《产业与竞争者分析》PPT课件.ppt

1、1,產業與競爭者分析,天马行空官方博客： ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,2,自然與策略的競爭,自然競爭： 物競天擇 沒有兩家企業可以用相同的方法經營，而能永遠共存於同一市場 策略競爭： 有效配置資源，獲致競爭優勢,3,競爭來源,顧客需求：飲料 現存的：口渴 潛藏的：不肥胖 起始的：避免老化,產業競爭 (如何解決口渴問題？) 現存產業：酒類 啤酒 軟性飲料 牛奶 咖啡 茶飲 水 新產業：鮮果汁飲料,產品線競爭 (需要什麼產品形式？) 一般產品：一般可樂 低熱量可樂 橘子水 果汁飲料 改進產品：鮮果汁飲料 突破產品：低熱量、無人工色素、富含營養飲料,組織的競爭 (需要什

2、麼品牌？) 公司現存組織者： 統一 味全 波蜜 可果美 新進入者：愛之味 企業範圍： 地域 產品/市場,4,產業界定與結構分析,相關產業界定 產品與功能 地區、國家與全球 現有競爭對手與潛在對手 上、下游廠商 界定產業與界定公司所要競爭的領域（事業範圍）是不同的 產業界定與競爭策略的選擇沒有太大關係，主要在於競爭的根源何在？相對衝擊力之評估？,5,產業結構分析,產業結構影響廠商間競爭規律和廠商所能運用的策略手段 產業競爭的五種動力 決定產業的利潤和長期投資報酬率,6,波特五力分析,7,.進入者的威脅,進入障礙 (i)規模經濟 共同使用活動、聯合成本 垂直整合 (ii)產品差異性 知名度 顧客忠

3、誠 (iii)資金需求 財務資金、風險 固定設備投資 顧客信用額度 存貨 沈入成本（設立成本）,8,(iv)轉換成本（Switching Cost） 員工訓練成本 新附屬設備成本 供應測試成本 心理成本 (v)配銷通路的接近性 現有廠商與通路成員間的關係 (vi)無關規模的成本不利因素 獨家產品技術，專利、密方 取得原料的優惠和便利 有利地點 政府補貼 學習或經驗曲線 政府政策 限制或禁止 執照,9,預期報復 預期反應行為 曾經對進入者有過強烈報復的紀錄 現有廠商有充沛的資源可用於反應回擊 現有廠商對產業的決心強 產業成長緩慢，規模有限 進入阻擋價格（The Entry Deterring P

4、rice） 進入障礙的性質 進入障礙隨環境變化而改變（專利、新技術） 雖有進入障礙潛在進入廠商仍有很大的影響力 廠商擁有的資源或技能可以克服障礙而進入產業,10,.現存競爭者間對抗強度,產業內廠商間相互牽制 影響對抗強度的因素： 競爭者的多寡和相對實力 產業成長速度與規模 固定或儲存成本 產品差異性或轉換成本 產能擴充必須大量者 競爭者多元化（雜異性） 廠商的戰略目標與價值 退出障礙高 資產用途窄，流通價值低，移動或轉換成本高 戰略上的相互關係：事業單位間的策略 感情的障礙：員工、習慣 政府與社會的束縛,11,對抗的轉移 產業發展不同階段 退出與進入之障礙與報酬率,12,、替代品的壓力,替代品

5、的產生，限制產業可能的投資報酬， 對廠商訂價水準加上了上限 功能相同的其它產品（非不同品牌產品） 需要產業內的廠商聯合行動以對抗,13,、購買者議價力量,影響因素 買方集中，或相對於賣方的銷售量做大量的採購 向該產業採購的產品佔購買者的成本或採購總量的比例 購買產品的標準化程度 轉換成本的多寡 買方的獲利情形 買方向後整合的實力 錐形整合（tapered integration） 某一零件自己只生產一部分，其餘向外界供應商採購 成本結構了解，整合威脅 買方產出產品或勞務品質受賣方產品的影響程度 買方擁有的情報訊息,14,、供應商議價能力,供應商利用價格和品質來強化議價能力 影響因素： 少數公司

6、壟斷且比買方產業更集中 缺乏其它替代品競爭 買方產業並非供應商的重要顧客 供應商產品是購買者產出產品的重要投入因素 供應商產品具有差異性，或顧客的轉換成本高 供應商擁有向前整合的強大威脅力量,15,了解產業動態,產業利潤經濟 數量 原料 勞動力 資本 市場滲透力 經銷商的強度 進入的容易度 整合的效果 供需的穩定程度,16,競爭對象分析架構,競爭策略是要定位一個企業，使其與眾不同的潛在價值發揮至最大，而擬定策略的中心工作即在理念上分析競爭對象 Who我們應針對誰來競爭，以及應採取什麼行動？ How競爭對象的策略行動有何用意？我們應當如何處置？ What競爭對象的主要策略工具是什麼？能力、強點和

7、弱點是什麼？ Where我們應該避開那些領域，因為競爭 對手在那裡會有情緒性或不顧一切 的反應？,17,了解競爭者,誰是競爭者？ 現在、五年後 主要競爭者的策略，目標和標的是什麼？ 對每一個競爭者而言，各特定市場對它的重要性為何？它們承諾什麼？ 競爭者的相對優勢和限制是什麼？ 競爭者有什麼弱點可使它易受傷害？ 什麼改變可使競爭者調整其未來策略？ 什麼變化會使產業，市場，和所有產業內廠商的策略發生變化？,18,競爭者分析情報來源：,19,競爭對象分析的四個診斷要素,(A)未來的目標 (B)假定 (C)現在的策略 (D)能力,20,21,競爭對象分析,界定競爭對象 現存競爭者 潛在競爭者 (1)產

8、業外能容易克服進入障礙的廠商 (2)廠商在產業內有明顯合作對象之廠商 (3)公司策略中有進入該產業構想的廠商 (4)可向前或向後整合意圖的上、下游廠商 (5)合併（mergers）或購併（Acquisitions）,22,A.未來目標,了解競爭對象的目標和公司與這些目標的關聯性 競爭對手是否滿足目前的地位和績效 競爭對手改變策略的可能性 競爭對手對環境變化的可能反應程度 (I)事業單位目標 1.財務目標：長期與短期 2.風險態度 3.組織的價值理念或信念 4.組織結構 5.報酬與獎賞激勵制度 6.會計制度 7.人事結構與管理：董事會，管理階層，非正式組織 8.契約上之限制法令規範,23,()母

9、公司與事業單位的目標,1.母公司的經營績效 2.母公司的整體目標 3.母公司對事業單位賦予的策略地位 4.母公司為何要進入此一事業領域 5.母公司與事業單位間的經濟關係（垂直、互補） 6.高階領導者的價值和信念 7.母公司對其它事業單位的策略型態 8.母公司所屬其它事業單位的營運績效 9.母公司多角化、成長策略 10.母公司的組織結構 11.母公司的薪資、獎賞制度 12.母公司的人事與管理 13.法令與制度的限制,24,()事業組合分析,投資、撒資、收成 攻擊性、防禦性 資金需求與流量 槓桿作用,25,()競爭對象的目標與策略性定位 競爭對象在市場中主要的區隔地點何在？ 避免威脅競爭對象達成其

10、關鍵目標的能力,26,B.假定（Assumptions）,競爭對象對自己的假定（Itself） 競爭對象對產業和產內其它公司的假定 (1)相對地位（成本、品質、技術、）的看法 (2)特定產品和功能政策的使命感 (3)傳統作法與認知 (4)價值信念 (5)對未來需求與產業趨勢的看法 (6)對手目標與能力的看法 (7)產業之經驗法則與做法,27,認知盲點，傳統智慧 歷史是目標與假定的一個指標 廠商在這事業的歷史，過去活動與努力、績效的軌跡與呈現 目前的財務績效和市場佔有率，和以前相比較 過去失敗的紀錄？競爭對手在時間歷程中的表現 一向擅長的項目和功能？ 對事件的反應型態 經營者背景和管理顧問之關係

11、 領導階層來源，生涯規劃 經理人員的表現績效與經歷的事件和反應 管理顧問、廣告代理商,28,C.目前的策略 事業部門的功能性、執行做法 明示或隱含的做法 D.能力（Capabilities） 競爭對象能力之評價,29,競爭者的反應輪廓,一、攻擊行動（Offensive Moves） 預測可能著手的策略改變 滿足現況否？ 可能的行動？ 行動的力量與認真程度,30,二、防禦能力（Defensive Capability） 脆弱性 不利因素的影響 報復性（激怒） 威脅到其存亡之關鍵 報復效果 難以反制或對抗的行動是何？ 圖示 事件 競爭者弱點 引發報復的程度 競爭者報復的效果 ,31,三、選擇戰場,

12、若競爭者採取報復行動，則應找出最佳戰場來戰勝競爭者 無法反攻的策略 創造目標衝突的情境給競爭者,32,結構分析與競爭策略,(1)定位（Positioning） 了解公司自己的能力，以及競爭壓力的根源 建立防衛以對抗競爭力量 找出產業力量最弱的部分 (2)影響平衡狀態 採取攻勢的策略，並非僅應付外在的力量，它是用來改變那些力量的根源 力量平衡 外在環境因素 內部可控制因素 (3)善用產業演進的改變 產業演進會改變競爭結構和條件 (4)多角化策略 找出多角化時特別有價值的相關類別事業,33,競爭策略,對一特定公司而言，最佳策略是根據本身所處環境而得的獨特建構 三種一般性競爭策略,34,產品服務優勢

13、化,行銷優勢,全面市場,成本生產力領先性,效率優勢,全面市場,行銷或成本優勢,區隔市場,市場利基 領導性,競爭優勢類型 競爭的目標市場,35,、全部成本領導地位,效率規模設備的建立 經驗效果的發揮 成本與費用的控制 邊際利潤顧客的避免 R&D、服務、銷售力、廣告等撙節支出 低成本地位能使廠商利潤高於產業平均利潤 （防禦力量） 對抗競爭者競爭 購買者、供應商的議價能力 進入障礙 替代品威脅（相對地難） 市場佔有率或其它方面的優勢條件,36,、差異化,差異化並非忽視成本，而是成本並非廠商主要的策略目標 差異化獲致獨特性 設計、品牌形象 技術 產品特徵 顧客服務 經銷商網路 差異化對抗五種競爭力量

14、競爭者的對抗品牌忠誠性 差異化毛利高對抗供應商的議價 購買者缺乏替代性 進入障礙 差異化的缺點在於可能妨礙市場佔有率的擴增以及增加成本,37,、專門化,專注於某一特別的購買團體、產品線或區域市場 對特定的目標市場提供產品服務兼具差異性和低成本的部分性質 兩項限制 市場佔有率的限制 獲利性與銷售數量間的損益折衷考量,38,三種策略的配合條件,39,處在三種策略中間的窘況,夾在中間情況的公司，可能陷入公司文化不明確，組織安排與激勵制度相衝突的困境 需做重大的基本策略決定，採取一些必要的步驟來改變窘困的策略定位 考慮能力和環境條件 配合組織結構與管理做法的調整,40,一般策略的風險,(1)無法達成或

15、維持這些策略 (2)策略上的利益價值（優勢），因產業演進而腐蝕,41,(I)全部成本領導地位的風險 (1)技術改變，造成投資與學習效果的喪失 (2)產業新進者與跟隨者，透過模仿或投資於新設備而有低成本的生產方法 (3)只注重生產和成本面，未看到產品和行銷上需求面的改變 (4)由於成本膨脹而減縮了公司的能力，進而影響其對抗競爭者的能力,42,()差異化風險 (1)成本差距過大，難保忠誠度的持續不變 (2)購買者變得更精明，差異性需求降低 (3)模仿使得差異性降低，產業愈趨成熟,43,()專門化風險 (1)領域寬的競爭者與專門化廠商，如果二者間成本異擴大，將使針對特定目標採專門化策略之廠商，其成本利益消失，或其差異性抵消 (2)特定目標市場與全部市場，二者對產品或服務需要之差異縮小 (3)競爭者找尋出次小市場，更具專門化,44,競爭機會窗口,強,弱,高,低,高,低,市 場 吸 引 力,公司競爭優勢的能力,競爭 機會 窗口,競 爭 者 力 量,45,維持競爭優勢策略,46,迂迴策略,側翼策略,面對面競爭,競爭者,市場領導者,圍堵策略,市場利基,47,正面攻擊 力量原則（攻擊者：防守者3:1） 價格競爭 側翼攻擊（flank attack） 集中力量打擊敵人弱點 兩種策略構面 地理性經營績效未達水準之區域 區隔性尚未提供服務的市場區隔 發掘顧客需要，全力滿足它 間接方法，經濟有