5企业战略管理(第五部分：能力分析)

1 第五部分 企业内部资源和能力分析 w企业资源评估 w企业价值链分析 w企业核心能力分析 wBCG分析 w大战略集合模型 w企业产业选择杠杆分析 2 5.1 企业资源评估 所谓资源，是指 企业在生产经营过 程中所投入的各种 要素。 资源是经济学的 基本概念，资源配 置也是经济学中的 一个经典命题。 无形资产 有形资产 组织能力 资 源 业 企 企业资源 金融性资源 融资能力； （财务） 企业内部产生现金流能力。 技术资源 专利，专有技术、贸易 秘密、商标等知识产权； 应用上述资源所需的知识。 物理性资源 设施和设备的性能和地理 位置； （实体）获得原材料的渠道和价格。 创新资源 高水平的管理人员及研发人员 新思维、新概念、新组合。 人力资源 管理者及员工的素质、技术水 平、骨干队伍情况、员工忠诚感； 企业培训力量和水平。 商 誉 在用户中的信誉； 品牌级别和名次； 市场对质量和可靠性的印象 在供应商中的声誉。 慢周期的资源： 专利品牌 强烈的保护屏障 标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程 短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度 强 企业资源可持续的层次 弱 有形资产 机器设备 工具仪表 设备维修 能源供应存货状况 原材供应 有形资产 无形资产 商誉 品牌 文化 专利、商标 技术诀窍 组织能力 组织能力： 组织结构 领导班子结构 劳动纪律 管理效率 什么样的资源是构成企业竞争优势的来 源呢？ 1、稀缺的资源； 2、不可模仿的资源； （ 1）、物理上独特的资源； （ 2）、具有路径依赖性的资源； （ 3）、具有经济制约性的资源。 资源的价值 8 确认资源的强势 u公司的强势是某公司所擅长的东西，或公司所特有 的能够提高公司竞争力的东西。 一项技能或重要的专门技术 宝贵的有形资产 宝贵的无形资产 宝贵的组织资产 宝贵的人力资源 9 公司的资源弱势 u公司弱势是公司缺少的某 种东西或做得不好的东西。 10 资源的可模仿曲线 容易模仿 现金 商品 能被模仿 能力优先 规模经济 难以模仿 员工满意度 品牌忠诚 公平的声望 不能被模仿 专利 独特位置 独特资产 11 IBM和 PC业务 u 1982年， IBM进入 PC业务，资源：声望和 品牌； u 1990年， PC的需求呈几何增长，但顾客意 识到诸多的复制品同样值得信赖， IBM品牌 优势逐渐被削弱； u IBM公开建立 PC技术标准； u Intel和 Microsoft的竞争； u 导致 IBM公司资源价值区域的收缩。 12 联邦捷运公司资源与能力 u 顾客满意的承诺 u 高效率的速递系 统 u 458架飞机 u 12000个通宵信 箱、 165个途中 站和 371个捷运 商店 u 29500个世界投 递箱 u 6个中心 u 计算机追踪和报 单系统先进性 u 库存后勤服务系 统为一些顾客提 供 2、 4、 6小时 的运送服务 u 与 Kinko公司之 间的联盟使其在 600个 Kinko的商 店内布置投放区 13 联合包裹运输公司资源与能力 u 卓越的有效运作 系统 u 所有制结构 u 221架飞机和 302 特许的飞机 u 11500个通宵信 箱和 15个空中快 递服务中心 u 25000个世界投 递箱 u 6个中心 u 世界最大的芝加 哥地区联合中心 u 自动包裹跟踪系 统 u 投资 8000万美元 建立全球计算机 网和电子通讯中 心 u 允许公司的常客 使用计算机和打 印机，并且公司 的软件可以制成 海关运输货物清 单和管理报告 u 拥有发货信息获 取设备 14 四种下属（人力资源） u 狮子 ,有思路、有野心、有干劲 、敢冒险。很容易成功，也很 容易失败。能做很多关键的事 情。但要懂得控制和协调。 u 老黄牛 ,兢兢业业，脚踏实地， 吃苦耐劳，办事让人放心。靠 艰苦的积累逐步发展，很稳妥 。 u 和尚 ,做一天和尚撞一天钟，得 过且过。叫他干他就干，能敷 衍就敷衍。 u 九旬老太 ,称为堕落型下级，一 天不如一天，每况逾下。 15 5.2 企业价值链分析 u一个公司的价值链包括为 顾客创造价值的主要活动 和相关的支持性活动。 价值链分析 u 价值链分析的基本原理 企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值 的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相 互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创 造价值的一个动态过程，即价值链。 企业所创造的价值 成本，就能盈利； 企业所创造的价值 竞争对手创造的价值， 就 会拥有更多的竞争优势。 企业是通过比竞争对手更廉价或更出色地开展 价值创造活动来获得竞争优势的。 17 SUPPORT ACTIVITIES PRIMARY ACTIVITIES 人 力 资 源 管 理 技 术 开 发 采 购 采 购 生 产 管 理 配 送 市场营销 售后服务 企 业 战 略 波特的价值链 u 迈克尔 波特说， “把企业作为一个整体来看待，是无 法理解企业的竞争优势的 ”。 u 竞争优势来源于企业在设计、生产、营销、交货等过 程和辅助过程中所进行的许多相互分离而又相互衔接 的活动。 u 战略的基本单位是 “活动 ”。 u 价值链 ：按照创造价值的关系所形成的企业活动整体 。 u 价值活动 ：创造价值的基本工作。价值活动可以分为 两类：基本活动和辅助活动。 u 价值系统 ：前后相连的价值链所形成的价值链系统。 u 价值链概念的提出基于如下逻辑关系： u 经营资源 价值活动 竞争优势。 价值链基于的逻辑关系 经营资源 价值活动 竞争优势 价值链的构成 基本活动 辅助活动 原料 物流 生产 制造 成品 物流 销售 服务 利润 产品开发与技术开发 人力资源管理 行政事务管理 价值链的构成 上面每一项活动又可以进一步分解，如 ： 生产 制造 热处 理 机加 工 组装 调试 质量 检验 价值系统 上游 企业 下游 价值链 价值链 价值链 企业的 活动、 成本和 收益 用户的 价值链 销售商 的活动、 成本和 收益 供应商的 活动、成 本和收益 价值链分析的步骤一 按价值链模式将企业的业务活动细分，列出每项基本 活动和支持活动的具体内容。 u 区分开对价值（满足顾客需求）有独特贡献的活动。 u 区分开占成本比重大的活动。 u 区分开成本正在迅速上升的活动。 u 区分开 “经济性 ”不同的活动。 价值链分析的步骤一（续） u 活动的经济性不同是指决定它们效率的因素不同 ，譬如一项活动的效率与规模有关（规模经济）， 另一项却与累积产量有关（学习曲线 -单位成本与 累积产量）。 u 区分开这些活动，目的是利用不同的经济性来提 高效率、降低成本。 对于每一项活动，都需要认清： u 这项活动在创造价值过程中起着什么作用？它重 要吗？ u 我们现在完成这项活动的方式是否恰当？有无更 合理的方式？更先进的技术？ 原料： 选面料 质检 选配料 确定供 应商 运输 成品： 选择批 发和零 售商 成品运 输 生产： 打板 裁剪 缝纫 整理 质检 包装 销售： 服装发 布会 新产品 广告 季节性 促销 服务： 瑕疵产 品退货 处理 接待顾 客投诉 回复顾 客意见 例：制衣业企业的基本活动 价值链分析的步骤二 列出每项具体活动的成本，得出基于活动的成本。 “基于活动的成本 ”与传统成本会计列出的成本示例 采购部按传统成会计的项目 采购部基于活动的成本 工资与薪酬 350 000 评价供应商的能力 135 750 雇员福利 115 000 发出采购定单 82 100 供给品 6 000 加快供应商的配送 23 500 差旅费 2 400 加快内部处理 15 840 折旧费 17 000 检验采购品质量 94 300 其他固定费用 124 000 按采购定单检验进货 48 450 各种经营费用 25 200 解决问题 110 000 内部管理 130 210 合计 640 150 合计 640 150 价值链分析的步骤三 识别出对让顾客满意和赢得市场至关重要的那些活动 ，在企业状况分析中特别注意。 u 确认那些支持企业竞争优势的关键性活动。在关键价 值活动的基础上建立和强化这种竞争优势很可能获得 成功。 u 价值链内各种活动之间相互联系，选择或构筑最佳联 系方式对于提高价值创造和战略能力是十分重要的。 u 与企业拟实行的竞争战略相联系。 u 价值链的性质及各项活动相对重要性因产业而异。 u 价值链中各项活动的相对重要性还要看企业在更大的 价值系统中所处的地位，即与其上下游产业之间的关 系或纵向一体化水平。 案例：美国西南航空公司 西南航空公司的经营活动的特点 售票服务 飞机作业 机上服务 行李托运 一般公 司 市区售 票 购买新飞 机 免费供餐 免费托运 无餐饮自动售票 机西南航空 标准 737 顾客自己搬运行李 不与其他 航空公司 接驳 中等城市 与次要机场 之间的短程、 点对点航线自动 售票机员工 报酬高 不指定座位 不供餐 标准 737 航队 不转运 行李 15分钟登 机时间 员工认股 比例高 弹性的 工会合约 不太需 要使用 旅行社 低票价的 航空公司 飞机 使用率高 极低廉的 票价 精益、高 生产力的 地勤人员 密集可靠的 航班 有限的乘客 服务 价值链的关键环节 u 在一定时期内，每个产业的 价值链上都存在一些关键环 节，在这些环节上握有优势 的企业往往能够在竞争中占 据主动。 u 例：碳酸饮料 植物 提取 制浆 灌装 配送 零售营销 微笑曲线 研发 设备 材料 零件 加工制造 销售 传播 网络 品牌 附加值 产业链 价值链的改进 改进价值链的两种途径： 1、提高活动的效率 2、重组价值链 u 工艺革新（取消内部的低效率环节） u 重组下游（取消中间环节） u 以完全不同的方式完成活动（西南航空） u 专注目标顾客，取消不能创造价值的活动（连 锁旅馆专注于目标旅客，只提供客户所需的居 住设备，取消昂贵的餐厅、会议室设备）。 33 北京邮政价值链 邮件运输、 交接 设备维修、 邮件登单、 装袋分拣、 邮筒邮件收取、 营业收寄邮件、 邮件投交 业务单式、 邮政包装箱、 邮袋的生产、 采购、储存管理、 进货检查、 车辆调度 广告、价格、 促销、 营销队伍、 营销策划、 代理商支持、 销售渠道选择 质量保证、 服务、 信誉、 窗口服务、 电话服务、 投诉处理、 网上服务 利润空间 主 要 活 动 34 北京邮政价值链 仓储系统的 设计、开发、 业务单式的 设计 分销及 出厂后勤 经营运作 购入供应 及入厂后勤 销售及 市场营销 服务 利润空间 主要活动及成本 支 持 活 动 生产作业计算机 联网系统 市场调研、 业务开发 信息开发系统 市场研究、 市场营销、 业务开发、 客户关系管理 服务规范和程序 业务软件开发 35 价值链的例子 造纸业 伐木 搬运 纸浆制造 造纸 印刷和出版 36 零配件的制造 装配 批发分销 零售 家用器具行业 37 价值链活动成本的标杆管理（ Benchmarking） u 比较不同企业从事的价值链活动 ： u采购原材料 u支付供应商 u库存管理 u培训员工 u处理薪水 u向市场推销新产品 u质量控制处理并运输顾客定货 38 标杆管理的目的 u判断企业从事价值链活动是否高效 u理解从事某项活动的最佳方法 u判断成本是否能够与竞争对手相比 u学习如何取得低成本 u采取行动提高成本竞争力 39 从价值链分析到竞争优势 u 企业可以通过管理其价值链来创造竞争优 势： u 以具有竞争价值的方式整合员工的知 识和技能 u 发挥学习和经验的经济性 u 协调各项相关活动以建立竞争能力 u 在价值链活动中建立达到顾客满意或 市场成功的主要技能 核心能力：有价值的企业资源 u 所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意义的 经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 u 当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力 和能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成 了企业的核心能力。 u 通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作 的结果。 u 核心能力源于企业的人才，而不是资产实物 u 核心能力给企业带来了潜在的有价值的竞争实力 ，代表了企业明确的竞争资产。 5.3 企业核心能力分析 核心能力的形式 u 在建立电子商务网络和系统方面的专业技能。 u 将新产品导入市场的能力 u 较好的售后服务能力 u 生产高质量产品的能力 u 在开发产品方面的革新能力 u 对市场变化的反应能力 u 快速准确的顾客订货系统。 u 整合各种技术开发一些列新产品的能力。 麦当劳模式 麦当劳的核心能力表现为 高度规范化和几种产业相 互支持的整合能力 。 快餐业 金融业 房地产业+ + 核心能力的其他实例 1 u 例子 1: 本田的核心能力 发动机技术和小型发动机设计 u 例子 2: Intel的核心能力 个人电脑芯片设计 u 例子 3: 宝洁公司的核心能力 卓越的市场分销能力和在五种核心技术脂类、 油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面 的研发能力。 u 例子 4: 索尼的核心能力 电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力 特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑 建立核心能力的关键特征 u 1. 不要仅仅建立在单一部门的技能和技术 诀窍之上 u 2. 通常产生于不同工作小组 的共同努力 ，同时需要高层管理的指导 u 3. 使核心能力转变为长期竞争优势的关键 是在提高和增强这些能力方面比对手投入 更多的努力和才智 u 4. 要想保持竞争优势必须使能力适应新的 形势 45 核心能力的例子 2 u 夏普 u 平面显示技术方面的专有技术 u 丰田汽车 u 低成本、高质量的制造能力和较短的设 计到投入市场的周期 u 英特尔 u 设计和制造高性能的微处理器的能力 u Motorola u 零缺陷制造手机 案例：格兰仕崛起之路 u 1996年，卖掉羽绒等服装行业企业，发起 全面降价风暴，主力机型降价 40以上， 市场占有率超过 35。 u 1997年，再次发起价格战，形成规模优势 ，市场占有率达 50以上。 u 1999年生产规模达 800万台，市场占有率 为 67.1。 u 2001，全球市场 35；国内市场份额达 70 ， 1500万台生产能力。 格兰仕战略演变 u 1978年 1995年，差异化集中战略。生产外 销型羽绒服；格兰仕牌羽绒服，质量过硬， 款式新颖，上市即成俏货。 u 1996年 2001年，成本集中战略。卖掉羽绒 等服装企业，集中规模化地生产微波炉， “规 模最大化效应 ”推动产品薄利多销，先后多次 发动 “降价战 ”，在许多品牌市场售价已经跌 进成本时，格兰仕仍然能维持每台 20元左右 地市场利润，形成微波炉领域的规模化经营 ，专业化、集约化生产。 格兰仕成本领先战略的实现 u 规模达到 200万台时，微波炉价格是 80万台的成 本线； u 450万台时，微波炉价格是 300万台的成本线； u 800万台时，微波炉价格是 500万台的成本线； u 1500万台时，微波炉价格是 1200万台的成本线； u 因此，格兰仕在生产达到一定规模的时候就相应 地降价，目前，其价格无可匹敌。 格兰仕的 “拿来主义 ” u 创新性的 OEM，即将国外企业做加工制造的时 候，坚持将成套最新设备及技术拿到格兰仕来。 u 法国企业工人 4天工作制，每天工作 6小时，格兰 仕工厂 24小时不停运转。劳动效率比法国提高了 6 7倍。 u 在法国成本 20多美元的微波炉核心部件，把价值 一亿多美元的生产线及技术搬到格兰仕后，成本 降低到 4美元多一点， 5美元即可以卖给法国公司 ，这样格兰仕以几百万美元即获得价值一亿美元 的生产线和技术，年产量由 100万台提高到 600 万台。 50 5.4 波士顿增长份额经营组合矩阵 The BCG Growth-Share Business Portfolio Matrix 51 波士顿增长份额经营组合矩阵具体做法 u 把企业分成不同的经营单位，每个不同单位拥有不同的 产品 u 通过市场调查，确定每一单位的业务增长情况 u 确定每个经营单位的经营规模，即资产占用量（应特别 注意资金分配量） u 通过与竞争对手比较，决定每个经营单位的市场占有率 u 绘制公司的整体经营组合图。图中每个圆圈代表一个经 营单位，其大小不同表示各单位的经营规模 u 根据每个经营单位在图中的位置，确定不同的产品战略 u 对产品战略的实施定期进行检查，了解战略的成功状况 52 应用成长 份额矩阵时，要注意在产品组合发 展策略上的成功路线和失败路线。 成功路线 是指从现 “金牛 ”产品赚来的钱，不 是全部投资在原来的业务上，而是投资在 “问题 ” 类产品上，将 “问题 ”类转变成 “明星 ”类产品，同 时保证 “明星 ”类向 “金牛 ”类产品转化。 高 低 相对市场占有率 高 低 销量增长率 明星 问题 金牛 瘦狗 53 失败的路线有三条： 一是许多企业将从 “金牛 ”产品赚来的钱，重新 投资在该产品上，而对 “问题 ”类产品投资不足，结 果 “问题 ”类产品营养不足变成了 “瘦狗 ”类，而未变 成 “明星 ”类。 二是在 “明星 ”类业务上投资不足， “明星 ”变成 了 “问题 ”，进而变成了 “瘦狗 ” 。 三是从 “现金牛 ”身上挤了太多的奶，拼命地挤 ，结果 “牛 ”被挤死了。 54 高 低 相对市场占有率 高 低 销量增长率 明星 问题 金牛 瘦狗 55 5.5 市场吸引力 企业实力矩阵（ PPM） 通用电气公司的战略经营规划网 （ The GE Strategic Business Planning Grid） u 行业吸引力包括： 市场大小、市场增长率、利润率、市场竞争 强度、技术要求、规模经济、资金需求、 外部环境影响 u 企业实力包括： 市场占有率、市场占有率增长、产品质量 、品牌信誉、商业网、促销力量、生产能 力、生产效率、价格竞争力、原料供应、 区位优势、研究与开发能力、管理能力 56 行业引力 -企业实力矩阵 企业实力 行业引力 强 中 弱 大 投资发展 择优重点发展 区别对待 中 择优重点发展 区别对待 利用 /退出 小 区别对待 利用 /退出 退出 57 战略选择 58 l 扩张型战略。 列入矩阵左上角的 1、 2、 4三个象限 中的单位，一般可采用追加投资的扩张型战略 l 紧缩或放弃战略。 列入矩阵右下角 6、 8、 9三个象 限中的经营单位一般可采用紧缩型战略或放弃战 略。 l 稳定或抽资战略。 列入 3象限的单位宜于采用维持 现状、抽走利润、支持其他单位的战略。 l 选择型投资战略。 列入 5、 7两个象限的单位，应 一分为二对待，选择其中确有发展前途的业务实 施扩张型战略，其余业务采取放弃战略。 59 5.6 大战略集合模型 迅速增长的市场 缓慢增长的市场 竞争地位弱 竞争地位强 集中单项经营 纵向一体化 相关多元化经营 战略调整 横向一体化 纵向一体化 多元化经营 被兼并或出售 收缩业务转移阵地 纵向一体化 横向一体化 多元化经营 抽资或放弃 清算 向国际市场发展 多样化经营 横向一体化 集中单项经营，战胜弱小 竞争对手，扩大市场份额 60 5.7 企业产业选择杠杆分析 61 评价企业相对于竞争对手的竞争优势 1. 罗列行业的主要成功因素以及其他衡 量竞争优势的因素 2. 利用等级 1-10（ 1弱