责,分级计划管理体系,计划模版的价值与作用,分级计划管理体系,营销计划（全生命周期）,工程专项计划 （分区/标段计划、不到楼栋）,设计专项计划,分级计划管理体系,编制与调整,执行,楼栋现场的施工计划，独立于项目计划,楼栋施工计划,分析,展示,引用“施工计划模板” 调整审批,汇报工作进展情况 评价完成情况,达成率分析 ,楼栋形象进度展示 “涂灰法”,量化的达成比率,项目进度计划考核,公司计划按时达成率=公司每月计划工作项按时完成数/公司每月计划工作项数量 项目计划按时达成率=项目每月计划工作项按时完成数/

8、项目每月计划工作项数量 部门计划按时达成率=部门每月计划工作项按时完成数/部门每月计划工作项数量 个人计划按时达成率=个人每月计划工作项按时完成数/个人每月计划工作项数量,公司关键节点按时达成率=公司每月计划关键节点按时完成数/公司每月计划关键节点数 项目关键节点按时达成率=项目每月计划关键节点按完成数/项目每月计划关键节点数,项目运营管理PMO管控流程,实现跨区域多项目管理复制,项目运营管理体系,项目阶段性成果,为提高项目运作效率，降低项目管理风险，集团制定了项目从拿地开始到项目结束全过程，各关键节点的项目控制标准和重要输出成果，形成了35个项目阶段性成果，针对特殊偶发事件的控制并形成了6个

9、例外性阶段性成果； 各项目阶段性成果经集团领导或各区域地产公司领导审批后，即形成项目实施过程中的里程碑信号，上阶段的里程碑信号是该项目下一阶段工作的重点支持依据，上一阶段性成果未审批完成，不得进入下一阶段工作。,项目阶段性成果定义及管理意义,项目运营管理体系,运营决策运营会议体系,运营会议体系,运营决策非运营会议体系,非运营会议体系,项目运营管理体系,知识分类 项目维度：集团、公司、项目、开发阶段 专业维度：专业部门 知识沉淀 在业务执行的过程中产生与沉淀 知识共享 通过系统全文搜索，共享企业成果文档 知识应用与创新 管理的快速复制：模板、指引、案例库、,知识管理,为工作项的责任人做好工作指引

10、,项目管理知识库,项目运营管理体系,成本管理效果,提高目标成本及预算的严肃性 加强项目成本过程可控、透明 明确成本管理责任 达到控制成本的目的 构建在行业内领先的成本控制体系,成本管理是什么？,经典语录 利润 收入成本 省钱就是赚钱！ 合理的分配成本 好钢要用在刀刃上！ 价值 功能 / 成本 花“小钱”赚“大钱”！,目标成本 合约规划 逐级分解,成本战略,业绩 评估,动态 成本,责任 成本,目标 成本,谁来做？ 做什么？ 怎么做？ 如何评价？,奖优罚劣 总结经验 吸取教训,实际做得如何？ 用数据说话 及时发现并解决问题,成本管理四步法,成本管理的两大核心,成本核算 强调成本测算（预算）模型的准

11、确性 对成本构成的定量分析、经济技术指标的沉淀； 更倾向于明细级（准清单）的成本核算； 成本控制 强调实时的过程的，可量化的控制； 目标成本、合同执行、动态成本、调整成本； 更倾向于总量级的成本控制；,成本控制与成本核算科目,三级科目保持一致。 一个是合约分解，一个按测算明细科目分解 控制：目标成本科目 + 合约规划 核算：目标成本科目 + 明细测算科目,成本管控的核心思路,在项目开发的关键环节设定目标成本、合约规划； 过程中依据“目标成本、合约规划”实现成本分级管控，系统实时自动统计动态成本； 通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题，从而达到管控项目成本的目的。,成本控制思路,

12、成本的全生命周期管理,目的：为制订“目标成本”提供依据，保证“目标成本”的完整性、准确性 要点：基于“成本核算树”测算，分建安、非建安“按价量原则”测算；,目的：项目开发关键环节确定目标成本，项目成本控制的“上限”。 要点：基于“成本控制树”下达目标，从“业务”的角度分解合约规划。 合约规划：将各费项成本分解成未来可执行的合同； 随项目进展，合约规划逐步变成真实的合同。,目的：通过对目标成本与动态成本的比较，检查、发现和解决问题， 从而达到管控项目成本的目的。 要点：“合约规划”指导、控制“合同签订”；动态成本预警与强控。,目的：建立成本定期回顾机制，及时发现动态成本异常问题。 要点：动态成本

13、月度回顾报告审批。,目的：得到最终财务核算成本 、沉淀成本指标（成本数据库） 。 要点：基于“成本核算树”，支持按合同拆分归集与分产品的核算。,成本控制,“成本过程控制”模型概述,集团统一的成本科目体系,成本测算,成本结算,目标成本 (合约规划）,动态成本 (已发生+待发生合约规划),竣工成本 (竣工验收),成本控制科目（按合约规划思路构建）,分级管控,合理授权、层层聚焦； 集团：抓大放小，统一标准（目标成本）； 公司/项目：保证业务的“灵活性”（合约规划）；,项目财务经理 负责分摊,项目成本经理： 开发成本的责任人； 营销费用统计、预警责任人,项目营销经理： 直接负责人,成本管控条件,二级费

14、项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。 比较对象：最新版本目标成本。 系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。 超过预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同； 超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。,项目成本健康度一览表,供应商关系管理平台采购招投标,全面预算管控,提纲,标杆企业介绍,信息化方针,1、风险管理和提升管理 控制集团化后企业经营上风险管理和内部控制，提升

15、集团管理，如通过合同、付款审批、成本核算、集中的销售管理等等。 2、业务标准化 加强企业基础业务的规范化、标准化、制度化、流程化。 3、提高工作效率 信息的高效、快捷传递，提高员工工作效率。流程的简化和优化。 4、企业信息资源整合利用 建立企业的核心信息资源库,并不断完善、整合、优化、利用。,直接链接 明源各业务系统,直接链接 KOA知识管理系统,龙湖的企业门户,项目门户入口:从企业门户系统登陆,OA系统入口 基于AD的单点登录,增加一个我的项目 通过用户设定缺省项目进入项目门户,68,点击综合信息查看区域运营指标,68,MYSOFT 明源软件,集团项目运营分析导航,项目分析导航,项目分析多项

16、目多指标对比,项目摘要信息 （LOGO显示项目形象进度。）,个人的待办信息,项目成员列表。 可以与MSN集成。（在线状态，发送信息，邮件等）,总导航条: 包括项目协作功能导航，项目日常工作中所涉及的功能模块导航.,进度、成本、销售详细信息。,1、项目首页,1 项目相关的会议 2.后端为基于微软SharePoint平台。 3.项目会议信息会同步到OA系统中。 4.会议的内容以及附件内容可以被企业搜索引擎搜索。,2、会议管理,1.以项目为线索的文档管理 2.后端为基于微软SharePoint平台。 3.文档内容可以被企业搜索引擎搜索。,3、文档管理,集团关键节点计划,项目计划近期重点,个人项目计划

17、近期重点,4、进度情况,1 阶段性成果以表格按照阶段与岗位两个维度展现。 2 形象阶段性成果展示 绿色的为审批通过的成果 黄色的为正在进行审批的成果 灰色的为没有填写的成果 3 后端为基于微软SharePoint平台。 4 文档内容可以被企业搜索引擎搜索。,5、阶段性成果,目标执行分析,动态成本月度回顾,成本系统常用功能,6、成本情况,销售日报中销售情况,销售日报中回款情况,销售走势分析,正签与总货值比例,通过CRM系统入口可以直接到进入到CRM系统中。,7、销售情况,目前使用的主要信息系统,成本管理系统（明源） 项目计划管理系统（明源） CRM客户关系管理系统（明源） 商业租赁管理系统 （明源）,企业门户及协同办公系统（明源）,HR人力资源系统（明基逐鹿） 财务管理系统 （用友NC）,研究院简介 明源地产研究院是由明源软件创办的房地产研究机构。研究院立足于明源12年来对全国4000多家地产企业的深入研究及积淀，荟萃资深房地产研究员、高校房地产研究领域教授、知名房地产企业高级管理人员，以地产行业重大前沿课题研究、最佳管理实践案例研究为主要研究方向，并撰写与发布相应的前瞻性研