与hr共舞——非人力资源的人力资源管理1

与 HR共舞 非人力 资 源 经 理的人力 资 源管理 1. 林克，男，已婚已育； 2. 喜欢羽毛球、游泳； 3. 北大经济学和心理学双学位； 4. 在万科工作五年； 5. 曾经做过人力资源和营销； 6. 和王石一起爬过三次山； 7. 加入中粮 3个月，负责培训。 自我介绍 1. 姓名，部门； 2. 爱好与特长； 3. 自画像及介绍； 4. 对 HR的期望。 自我介绍 茫 盲 忙 人才浪 费 对 自己 职 业 生涯 发 展期望低 未来收入 预 期不明确 缺乏激励 人上 进 的 组织 气氛 不公平感增 强 人 员 不能合理流 动 敬 业 精神弱化 士气不高 有人无事干，有事无人干； 有人不能干； 有人能干也不干； 有人愿干却不 让 干！ 水道曲折，操舟者迷，立岸者清 ！ 1、清晰了解人力 资 源的主要工作。 2、明确 业务 部 门 需要做的 HR工作。 3、熟 练 运用常用的 HR管理工具。 课 程目 标 课 程大 纲 模块三 培训与 职涯规划 -育才篇 模块一 职责分清，以达共赢 职责定位 模块二 如何看人 不走眼 -选才篇 模块四 绩效考核与 “问题员工 ” 管理 - 用才篇 模块五 其实激励并不难 留才篇 课 程大 纲 模块三 培训与 职涯规划 -育才篇 模块一 职责分清，以达共赢 职责定位 模块二 如何看人 不走眼 -选才篇 模块四 绩效考核与 “问题员工 ” 管理 - 用才篇 模块五 其实激励并不难 留才篇 人力 资 源部原来叫？ 人事部倒 过 来念什么 ？ HR是什么的 缩 写？ Human Resource 人力 资 源 还 是什么的 缩 写？ 消防栓 FIRE HOSE REEL ！ 真知灼 见 所 谓 企 业 管理，最 终 就是人事管理。人事管理，就是企 业 管理的代名 词 。 （美）德 鲁 克 我最大的成就是 发现 人才， 发现 一大批人才。他 们 比 绝 大 多数的首席 执 行官都要 优 秀。 这 些一流的人物在 GE如 鱼 得 水。 人 对 了，事就 对 了！ （美）通用 电 气公司 CEO杰克 韦 尔 奇 你可以接管我的工厂， 烧 掉我的厂房，但只要留下我的那 些人，我就可以重建 IBM公司。 （美） IBM公司 创 建人沃森 1.人力 资 源的定位演 变 传统 的人事档案管理 (数据存 储 ） 事 务 管理 人力 资 源 战 略管理 外部 资 源利用，共享服 务 的基 础 为 其他部 门 服 务 事 务 处 理 知 识 管理 知 识递 送 知 识 管理与 战 略管理 人力 资 源管理 1990 1980 1960 2000 过 去几十年，人力 资 源从事 务处 理，逐 渐 向 绩 效管理和企 业战 略 伙伴 迈进 。 1.人力 资 源的定位演 变 HR 的使命： 通过 人 帮助 公司 实现 战略目标 ! 战 略伙伴 掌握 业务 业务 敏 锐 客 户导 向 外部 导 向 员 工 谏 言者 建立人 际 关系 个人信誉 建立信任 保持价 值 方法 论专 家 人力 资 源 绩 效 评 估 、 奖惩 系 统 组织设计 变 革推 动 变 革 创 新 人 际 影响能力 问题 解决能力 2.人力 资 源的主要工作 HR Service Delivery (self-service, service center and outsourcing) 离 职吸引 /选择 绩 效考核 / 奖惩 管理 岗 位分配 / 岗 位部署 培 训 / 发 展 知 识 共享 如何 发挥员 工的最大潜能， 实 现 企 业 价 值 最大化？ 如何 发 掘人才，培养下一 代 领导 管理 层 ？如何确保适当的 员 工分配在适当的工作 岗 位上？ 如何雇佣到合适的 员 工？ 如何 规 划更有效的方案，防 止关 键员 工的流失？ 现 代人力 资 源模型的核心是从 员 工招聘到 岗 位，直至离 职 的整 个 “员 工周期 ”。 2.人力 资 源的主要工作 人力 资 源 规 划 人力 资 源的 远 景 规 划 预 算 评 估 人力需求 计 划 招聘 计 划 评 估 现 有技能 人力 资 源管理的使命、目 标 和策略 薪 资 架构 绩 效考核 现 有人力管理与 发 展 培 训发 展 薪 资 管理 奖 励与 认可 确 认 培 训 需 求 管理培 训课 程 薪 资 管理 评 估培 训结 果 预 估人 力需求 培 训计 划 绩 效 管理 人 员 招聘 招聘 录 用及 试 用期管理 现 代人力 资 源管理模 块 的所包含的具体内容有很多， 这 些是不 是都全部由人力 资 源部做？ 职 位管理 人力资源角色定位 :构建伙伴关系 人力资源 业务管理 共享业务结果共享业务结果 和管理员工和管理员工 的职责的职责 每一位经理首先都应该是 人力资源经理 3. 业务 部 门 要与 HR共舞 3. 业务 部 门 要与 HR共舞 人力 资 源部 门 的角色与 责 任 人力 资 源部 门 从 权 力机构 转变为专业 化人士、咨 询 机构， 对 集 团 人力 资 源管理起决策支持作用。 角色定位： 人力 资 源开 发 与管理方案的制 订 者、人力 资 源政策和 制度 执 行的 监 督者；人力 资 源管理人 员 的 专业 化。 直 线 管理人 员 的角色与 责 任 现 有直 线职 能管理体制下，各中心、部 门 主管是人力 资 源管理和 企 业 文化最直接的体 现 者， 应 承担起相 应 的 职责 。 角色定位： 人力 资 源政策和制度的 执 行者、人力 资 源具体措施的 制 订 者、人力 资 源管理氛 围 的 营 造者。 高 层 管理者的 角色与 责 任 高 层 从大局着眼把握未来人力 资 源管理 发 展方向，倡 导 企 业 各 级 管理者都关心人力 资 源 问题 ，承担人力 资 源管理 责 任。 角色定位： 人力 资 源 战 略的倡 导 者、人力 资 源政策的决策者、 领 导团队 的建 设 者、人力 资 源政策 导 向的把握者、自我管理者。 员 工自我开 发 与 管理的 责 任 由他律到自律，自我开 发 与管理，心理契 约 、学 习 型人才、 职业 生涯管理、跨 团队 跨 职 能的合作。 课 程大 纲 模块三 培训与 职涯规划 -育才篇 模块一 职责分清，以达共赢 职责定位 模块二 如何看人 不走眼 -选才篇 模块四 绩效考核与 “问题员工 ” 管理 - 用才篇 模块五 其实激励并不难 留才篇 1.HR与 业务 部 门 的分工 n开展招聘活 动 ，不断 扩 大 应 聘人 员资 源池。 n进 行初步 筛选 并将合格的 候 选 人推荐 给 部 门 主管。 n甄 选过 程的 组织协调 工作 。 n甄 选 技 术 的开 发 。 n说 明工作 对 人 员 的要求， 为 人力 资 源部 门 的 选 聘 测 试 提供依据。 n面 试应 聘人 员 并作出 录 用 决策。 招聘 与 录 用 n对 所 讨论 的工作的 职责 范 围 作出 说 明， 为 HR提供数 据。 n协 助工作分析 调查 。 n工作分析的 组织协调 。 n根据部 门 主管提供的信息写 出工作 说 明。 人力 资 源部 门 的工作部 门经 理的工作 工作 分析 职 能 n汇总 并 协调 各部 门 的人力 资 源 计 划。 n制定企 业 人力 资 源 总 体 计 划。 n了解企 业 整体 战 略和 计 划并 在此基 础 上提出本部 门 的人 力 资 源 计 划。 人力 资 源 规 划 2.判断是否需要招聘 招聘是一个解决方案，而不是需求，需求是 太多工作无人做 ，可能 有其他解决方案：如工作 优 化 设计 、加班、借 调 、外包等。 3.招聘 战 略 吸引 战 略 l以 丰厚薪酬 吸引人才，形 成 稳 定的高素 质团队 。 l常用薪酬制度包括：利 润 分享 计 划、 奖 励政策、 绩 效 奖 励、附加福利。 l严 格 控制 员 工数量 ，多吸 引技能高度 专业 化、 招聘 和培 训费 用 较 低 的 员 工， 以控制人工成本。 l相互 为单纯 利益交 换 关系 。 投 资战 略 l通 过 聘用数量 较 多的 员 工形成 备 用人才 库 ， 储 备 多种 专业 技能人才。 l注重 员 工开 发 与培 训 ， 注意培育良好的 劳动 关系 。 l管理人 员 要确保 员 工得 到所需的 资 源、培 训 和支 持，担 负 了 较 重的 责 任。 l企 业对员 工是 投 资 。 4.招聘流程 各部门 申请人员增补 人员增补申请表 人力资源部 审查编制 各部门编制记录 人力资源部负责人 确定招聘任务 人力资源部 确定招聘渠道 职位申请人 填写职位申请表及提供有关 证件 职位申请表 身份证复印件 学历证明复印件 其它相关证明材料 应聘人员背景调查 面试甄选及确定 人力资源部 用人部门 MBTI测试 性格分类测试 学习能力测试 其它相关测试 通知聘用合格人员人力资源部 聘用通知书 通知行政及有管部门人力资源部 执 行 单 位 (人 员 ) 流程 数据 执 行原 则 各部门人员定编名额 招聘管理制度 根据招聘费用、招聘职位 和上岗时间要求等 招聘管理制度 用人 单 位提出需求 用人 单 位参与甄 选 5.招聘渠道 你能想到哪些招聘渠道？ 报纸 招聘日 网上招聘 猎头 校园招聘 朋友推荐 公司内部招聘 职业介绍所 其它 6.面 试 技巧 甄 选 人才有哪些方式方法？ 面试 心理测试 模拟工作测试 评估中心 Assessment centre 证明人 笔迹学分析学等等 简历 笔试 6.面 试 技巧 面 试 一些常 见 的 “错误 ”有哪些？ “光环 ” 效应 首因效应、近因效应 忽视动机匹配度 以偏盖全 镜像效应 家庭背景、嗜好和兴趣 6.面 试 技巧 评 估 时 的重要考 虑 因素 -动动 机匹配度（机匹配度（ Motivational Fit）！）！ 他要的是什么？我能 给吗 ？ 如：挑 战 性的工作，薪酬，便利的 交通，舒适的工作 环 境 我要的是什么？他能 给吗 ？ 如：客 户导 向，忠 诚 度， 长 期派外 6.面 试 技巧 欢迎求职者 友好的微笑，表示 热 情 介 绍 自已及同事 随意交 谈 令求 职 者放松 简单 解 释 面 试 程序 介 绍 公司及 职 位 责 任 6.面 试 技巧 了解学历及受雇记录 注意在不同学校 学 习 是否有 空白的 时间 ， 应询问 求 职 者原因。 注意求 职 者受雇不同公司 间 的空白 时间 。 询问 其以前 /现 任上司的 联 系方式。 澄清所担任的 职 位 工作性 质 和 职 位名称在不 同公司有不同的意思。 询问 求 职 者 对 自已 转换 工作的看法及离 职 原因。 6.面 试 技巧 面面 试时试时 ，你最，你最 经经 常常 问问 的三的三 个个 问题问题 是什么？是什么？ 6.面 试 技巧 胜任素质 Competency 50年代初 由哈佛教授 麦克里兰 (McClelland) 博士在美国国务院 尝试应用 ,对外交官人选进行有效 的识别和挑选，因为 传统的智商 检验无法预测个人在某个工作岗 位是否能有出色工作业绩。 麦克里兰博士在 1973年发表的一 篇文章 “Testing for Competency Rather Than Intelligence”， 标志着胜任素质 运动的开端。 胜任素质的概念在企业界得到广 泛的应用。 会做，能做 知道 为 什么要做 很重要，所以做 是我 该 做的 我要做 生来就是做 这 种 事 行 为 技能 知 识 价 值观 自我定位 需求 人格特 质 6.面 试 技巧 当人自身的素 质 和其工作 /职 位的要求 产 生很大重叠 时 ，人 们 就容易成功。 知识 技能 价值观 自我定位 需求 人格特质 工作要求 6.面 试 技巧 STAR行为事件访谈法行为事件访谈法 任务 /目标 Task/Target 行动 Action 情景 Situation 结果 Result 6.面 试 技巧 1、我将公司的班车路线作了调整，这样做员 工满意了，公司也没有增加什么开支。 A 完整的行 为 事例 B 假行 为 事例 C 欠缺情景 D 欠缺任 务 E 欠缺行 为 F 欠缺 结 果 4、上个月，公司财务部有 8名员工集体写信要求财务经理辞职。公 司要求我去处理这件事。我首先向这 8名员工讲清公司的管理制度 ，并要求他们能配合公司将这件事处理好。通过努力，最后这件事 圆满解决了。经理改正了缺点，财务部的工作又正常了。 2、每年年尾，总经理会安排我去做工资调整 ，我总是与同行业的人事经理一起去做。我 自己认为做得不错。 3、我认为我在公司工作都能尽心尽职。我从来没有对人发过火， 也从来不等上司发号施令，什么事都能积极主动去做。我经常向公 司提出一些合理化建议，这样做通常对公司和我本人都有益处。 6.面 试 技巧 可 视 性的 ,外表的： 55% （非 语 言的） 语调 38% 语 言（即内容） 7% 如何判断候 选 人答案的真 实 性？ 音 频 /音 调 /音量 /音 质 语 速、 顿 挫 声音的吸引力 声音的可信度 眼神 身体 语 言 手 势 面部表情 沟通 课 上都会提起 这样 的比例： 6.面 试 技巧 两人一 组 ， 练习 使用 STAR行 为 事件 访谈 法。 要求： 1、每个人想一件自己做得非常好的事情，另一个人通 过询问 ， 获 知此事的背景、目 标 、行 动 和 结 果四个方面。 2、 过 程中，通 过语 音 语调 以及身体 语 言，判断 对 方是否有虚 构成分。 3、两 组练习 都完成后， 询问 方需要重述 对 方的 STAR内容。 课 程大 纲 模块三 培训与 职涯规划 -育才篇 模块一 职责分清，以达共赢 职责定位 模块二 如何看人 不走眼 -选才篇 模块四 绩效考核与 “问题员工 ” 管理 - 用才篇 模块五 其实激励并不难 留才篇 1.HR与 业务 部 门 的分工 n准 备 培 训 材料和定向文件。 n根据公司既定的未来需要， 就管理人 员 的 发 展 计 划向 总经 理提出建 议 。 n培 训 与 规 划相关制度体系的 建 设 并 监 督 实 施。 n讲师队 伍建 设 。 n根据公司及工作要求指 导员 工，安排培 训 。 n为 新的 业务 的开展 评 估、 推荐管理人 员 。 n进 行 领导 和授 权 ，建立高 效的工作 团队 。 n对 下属的 进 步 给 予 评 价， 并就其 职业发 展提出建 议 。 培 训 与 发 展 人力 资 源部 门 的工作部 门经 理的工作职 能 2.培 训 体系的建立 优 才之 TPP 优 才系列： 共性 课 程（参加更高梯 队 的 课 程） +个性 发 展（ 4+3+2+1） 新 动 力、 新 职员 = 职 员层 、 专业 提升 经 理 层 ： 经 理、副 经 理、核心公司主管等 管理 层 ：副 总 、 总 助、 总监 等 一 线 公司 总经 理 优 才之 MPP 优 才之 LPP 总 部 /领导 力 发 展中心 总 部 /万科 MBA 总 部 /新 经 理培 训 总 部 / 一 线 / 涵盖人群广： 从新 员 工到 总经 理，培 训 涵盖所有人群，而且模 块 化运作； 培 训 体系化： 不是 为 培 训 而培 训 ，而是 为 人才梯 队 建 设 服 务 ，形成培 训 系列 ， 员 工 对 各自 阶 段需要的培 训 心中有数。 3.培 训 体系的运作模式 企 业战 略及 业务 、素 质 模型及 胜 任 力模型、 绩 效考核 结 果、 员 工 职业 生涯 规 划、 测评结 果 培 训 管理制度： 课 程开 发 、教材管理、 师资 管理、 计 划管理、 经费 管理等。 课 程体系、教材体系、 师资队 伍、教学 设备 等 运 营 层 面 资 源 层 面 制度 层 面 培 训 需求分析 培 训 体系 制定培 训计 划 培 训资 源确 定 培 训组织实 施 培 训 效果 评 估 领导 力培 训 ： 外部 资 源 为 主，逐 渐 内化 ； 业务 培 训 、 职员层 培 训 及新 员 工培 训 ： 内部 资 源 为 主， 辅 以外部 资 源。 注重考 试 、 总结 。 讲师 激励：晋升加分、 培 训费 、明星 讲师 、旅 游、 课 酬 费 等。 4.培 训 效果 评 估 根据 唐 纳 克帕屈格（ Donald L. Kirkpatrick） 所提出 的 四 阶层评 估模型（ Kirkpatricks four-level model of evaluation） ， 训练 的 评 估通常分 为 四个 层 次： 反 应 （ Reaction） ： 针对 学 员对课 程及学 习过 程的 满 意度 进 行 评 估。 学 习 （ Learning） ： 针对 学 员 完成 课 程后，所保留的学 习 成 效 进 行 评 估。 行 为 （ Behavior） ： 针对 学 员 回到工作 岗 位后，其行 为 或 工作 绩 效是否因 训练 而有 预 期的改 变进 行 评 估。 结 果（ Result） ： 针对训练 的整体投 资报 酬率 进 行 评 估。 5.培 训 的好 处 1. 骨干 员 工流失率 。 培 训 作 为满 足 员 工自我 发 展的重要手 段，在 维 持骨干 员 工的 满 意程度上扮演着重要作用。 2. 人均 产值 增 长 率 。人均 产值 的增 长 反映了各 岗 位 专业 技 能的提升和工作效率的提高。 3. 成本 节约 。成本的 节约 反映了管理水平的提高和差 错 率的 降低。 4. 客 户满 意度 。客 户 的 满 意不 仅 是公司 长 期 发 展的保 证 ， 同 时 也 带 来直接的 经济 效益，比如客 户 投 诉 的降低、客 户订货 量的增加等。 5. 员 工能力的提高 。 员 工 对 于公司的价 值 是不言而 喻 的， 员 工能力上的提高可以在 组织类 考核指 标 上反映出来。 6.员 工 职业 生涯 规 划 A：通道内晋升 B：通道 转换 C：向核心 岗 位水平移 动 A B C 让员工与企业一起成长让员工与企业一起成长 导 入期 成 长 期 贡 献期 企 业 人 专业 人 事 业 人 旗 帜 加油站 舞台 课 程大 纲 模块三 培训与 职涯规划 -育才篇 模块一 职责分清，以达共赢 职责定位 模块二 如何看人 不走眼 -选才篇 模块四 绩效考核与 “问题员工 ” 管理 -用才篇 模块五 其实激励并不难 留才篇 1.HR与 业务 部 门 的分工 n开发绩效考核系统 n为评估者及被评估者提 供培训 n监督和评价该系统的实 施 n参与规划员工发展 n绩效结果的运用 n设定绩效目标 n提供绩效反馈 n填写评分 n参与规划员工发展 n针对绩效考核系统向 HR提供反馈 绩 效 管理 人力 资 源部 门 的工作部 门经 理的工作职 能 2.绩 效管理的意 义 案例：两熊赛蜜，绩效大不同！这是为什么？ 黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂 为 生。它 们 各有一个蜂箱，养着同 样 多的蜜蜂。一天，它 们 决定比 赛 看 谁 的蜜蜂 产 的蜜多。 蜜的 产 量取决于蜜蜂每天 对 花的 “访问 量 ”。 它 买 来一套昂 贵 的 测 量蜜蜂 访问 量的 绩 效管理系 统 。 在它看来，蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每 过 完一个季度，黑熊就 公布每只蜜蜂的工作量；同 时 黑熊 还设 立 奖项 ， 奖 励 访问 量最高的蜜蜂。 但它从不告 诉 蜜蜂 们 它是在与棕熊比 赛 ，它只是 让 蜜蜂比 赛访问 量 。 它 认为 蜜蜂能 产 多少蜜，关 键 在于它 们 每天采回多少花蜜 -花蜜越多， 酿 的蜂蜜也越多。 它直截了当告 诉 众蜜蜂：它在和黑熊比 赛 看 谁产 的蜜多。 它花了不多的 钱买 了一套 绩 效管理系 统 ， 测 量每只蜜蜂每天采回花蜜 的数量和整个蜂箱每天 酿 出蜂蜜的数量，并把 测 量 结 果 张 榜公布。 它也 设 立了一套 奖 励制度，重 奖 当月采花蜜最多的蜜蜂。如果一个月 的蜂蜜 总产 量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的 奖 励。 棕熊想 黑熊想 2.绩 效管理的意 义 不知道 终 点的悲哀 考核意义不在于奖 惩本身，而是通过 奖惩将员工个人行 为引导到企业行为 的大方向上。 战 略 发 展愿景企 业经营 方向 个人努力方向 调 整方向考核 绩 效管理的意 义 不在于 奖惩 本身，而是方向的引 导 以及企 业 核 心价 值观 和 员 工行 为 方式塑造与 规 范的 过 程。 2.绩 效管理的意 义 做 +好 = 做 +不好 = 不做 +好 = 不做 +不好 = 做 +没反应 = 不做 +没反应 = 行为 +反馈 =结果 继续做 只好不做 继续不做 只好做 消解 dissolve 消解 3.绩 效管理的流程 资 源需求 部 门 的目 标 分公司的目 标 小 组 与个人 的目 标 企 业 的 战 略目 标 企 业 的目 标 自 上 而 下 层 层 落 实 做正确的事 正确地做事 3.绩 效管理的流程 Management By Objective: MBO目标管理 Key Performance Indicator KPI关键绩效指标 Balance Score Card: BSC平衡计分卡 目标 考量 财务面 “我们在股东 眼里的表现？ ” 目标 考量 客户面 “我们在客户 眼里的表现？ ” 目标 考量 内部运营面 “什么是关键成功 因素，什么业务 流程是最优？ ” 目标 考量 学习与成长面 “我们能保持 创新，变化和 不断提高？ ” 使命和策略 3.绩 效管理的流程 设立目标 打分及绩效面谈 个人发展 技能评估 绩效管理 考 核 薪酬 职务 晋升 工作 调 配 培 训 职 称晋升 4.目 标设 定的 SMART原 则 SMART 原则 S:具体的 M: 可 度 量 的 T:有时限的R:现实的 A: 可 实 现 的 4.目 标设 定的 SMART原 则 Specific 特定的 / 具体的，不能 笼统 Measurable 可衡量的 指 绩 效指 标 是数量化或者行 为 化的， 验证这 些 绩 效指 标 的数据或者信息是可以 获 得的 Agreed 双方同意的 / Attainable 可达到的 指双方沟通 获 得一致意 见 Realistic 现实 的 / Relevant 与其它目 标 有关 联 付出努力的情况下可以 实现 ，避免 过 高或 过 低的目 标 Time-based 有 时间 限制的，完成 绩 效指 标 的期限 4.目 标设 定的 SMART原 则 中层经理设立目标的 7个步骤 确定目标完成的日期 第七步 列出为达成目标所必需的 合作对象和外部资源 第六步 列出实现目标需要的技能和授权 第五步 为可能遇到的问题和阻碍 , 找出相应解决方法 第四步 检验目标是否与上司的目标一致 第三步 制订符合 SMART原则的目标 第二步 正确理解公司整体的目标，并向下属传达 第一步 5.针对 不同的 员 工，管理重点不同 高意愿 低能力 高意愿 高能力 低意愿 低能力 低意愿 高能力 低能力 高能力 高意愿 低意愿 活力 曲线 绩效面谈 EQ处理情绪 辅导 教练 授权 6.高意愿高能力 员 工：充分信任的授 权 案例：发生了什么事情？ 张经 理正走 进 大 厅 ，看 见 一个下属小 赵 迎面而来。 两人碰面 时 ，小 赵 打招呼道： “张经 理， 早上好。 顺 便 说 一 下， 我 们 出了个 问题 。您看 ” 当小 赵继续 往下 说时 ， 张经 理 发现这 个 问题 与其他所有下 属提出的 问题 具有两个相同之 处 ，引起了他的注意： （ 1）自己知道自己 应该 参与解决 问题 。 （ 2）自己知道目前 还 无法提供解决 问题 的方案。 于是， 张经 理 说 ， “很高 兴 你能提出 这 个 问题 。我 现 在很忙 ， 让 我考 虑 一下，再通知你。 ” 然后他就和小 赵 各自走开了。 猴子从下属背上，跳到 经 理背上，上下 级 关系易位； 下属 监 督、提醒 经 理的工作 进 程； 经 理管 4个下属，每个下属每天 3只猴子，一周 60只猴子； 经 理上 蹿 下跳了； 工作拖延， 经 理加班加点也完不成； 下属内心焦 虑 、抱怨而无事可做，打高 尔 夫。 6.高意愿高能力 员 工：充分信任的授 权 为何授权？ 授 权 有哪些好 处 ？ 对 部属而言代表信 赖 ； 提供部属好的学 习 机会； 自主与 创 造的 发挥 ； 主管可集中精力做更重要的事； 可 扩 大管理的幅度。 6.高意愿高能力 员 工：充分信任的授 权 既然授权有这么多好处，那为什么很多人不 授权？ 授 权 的障碍有哪些 ？ 担心部属做不好 自己做比 较 快 担心无法掌握工作 进 度 担心自己扮演的角色降低 担心部属做得比自己好 不愿放弃 权 力 6.高意愿高能力 员 工：充分信任的授 权 善于授权者的心态 父母型 -我行，你不行 主 观 的，指令性， 权 威性，沟通者与被沟通者之 间 是被 动 的 成人型 -我行，你也行（高情商） 客 观 的，理性的，平等的，双向的，主 动 性 儿童型 -我不行，你行 弱 势 的，服从的、被 动 的， 观 点不敢 发 表 6.高意愿高能力 员 工：充分信任的授 权 1）何 谓 授 权 ？ 授 权 是指明方向， 让别 人去做，自己承担最 终 的 责 任。 2）授 权给谁 ？ 对 所有人， 尤其是高能力、高意愿的 员 工 。 3）授 权 哪些事情？ 请 列出你可以授 权 的事情。 领导 、 奖 励、沟通 策略、控制、 结 果 关 键 客 户 6.高意愿高能力 员 工：充分信任的授 权 4）如何授权？授权流程图 授 权 后 根据工作 职责 确定可授 权 内容 选择 授 权对 象 明确授 权 形式 解 释 授 权 内容 明确授 权 目 标 制定行 动计 划 排定支持措施 追踪工作 进 度 支持被授 权 者工作 评 价工作 结 果， 提出改 进 措施。 根据工作 结 果 奖惩 授 权 中授 权 前 6.高意愿高能力 员 工：充分信任的授 权 明确 奖惩标 准 7.高意愿低能力的 员 工： 辅导 v 建立在科学的 岗 位 评 估基 础 上的 岗 薪制，是 现 代企 业 激励 员 工的基本手段。 薪酬体系 工作分析 岗位评估 4.员 工敬 业 度 你 认为员 工最关注什么？ 请 列出 6条最关 键 的因素。 经理 雇员 1. 高工资 2. 工作保障 3. 升迁的机会 4. 良好的工作条件 5. 工作有趣 6. 主管的忠诚 7. 灵活的纪律 8. 被人欣赏 9. 理解的态度 10. 参与感 1. 被人欣赏 2. 参与感 3. 理解的态度 4. 工作保障 5. 高工资 6. 工作有趣 7. 升迁的机会 8. 主管的忠诚 9. 良好的工作条件 10. 灵活的纪律 4.员 工敬 业 度 经 理的目 标 是培养 “敬 业 ”的 员 工； Q12用来 测 量 经 理行 动 的效果 。 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 从此 进 入 发现优势 因才适用 优 秀 经 理 敬 业员 工 忠 实顾 客 可持 续发 展 实际 利 润 增 长 股票增 值 盖洛普路径 4.员 工忠 诚 度 改善 组织 微循 环 ，当 经 理真正落 实 12个 问题时 ， 员 工会更加敬 业 。 我的获取 我的奉献 我 的 归 属 共同成长 必需的材料和 设备 知道工作要求 鼓励 发 展 主管 /同事关心 过 去 7天受到表 扬 每天做擅 长 做的事 在 单 位有好朋友 同事注重 质 量 公司的使命 /目 标 我的意 见 受到重 视 有机会学 习 、 发 展 谈过 去六个月的 进 步 (基本需求 ) (管理层支持 ) (团队工作 ) (总体发展 ) 自我实现 尊重 爱与归属 生理 安全 4.员 工忠 诚 度 模 块 需要 层 次理 论 管理者的激励策略 发 展 自我 实现 为员 工提供成 长 的机会 让员 工有成就感 尊重需要 公开被表 扬 赞扬 良好表 现 赋 予工作 责 任 关 怀 爱 和 归 属 组织 各种社交活 动 建 设团队 存在 安全需要 福利、 营 造安全的工作 环 境 职业 安全感、心理安全 生理需要 提供公平合理的工 资 足 够 的休息 时间 衣食住行、舒适的工作 环 境 4.员 工忠 诚 度 表 扬赞