中层干部管理能力提升培训

11 中层管理干部能力提升 献给每一位 站站 着睡觉的人 主讲人 :康建平 22 既来之，则安之 请将手机 关闭 或设置为 无声状态 33 第一天第一天 第一部分 第一部分 管理概论管理概论 第二部分 第二部分 角色定位与认知角色定位与认知 第三部分 第三部分 目标管理目标管理 第四部分 第四部分 绩效管理绩效管理 第二天第二天 第五部分 第五部分 时间管理时间管理 第六部分第六部分 压力管理压力管理 第七部分 第七部分 计划、执行、控制、协调计划、执行、控制、协调 第八部分 第八部分 工作教导与工作授权工作教导与工作授权 第三天第三天 第九部分 第九部分 建立高效的团队建立高效的团队 第十部分 第十部分 有效沟通与冲突管理有效沟通与冲突管理 第十一部分 职业风范与领导统御第十一部分 职业风范与领导统御 课程大纲课程大纲 44 十一大关注点：十一大关注点： 1，管理的概述，管理的概述 课程大纲课程大纲 55 q管理不等于指挥、控制或约束； q计划、组织、人事、协调、控制是管理 的过程，不是管理本身； q管理是通过他人做好工作的意志行为； q管理是对自身资源的一种放大术，是四 两拨千斤的技术； q管理是交换，但又不仅仅是交换。 什么是管理？ 66 管理 古代 : 管 :竹驅護官老爺展威嚴 理 :勢力所及範圍他稱王 人人為我 現代 : 管 :竹似眼常監督著主管 理 :轄區之內處處有小王 我為人人 77 十一大关注点：十一大关注点： 2， 角色定位与认知角色定位与认知 课程大纲课程大纲 88 成长中的角色定位成长中的角色定位 企业的管理层次 中层干部的地位 中层干部的不同立场 中层干部的使命 中层干部的重要作用 中层干部应有的精神准备 99 1.企业的管理层次 在企业中，从纵向结构上划分为 三个层次： 经营层 管理层 执行层 经营层 管理层 执行层 经营层指总经理、董事长，责任企业战略的制定及重大决策 管理层指部门主管、经理等负责组织和管理工作 执行层就是最基层的管理者，如工段长、系长、领班、中层干部 1010 2. 中层干部的特点 中层干部的特点 1. 班组结构的特点 小 2. 班组管理的特点 细 3. 班组工作的特点 全 4. 中层干部工作的特点 实 1111 3. 中层干部的地位 班组的地位 班组是企业组织经营管理活动 的基本单位，是企业最基层 的生产管理组织 中层干部的地位 中层干部是组织生产管理的直接指挥和组织者，也是企业中最基 层的负责人，属于兵头将尾 中层干部的职位 虽然不高， 但管理内容不少 可谓 “麻雀 ”虽小， 但责任却不小！ 1212 4. 中层干部的基本职能 中层干部的基本职能 中层干部的基本职能 1.认知教育 2.日常管理 3.机能管理 4.问题排除 5.领导统御 6.提案改善与小组活动 7.自我成长与前途规划 1313 一般员工与中层干部的区 别 ? - - 一般 员工 中层干部 案例分析 1414 1. 中层干部的五种类型 生产技术型 ： 是工作上的尖子，但缺乏人际关系的协调能力，工作方 法比较简单，有必要进行人际关系方面的培训 盲目执行型 ： 缺乏创新和管理能力，常常表现为态度和作风生硬，给 人一种官僚主义的感觉 无为而治型 ： 原本不乐意执行此职务，在工作中往往表现为得过且过 ，对工作没有责任心 劳动模范型 ： 在工作中能踏踏实实，勤勤恳恳，但却不适合担任领导 工作，须进行管理能力培训 哥们义气型 ： 对下属称兄道弟，工作中易义气感情用事，缺乏原则性 ，不能真正发挥应有作用 1515 2. 中层干部的角色认知 对企业来说 中层干部是最基层的管理员，指标达成的最直接的责任者 达成六大目标 PDQCSM P 产量 D 交期 Q 品质 C 成本 S 安全 M 士气 1616 2. 中层干部的角色认知 对主管人员来说 中层干部是主管人员命令的贯彻者、执行者、辅助者、宣导者、协调者 中层干部是主管人员的左右手，而非左右脑 u是辅助上司工作，而非主导工作 u协助上司开展工作，与上司形成配合和互补关系 u指出上司不足时要注意方式 u原则上只接受直接上司的工作指令，只向直接上司负责和报告工 作 1717 2. 中层干部的角色认知 对基层人员来说 中层干部是直接的领导者，并对其指导和评价 中层干部角色的六大变化 实现方式： 野牛 工作方式： 个性化 工作内容： 业务 控制方式： 直接 心理满足方式： 喜欢 评价方式： 个人业绩 1818 3. 中层干部的不同立场 中层干部的特殊 地位 决定了要对三个阶层的人员采取 不同的立场 面对下属应站在代表经营者的立场上，用领导者 的声音说话 面对经营者应站在反映下属呼声的立场上，用部 下的声音说话 面对直接上司应站在下属和上级辅助人员的立场 上讲话 1919 变色龙 三种立场 面对部下 面对经营层 面对直接上级 2020 4. 中层干部的使命 提高产品质量 提高生产效率 减低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题 中层干部的使命： 提高产品质量 提高生产效率 降低成本 防止工伤和重大事故发生 解决和预防问题 2121 5. 中层干部的重要作用 班组是企业的 “细胞 ”，班组管理是企业管理的基础。 因此中层干部有三个重要作用： 中层干部影响着决策的实施，影响着企业目标的最终实施。 因为决策再好，如果执行者不得力，决策也很难落实到实处 。 中层干部既是承上启下的桥梁，又是员工联系领导的纽带。 中层干部是生产的直接组织和参加者，所以中层干部既应该 是管理骨干，又应该是业务上的多面手。 2222 Unit 2：中层干部的角色认知 学习重点 中层干部的五种类型 中层干部的角色认知 了解员工的五个期望值 中层干部必备的五个知识与技能 中层干部应具备的三个要求 对企业的正确认知 2323 3.了解员工的五个期望值 员工对中层干部有以下五个方面的期望： 办事要公道 关心部下 目标明确 命令适当 及时指导 需要荣誉 2424 4. 中层干部必备的五个知识和技能 中层干部影掌握以下五个方面的知识和技能： 品质 的知识 管理 的知识 管控 的技能 专业 的技能 沟通 的技巧 2525 5. 中层干部应具备的三个要求 新时期的中层干部，要德、法、术三者兼具，才是一 名好的基层管理者 德 所谓德，是指德行，品德。管理者一定要有好的品德 法 所谓法，是指制定规章制度的能力，以及执行规章制度的能 力 术 所谓术，是指领导艺术，要有灵活应变的能力 2626 6. 对企业的正确认知 企业不是顺风车 企业不是收容所 纵容能力不足的人 管理不是比赛谁最受欢迎 企业不是福利院 2727 Unit 3：中层干部的权利和管理原则 学习重点 管理的五项工作 管理的五项内容 中层干部的管理原则 跳过管理的陷阱 管理要保持一致性 中层干部的权利 中层干部如何提高影响力 2828 2. 管理的五项内容 人 对人的管理，也就是对员工的管理 机 对现实目标的相关设备管理 料 对物料的管理，也就是对生产的管理。物品主要是指生产资料 法 对制度、标准、规定、方法的管理 环 对现实目标的环境管理 2929 3. 中层干部的管理原则 中层干部的管理原则 管理无小事 对于高层管理者而言，其工作原则是 “行政长官不过问琐事 ”，其主要精力应放在管理企 业的战略发展方向、重大决策的调整上。对于一名中层干部而言，根据其定位，要 求关注现场工作中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误 、事故，甚至出现重大的事故，因此中层干部在管理中必须要遵循 “管理无小事 ”的 原则。 班前布置： 班前要对员工们进行工作布置和重视讲明注意事项 中间控制： 中间要对班组生产的进度、质量、方向等几个方面进行恰 当的及时控制 事后检查： 事后要进行检查和总结经验 3030 4. 跳过管理的陷阱 陷阱一：你不能说 “不知道 ” 没有人可以什么都懂，当然也没有必要什么都懂 陷阱二：你必须处处维护你的员工 作为一个管理者，让下属满意只是一个方面 陷阱三：你必须以身作则，身必躬亲 千万不要 “没有功劳，只有疲劳 ” 3131 案例讨论 :李先生的下属 李先生是一部门主管，他对下属的工作有以下的看法 ： 他们的效率低，不及他亲力亲为的一半； 他们的工作方法不理想； 他们对自己不忠心。 结果，李先生尽量避免安排他认为重要的任务给下属 。 问题：你认为李先生这种做法对不对？为什么？李先 生该怎样做？ 3232 5. 管理要保持一致性 重复你的答案 重复式一致性的最好表现 诺必行，行必果 言行一致才能保持你的权威 一视同仁 对待下属应该工作关系多于人际关系 3333 6. 中层干部的权力 权利类型 职位权力 奖励权 惩罚权 法定权 个 人 影响力 专长权 非权力 因 素 3434 7. 中层干部如何提高影响力 力服 力服是只靠权力使人服从，是被迫服从 才服 才服是以自己的才能引导下属，让其理智地服从 德服 德服是靠自己高尚的人格使下属心服口服 服人者，德服为上， 才服为中，力服为下。 3535 一名日本的心理学家在考察一个科室时，发现科员情 不自禁地都在模仿着他们的科长，一举手，一投足， 甚至连梳头发的姿势都在模仿。由此请你判断，这名 科长的影响力是大还是小？作为中层干部的你又将如 何提高自己的影响力呢？ 案例讨论 : 3636 明确你的责任明确你的责任 练习练习 :对于一名基层干部，最重要的责任有哪些呢？ 请在下列期限内写上你日常的工作内容，并找准位子 。 3737 注意力游戏 3838 小结小结 :训练自己成为优秀的训练自己成为优秀的 基层干部基层干部 主动向其他 1-3位你所欣赏的中层干部或经理访谈 为你的工作范围制定书面计划 描述你所在部门的目标和当务之急。 列举你为了成功将采取的行动步骤及时限 一个月里和你的上司会面 1-2次以回顾成效（每次时间在 30-60分钟 ） 3939 十一大关注点：十一大关注点： 3，目标管理，目标管理 课程大纲课程大纲 4040 目标的意义 成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩 崔西 所占 比例 目标状态 成就状态 27% 没有目标 社会最底层 60% 目标模糊 社会中下层 10% 有清晰但比较短期的目标 社会中上层 3% 有清晰且长期的目标 顶尖成功人士 今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活目 标的结果！ 4141 目标管理的定义和含义 1.定义 2.三层含义 使组织中的上级和下级一起参与组织目标的制定， 由此决定上下级的责任和分目标，并使其在目标实施 中实行自我控制，以努力完成目标的现代管理方法 。 （ 1）共同商定目标。（参与） （ 2）目标分解。 (目标体系 ) （ 3）自我控制。 (授权管理和自我评价 ) 请问：目标管理与计划 管理的区别？ 4242 要素 内容 餐厅经理的目标示例 目 标 1、目标是什么？ 实现目标的中心思想、项目 名称 提高销售额、毛利 2、达到什么程度 ？ 达到的质、量、状态 销售额 5000万元 毛利 2000万元 计 划 3、怎么办？ 为了完成目标，应采取的措 施、手段、方法 1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现新增 销售收入 500万元； 3、通过服务品质管理将上座率提高 10个百分点； 4、什么时候完成 目标？ 期限、预定计划表、日程表 1月： 2月： 5、是否达成了既 定目标？ 完成成果的评价 实际销售收入 5500万元 毛利： 1100万元 目标管理五要素 4343 Practice 1. 下列題目進行 “目標 ”“標準 ”“都不是 ”的判斷 車間每天保持清潔、整齊。 _ 在今天下課之前，提出你對本課程教學方法的 改進意見。 _ 在 9月 30日前，把你所在部門的管理費用減少 ，辦公用品開支 3000元。 _ 在不增加費用的前提下，明年 6月 30日前無繩電 話的銷售量增加 10% 。 _ 來電應馬上應答，不要讓鈴聲響超過兩聲，回 電話時要遵照公司手冊中的電話禮議。 _ 4444 目标管理的三大阶段 三大阶段 三、 成果评价的 阶段 二、目标达成过 程的阶段 一、 目标设定阶段 4545 上级 下级 目标管理 共同制定计划 确定目标、标准，选择行动方案 上下级之间共同反馈 下级完成工作任务、上级予以支持 共同控制 检查任务完成情况、进入下一个周期 目标管理的过程 :三个共同 4646 目标的设定 -10个步骤 第一步：建立信息网 第二步：确定关键目标领域 第三步：进行能力分析 第四步：提出基本假设 第五步：编写有效目标 第六步：制订计划 第七步：分配资财 第八步：协调 第九步：确定权限 第十步：制定目标的反馈 4747 职责的认识 现状的深入探讨 达成基准的明确化 目标的设定 目标种类的熟知 有挑战意义的目标 阶段目标 总目标 子目标 战术目标 短期目标 长期目标 战略目标 4848 每个目标分出重要程度 目标的数量 主要目标 35个左右 目标的设定 4949 Specific:具体的 Relevant:相关联的 Measurable:可测量 Time bound:时间 Achievable:可实现 设定目标的 SMART 原理 练习 : 请用 SMART原理对您 本月的工作目标 进行重新审视 ! 5050 目标体系图 总目标总目标 经理目标经理目标 科长目标科长目标 员工目标员工目标 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度高相关程度高 与组织目标直接与组织目标直接 相关程度低相关程度低 为间接目标为间接目标 5151 1、建立目标管理制度的关键点 q告知全体员工这一制度的可行性，且解释清楚推行这一制度是符合员工的最大利益 的 q要让组织的高层管理者对整个组织进行一次深刻的考察，目的是为了了解本组织的 目标、人力情况、本组织的优点和弱点，以及本组织的可用资源的状况等。 2、目标管理制度的八大成功要则 q高层管理者积极参与、强力推动 q要有周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练 q从容确立目标管理制度的思想基础 q目标要尽量量化 q目标管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合 q对于良好的绩效，应有所奖励 q鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论 q定期安排检查，并建立反馈制度 怎样建立有效的目标管理制度 5252 举例：海外造船公司举例：海外造船公司 P-D-S目标管理制度目标管理制度 计划阶段计划阶段 目标分为总目标、单位目标、分项目标。 1. 拟定总目标。 2. 设定各一级单位目标及工作计划。 3. 设定各二级单位目标及工作计划。 4. 制定目标体系图、制定目标计划单汇编。 5. 执行目标追踪单。 执行阶段执行阶段 目标执行与追踪。目标执行与追踪。 考评阶段考评阶段 1. 目标执行成果自我考评目标执行成果自我考评 2. 目标管理推行成效与报告目标管理推行成效与报告 3. 综合绩效评估与奖励综合绩效评估与奖励 5353 十一大关注点：十一大关注点： 4，绩效管理，绩效管理 课程大纲课程大纲 5454 E 绩效：工作成绩和工作中的能力与态度表现 何谓绩效 绩 效 =能 力 态 度 其 他 E企业绩效，包含着两层意思： 组织绩效 个人绩效 5555 E绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目 标和计划） ，然后找到衡量工作做得好坏的标准进行 监测（构建指标体系并进行监测），发现做得好的 （绩 效考核） ，进行奖励 （激励机制） ，使其继续保持 ，或者做得更好，能够完成更高的目标。更为重要的是 ，发现不好的地方 （经营检讨） ，通过分析找到问题 所在，进行改正，使得工作做得更好。这个过程就是绩 效管理过程。 E企业为了完成这个管理过程，所构建起来的管理体系， 就是绩效管理体系。 何谓绩效管理 5656 何谓绩效管理 绩效管理：是以 绩效考核 为主体的对员工 达到何种目标 ,和为什么要达到此种目标 达 成的共识与承诺 ,以促进员工取得优异绩 效的 管理过程。 特别 提示 ！ A 是将绩效考核的 结果与培训、奖惩、 岗位轮换、职业发展等制度挂钩 ，是 一个全面、系统的概念。 5757 绩效管理在企业经营中的定位 薪酬与激 励体系 绩效管理 体系 培训与发 展体系 管理过程管理过程 企 业 目 标 实 现 目 标 目标分解 组织结构和岗 位设置 招募与任 用体系 业务流程与 制度规范 目标推进 5858 绩效管理的 “三个代表 ” E绩效管理代表着： 企业组织的理念文化和战略导向。 E绩效管理代表着： 对于企业绩效相关问题的系统思考 。 E绩效管理代表着： 企业组织的经营管理 5959 绩效管理的三大目标 “三效（笑） ” 效能： 做对的事情 -资源利用的最小化 效率： 把事情做对 -工作成果的最大化 笑容 : 劳资皆满意 -组织气氛的良好化 6060 管理箴言 没有绩效管理， 就不是真正意义上的企业管理 6161 绩 效 考 核 的 流 程 步 骤 设定绩效考核标准 /目标 （考核者与被考核者） 管理 /工作过程 （考核者与被考核者） 收集 /衡量绩效资料 （考核者） 与标准 /目标相比较 （考核者） 面谈并确认结果 （考核者） 修正标准 /目标，绩效辅导 （考核者与被考核者） 汇总结果，调整，上报 （考核者与人力资源部） 6262 绩效管理体系中的职责分担 人力资源部 - 绩效管理模式 /方法设计 各级管理者 - 绩效标准 /目标的设定 （落实到具体部门与个人） 各级管理者 - 绩效考核的实施 （计划、沟通、观察、评价、辅导等） 人力资源部 - 结果运用（人事作业） 修正与改善 6363 现行常用的绩效考核模式 标尺评定法 行为锚定法 目标管理法 360度考核法 关键绩效指标法 平衡记分卡 6464 现行常用的绩效考核方法 人物排序法 配对比较法 等级评定法 强制分布法 6565 绩效考核的内容 /指标体系 业绩 指员工的工作效率及效果。（硬指标） 能力 指员工从事工作的能力。具体包括体能 、 知识和智能，技能等内容。 态度 指员工对工作的投入感。 6666 业绩考核表（举例） 考核目标 达标 情况 努力 程度 外界 影响 权 重 小 计未 完 成 完 成 超 额 完 成 不 努 力 一 般 努 力 有 利 一 般 不 利 1.坏帐控制 0.1% 1 1 1 3 9 2.新客户开发 20家 2 1 1 2 8 合 计 完成、一般均为 1分 未完成、不努力、有利均为 0.1-0.9 超额完成、努力、不利均为 1.1-2.0 权重分视重要性、复杂性等因素设置为 1-5共五个档次 6767 工资 /奖金比例 员工积极性 管理可控度 员工紧迫感 90% / 10% 无动于衷 极高 极低 85% / 15% 美妙的暗示 高 较低 80% / 20% 渐有动力 稳定 稍有 75% / 25% 引起关注 恰当 有意识 70% / 30% 动力驱使 适度 较好的意识 65% / 35% 近乎冒险 可控 积极 60% / 40% 高风险 较弱 较高 50%+ 孤注一掷 极弱 情绪膨胀 绩效考核奖金与工资比例的构成与影响 6868 十一大关注点：十一大关注点： 5，时间管理，时间管理 课程大纲课程大纲 6969 职业经理人 管理技能 :时间管理 WEALTHMETHOD 7070 目录职业经理人 管理技能 单元一：时间管理就是自我管理 单元三：时间管理的原则 单元二：时间盘点 时间的杀手 方法一：日计划 方法二：会议管理 80/20原则 目标 ABC原则 第二象限工作法 时间价值分析 时间清单分析 计划原则与养成习惯 单元三：时间管理的三个方法工作紧急性分析 工作清单分析 工作重要性分析 高效益活动分析 会议与公出分析 授权与会见分析 干扰因素分析 方法三：会见管理 7171 时间管理时间管理 提要提要 A.时间 管理就是自我管理 B.时间盘点 C.时间 管理的原則 D.时间 管理的三 个 方法 单元一 7272 时间管理就是自我管理时间管理就是自我管理 盲盲 点点 一：忙就好一：忙就好 盲盲 点点 二：二： “时间时间 管理能有多大用管理能有多大用 ” 盲盲 点点 三：三： “身不由己身不由己 ” 盲盲 点点 四：四： “江山易改、江山易改、 习惯难习惯难 移移 ” 管理人员管理人员 經常有自己經常有自己 各种各样各种各样 的想法和的想法和 习习 惯惯 性的操作，形成和性的操作，形成和 构建构建 了了 时间时间 管理的管理的 盲点盲点 ， 归纳归纳 起來有：起來有： 单元一 7373 时间盘点时间盘点 盘点盘点 一一 盘点盘点 二二 盘点盘点 三三 盘点盘点 四四 时间价值时间价值 分析分析 时间清单时间清单 分析分析 工作工作 清单清单 分析分析 工作工作 紧急紧急 性分析性分析 单元二 7474 年薪 (人工成本 ) 每天 价值 每小 时 价值 每分 钟 价值 15000 62.0 8.86 0.15 25000 103.3 14.76 0.25 35000 144.6 20.7 0.34 45000 186.0 26.6 0.44 55000 227.3 32.5 0.54 这种 方法是用你的年薪 (或年度人工成本 总额 )与 工 作 时间 之比 计算 。 1.成本价值计算 时间价值时间价值 分析分析单元二 7575 销售额 (万元 ) 每天 价值 (万元 ) 每 小时 价值（万元） 每 分钟 价值 1000 4.13 0.59 0.0098 5000 20.66 2.95 0.049 10000 41.3 5.9 0.098 20000 82.6 11.8 0.2 50000 206.6 29.5 0.49 这种计算 方法是收入 价值 法，即用你的 销 售目标与 作 时间 之比 计算 . 2.收入收入 价值计算价值计算单元二 7676 时间 活动事项 计划用时 实际用时 浪费超时 原因 8:30-9:00 9:00-9:30 9:30-10:00 10:00-10:30 . 17:30-18:00 总计 时间清单时间清单 分析分析 时间清单时间清单 分析表分析表 单元二 7777 工作 清单 分析 工作 紧急 性分析 工作重要性分析 高效益 活动 分析 授权 分析 会见 分析 会议 分析 公出分析 干扰 要素分析 盘点盘点 三三 盘点盘点 四四 盘点盘点 五五 盘点盘点 六六 盘点盘点 七七 盘点盘点 八八 盘点盘点 九九 盘点盘点 十十 盘点盘点 十一十一 单元二 7878 时间时间 管理的管理的 原则原则 原则原则 一：一： 80/20原则原则 所谓所谓 80/20原则原则 是：假如工作是：假如工作 项目项目 是以某是以某 价值价值 序列排定的，序列排定的， 则则 80%的的 价值价值 來自來自 于于 20%的的 项目项式项目项式 ，而剩下的，而剩下的 20% 的的 价值则价值则 來自來自 于于 80%的項目。的項目。 单元三 7979 目标目标 ABC原则原则 目标目标 ABC原则原则 就是在最有就是在最有 价值价值 的那的那 些某些某 项目旁边项目旁边 ， 标标 上上 大写大写 的的 A字，在稍字，在稍 低低 价值价值 的的 项目旁边标项目旁边标 上上 大写大写 的的 B字，在字，在 价值价值 最低的最低的 项目旁边标项目旁边标 上上 C字。字。 这样这样 就就 可以更清楚的可以更清楚的 认识认识 表上每一項表上每一項 重点重点 的的 选择选择 ， 从而减少从而减少 工作的盲目性。工作的盲目性。 单元三 8080 第一象限 紧急 重要 第二象限 不 紧急 重要 第三象限 紧急 不重要 第四象限 不 紧急 不重要 重 要 不 重 要 第二象限工作法第二象限工作法 紧急紧急 不不 紧急紧急 单元三 8181 计划原则计划原则 必须必须 制定制定 计划计划 必须执行计划必须执行计划 计划计划 按照按照 时间时间 和內容可分和內容可分 为为 ：日：日 计划计划 、月、月 计划计划 、季、季 计划计划 、年、年 计划计划 、 专专 案计划案计划 等。等。 坚持执行是时间坚持执行是时间 管理的共同管理的共同 原则原则 ，如果不去，如果不去 坚持执行计划坚持执行计划 ， 什么样什么样 的的 时间计划时间计划 和管理都是沒有用的和管理都是沒有用的 ! 单元三 8282 养成习惯养成习惯 你要知道你要知道 什么什么 是好的是好的 时间时间 管理管理 习惯习惯 。 对于管理人员来说坏习惯对于管理人员来说坏习惯 是可以並且是可以並且 一定要改的。一定要改的。 好的好的 习惯习惯 是可以是可以 养成养成 並且是並且是 必须必须 要形要形 成的成的 时间时间 管理是管理是 一种一种 可以可以 改变的习惯改变的习惯 ，不，不 良的良的 习惯是无意习惯是无意 中形成的，良好的中形成的，良好的 习惯习惯 可可 以在有意中形成的。以在有意中形成的。 单元三 8383 时间时间 管理的三管理的三 个个 方法方法 时间时间 管理方法一管理方法一 时间时间 管理方法二管理方法二 时间时间 管理方法管理方法 三三 日日 计划计划 会议会议 管理管理 会见会见 管理管理 单元四 8484 日日 计划计划 日日 计划计划 的的 原则原则 日日 计划计划 的的 五个步骤五个步骤 原则原则 一：一： 必须必须 每日做每日做 计划计划 原则原则 二：二： 必须执行日计划必须执行日计划 原则原则 三：三： 必须书面表达必须书面表达 原则原则 四：每天用四：每天用 15分钟规划分钟规划 第一步：列出工作任務第一步：列出工作任務 第二步：第二步： 估计估计 工作工作 需要需要 的的 时间时间 第三步：第三步： 预留机动时间给预留机动时间给 意外工作意外工作 第四步：第四步： 决定俦顺序决定俦顺序 決定優先順序決定優先順序 第五步：第五步： 事后的检查事后的检查 单元四 8585 会议会议 管理管理 开会常见的问题开会常见的问题 ： 无目标或目标无目标或目标 不清不清 无会议规划无会议规划 沒有事先沒有事先 约定约定 如何如何 达成决议达成决议 第一个问题第一个问题 第第 二个问题二个问题 第第 三个问题三个问题 单元四 8686 好的好的 会议应该具备的步骤会议应该具备的步骤 具备具备 以下四以下四 步骤步骤 会议会议 前充分前充分 准备准备 会议会议 的的 举行举行 会议会议 的主持的主持 形成形成 会议纪要会议纪要 第一步第一步 第二步第二步 第三步第三步 第四步第四步 单元四 8787 会见会见 管理管理 会见管理的四个要点会见管理的四个要点 约定时间约定时间 约定时限约定时限 事先界定事先界定 目标目标 设定设定 “窗口窗口 ”时间时间 要点要点 一一 要点要点 二二 要要 点点 三三 要要 点点 四四 单元四 8888 单元四 米尔克是某推销中心的技术总监 ,他的工作时间直接受到公司 5000名雇员 中 3000人的影响，经常忙得不可开交，总有干不完的工作，想找到机会度假 更是十分困难。后来他参加 了一次时间管理的研讨会，使他改变了利用时间 的做法。他说他再也不用每周干 50到 55个小时 了，也不用经常将工作带回家 里去做了，用更少的时间完成了更多的工作。 他说： “我使用的最重要的方法就是制定每天的工作计划。现在我根据各 种事情的重要性来安排工作顺序，首先完成最重要的，然后 再去做较为次要 的工作。这种做法的另一个好处是我更明确各项目标。过去我从未迫使自己 写出要做的事情和将它们排出顺序。而现在我将做需要做的工作列举一个清 单，把应该由别人办的事情交代别人办，自己集中精力处理那些必须由自己 亲自做的事情。 ” 他说： “过去我却不是这样的，我往往将那些重要的、棘手的工作挪到有 空的时间再去做，结果大量次要的工作占用了我几乎全部的工作时间。现在 我将次要的工作移到最后处理，即使没有处理完我也不用太担忧。我感到很 满意，我能够按时下班而不会感到不安。 ” 每天都在处理次要的事情？ 案例研讨 案例 内容 他继续说： “我的另一个经验是现在就办，努力克服工作上的拖拉现 象。只要我手头没有更重要的工作，那么我努力一次性解决当时碰到的 问题， 从而使乱七八糟的办公室桌面变得清清爽爽 。 ” 8989 案例讨论题 序 号 研讨问题时，不要停留于标准的或显然的少数几种答案上，找出尽 可能多的答案，并提供合适的理由 1 米尔克原来时间利用率低的原因是什么？ 2 自己在工作中有和米尔克类似的问题吗？ 3 米尔克主要采取了哪些措施提高时间利用效率？ 4 分析自己一天中时间占用最多的事项，这些事项是不是都是最重要？ 5 思考自己日常太忙碌的原因是什么。 单元四 9090 十一大关注点：十一大关注点： 6，压力管理，压力管理 课程大纲课程大纲 9191 压力是成长的开始 你吃过豆芽菜吗？你自己种过豆芽菜吗？有没有 发现，自己种的豆芽菜都细细长长的，好象营养不良 似的？可是巿场上卖的豆芽菜，肥肥胖胖，看起来就 是又嫩又脆，很好吃的样子！其实那是有方法的！ 商家在孵豆芽的时候，先把种子洒下去，接着会 在上面盖上一层玻璃片之类的重物，当种子要冒出芽 来的时候，首先就会碰到这个压力，为了长出芽来， 并有力量举起这层重物，种子们会相约，有默契地一 起喊：一、二、三顶、一、二、三顶，于是 就长成了肥肥胖胖的豆芽菜！因为它们通过压力的逆 境考验，所以反而长得又胖又好！ 9292 压力是成长的开始 另一个故事是，日本人很喜欢吃一种鱼，可是这 种鱼必须从西伯利亚空运到日本。不知道为什么，每 次空运过程中，都会有高达 40%的鱼因为飞机摇晃晕 机死亡。为了降低鱼的死亡率，于是有人提出在水箱 中放入鱼类的天敌 螃蟹，这样一来，鱼为了躲避螃 蟹的攻击，自然会集中精神、全力戒备以保护自己， 不畏外在环境的威胁。结果，真的奏效了，鱼的死亡 率从 40降到 5。 态度决定胜负 9393 压力是成长的开始 从这两个故事中，你看到什么了呢？环境愈严苛 ，为了求生存，愈能激发人的潜能。我一直深信一个 观点，那就是观念影响行动，行动造就了结果。而观 念代表着你对所处的环境抱持的态度。 有句？话说：态度决定胜负！试问问自己，对你 自己，对未来，你现在抱持什么态度 9494 十一大关注点：十一大关注点： 7， 计划、执行、控制、协调计划、执行、控制、协调 课程大纲课程大纲 9595 管理的五项工作 计划 做好计划，包括年度计划、月计划、每天的计划，做到有条不紊 组织 组织生产，在组织生产中应注意如何用好班组的全体成员，如何坚持严格的班组规章制度 协调 协调好员工之间的关系，以提高员工的团队精神和工作积极性 控制 控制生产的进度、目标 监督 监督生产的全过程，对生产结果进行评估 计划、组织、协调、 控制、监督 9696 十一大关注点：十一大关注点： 8， 工作教导与工作授权工作教导与工作授权 课程大纲课程大纲 9797 不容忽视的一环 - 让主管学会教导下属让主管学会教导下属 9898 教导的四个阶段教导的四个阶段 第一阶段 -学习准备 使精神放松 叙述进行何种操作 确认了解程度 使学员有学会的愿望 使之处于正确的位置 9999 教导的四个阶段教导的四个阶段 第二阶段 -说明操作 /传授 把主要的步骤一个个说给学员听 做给学员看，写给学员看 强调要点 清楚地、无误地、耐心地 不超过理解能力以上进行强加 100100 教导的四个阶段教导的四个阶段 第三阶段 -让学员做 让学员做 -纠正错误 一边让学员做，一边进行操作说明 再一次让学员做，并让其说出要点 确认学员是否明白 101101 工作教导工作教导 十大禁語十大禁語 你應該（你不應該） . 你絕對（要、不要、不可以 .） . 你必須（你一定要） .否則 . 我說不行就是不行！ 不聽老人言，吃虧在眼前！ 我告訴你，如果你不 .你一定會 . 沒辦法！這件事照規定就是這樣！ 你實在是遭糕透了 . 你又犯錯了！ 你怎麼老是 . 102102 教导的四个阶段教导的四个阶段 第四阶段 -评估教导成效 使学员参与工作 决定不懂时要请教的人 经常调查 劝学员提出疑问 逐渐减少指导 103103 十一大关注点：十一大关注点： 9， 有效沟通与冲突管理有效沟通与冲突管理 课程大纲课程大纲 104104 有效的沟通有效的沟通 沟通过程与沟通漏斗沟通过程与沟通漏斗 上 、 中 、 下的沟通技巧 建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达 105105 沟通的重要性沟通的重要性 美国著名未来学家约翰 奈斯比特曾说： “未来竞争将是管理的 竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其与外部 组织的 有效沟通之上 。 ” 卡内基曾说： “当后人在书写二十世纪末段历史时，将不得不 惊诧于我们为何如此专注于 沟通 ！ ” 106106 沟通游戏 1，你说我画（只准听，不能问） 2，你问我答（可问可答） 107107 沟通漏斗沟通漏斗 你心里想的 100% 你嘴上说的 80% 别人听到的 60% 别人听懂的 40% 别人行动的 20% 108108 沟通视窗 109109 测试一下您的交际能力： 1：总是这样； 2：几乎总是这样； 3：有时如此； 4：很少如此； 5：从来没有 如果一位谈话者在谈论一个乏味的话题，我尽力忍受不出声。 在讲演之前，我先演练一下（做笔记、记要点、在朋友或镜子前做练习 ）。 我听到 “我懂你的意思 ”比听到 “我同意你的观点 ”时，更感到满意。 当被别人打断时，我会保持安静，耐心等待。 当我在谈话中感到愤怒或紧张时，我就讲的很少。 我愿意寻求朋友们的帮助。 几乎在任何谈话中，我都发现提问题是非常容易的事。 别人说服我比我说服别人的时候更多。 110110 有效的沟通有效的沟通 沟通过程与沟通漏斗 上、中、下的沟通技巧上、中、下的沟通技巧 建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达 111111 上对下的沟通技巧范例上对下的沟通技巧范例 方式一： “小陈，你接电话的方式真是太唐突了，你需要 从现在开始接受职业化的训练。 ” 112112 案例讨论 :新主管何先生 李小姐在某公司的装配车间工作了两年，一向的表现 都非常良好，最近李小姐的主管离职，由一位新进的 何先生接手。何先生认为李小姐的旧上司太宽松，令 李小姐的车间毫无纪律，例如李的同事经常擅自离开 装配机处理私人电话等。李小姐的母亲今天生病，李 小姐认为部门中所有同事都有暂时离开装配工作、处 理私事的习惯，所以她也离开生产车间打电话问候母 亲的病情。何先生看见这种情况，决定要采取行动。 问题：何先生应该如何面对李小姐的行为？ 113113 正面的赞赏正面的赞赏 ? “只有在我工作出错的时候，上司才找我谈谈。 ”？ l 研究结果显示以下两项重点：研究结果显示以下两项重点： 正面的赞赏可以激励员工保持改善後的工作 水平。 主管人员表示，当员工的工作水平有改善的 时候，他们都会尽量给与赞赏；但另一方面 很多员工却表示就算他们工作出色，也甚少 得到主管的赏识。 114114 思考： 如果你是一名班长，现在你的员工小张在工作上取得 了很大的进步，而小李最近一段时间总是迟到早退， 工作效率也明显下降。你打算怎么做？ 115115 平行沟通技巧平行沟通技巧 容忍差异 首先要考虑自己能为公司，能为其他部门作什么贡献 克服傲慢。不要希望其他人、其他部门都成为你所从事的领域的专 家，更不要因此而轻视他们。 了解对方需要你做什么；告诉对方你的需求时，使用对方能够理解 的 “语言 ”。 树立内部服务观念。你的内部顾客对你满意不满意会通过各种方式 传达给你的上司或外部顾客。 116116 下对上的沟通技巧下对上的沟通技巧 站在更高的角度看问题，了解你所在部门和整个公司发生的情况。 已经决定的事情，不能因为自己有不同的观点而不执行。 提出问题的解决方法，而不只是提出问题。 每周或每个月和你的上司会面，讨论你所取得的进展。 严格遵守承诺和时间限制，分清当务之急，着重解决最重要的问题。 承担责任，不要归咎于他人；如果有些障碍是你无法控制的，则想办 法使它最小化。 117117 4,如何与上司相处 u 与上司相处的七大原则 只接受一个上司的命令 多倾听上司的看法和意见 了解上司的处境 学会主动汇报 汇报也是沟通 要改变上司不如改变自己 作为部属，职责之一就是辅佐上司 上司有了好主意时要表示敬意 118118 5. 如何与上司相处 u 如何面对上司的批评 批评是领导在履行职责 进行换位思考 不要过于计较上司的批评方式 不可推卸责任 知错就改 力戒消沉 懂得 “两个保全 ” 119119 案例讨论 :蒋先生应该怎么办 ? 蒋先生对现在的工作感到厌烦透了，他和部门经理赵先生的观点完全背道而驰 。今天关于不良品的处理问题，蒋先生提出了最佳的解决方案，赵经理却当着 其他员工的面一一驳斥，还生气地摔坏了电话机，令蒋先生情绪坏透了。关于 不良品的处理问题，蒋先生多次向赵经理提出意见，赵经理每次都不采纳，总 是提出很多无理的要求。然而，今天，总经理到部门视察，责问赵经理： “这些 不良品为何放着不处理？抓紧处理吧！ ” 赵经理又当着大伙的面说： “小蒋，限定你在今天拟订出处理这些不良品的方案 ，该不会有什么困难吧！：完全是一副别人玩忽职守的口气。蒋先生虽然喊想 狠狠地顶他几句，终于还是忍下来了，并将以前对经理提出过不知道多少次的 方案重新写过，送到总经理办公室。 赵经理的性格十分固执，凡事艘必须按照他的想法去做，从来不肯采纳部属的 意见。如果工作进展不顺利，象今天受到上级指责一样，就会将一切罪过推给 部下。其他员工或许已经充分掌握赵经理的性格，经常采取敷衍的消极工作态 度。但蒋先生不想采取那样的工作态度。一想到公司的整体利益，就想找个人 发泄满腹的牢骚。 问题： 1.蒋先生是否应该多一事不如少一事 ,采取消极的工作态度 ? 2.蒋先生是否应该冒着被赵经理报复的后果 ,到总经理那里直接投诉 ? 3.蒋先生到底该怎么办 ? 120120 6,如何处理与员工的冲突 自我批评，自我检讨 放下架子，主动答腔 不与争论，冷却处理 请人斡旋，从中化解 避免尴尬，电话沟通 寻找机会，化解矛盾 宽宏大量，适度忍让 121121 有效的沟通有效的沟通 沟通过程与沟通漏斗 上 、 中 、 下的沟通技巧 建设性地面对冲突建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达 122122 考虑到人际沟通中的许多障碍，特别是由于个人的 社会背景，经历和动机的差别而引起的障碍，我认 为两个朝夕相处的人要想从不发生冲突是相当困难 的。 -F.J.罗斯里博格 123123 冲突的定义冲突的定义 为满足个人或群体的需要过程中遇到阻力或障 碍，而使观点、需要、欲望、利益或与要求的 差距、矛盾、不相容而引起的一种情感上的激 烈争斗。 124124 压力压力 心力交瘁？心力交瘁？ 专家们认为，竞争的激烈、失业 的威胁、家庭的不稳定和前途渺 茫等是造成巨大心理压力的主要 原因。经济的高速发展，一方面 使人们的物质生活更富裕，但另 一方面也使人们的精神生活更空 虚。 125125 冲突的三种类型冲突的三种类型 向往向往 -向往型向往型 ，即两样事情都想做或两样范围都想要，但只能 做一件或要一件。 向往向往 -回避型回避型 ，即地同一目标既想争取，又想回避。 回避回避 -回避型回避型 ，即对两样都不想作，但必须做一样。 126126 摆平冲突摆平冲突 了解团队成员特点，注重日常交流； 公平竞争， “一碗水端平 ”； 可行时，迅速解决冲突； 运用权威； 回避矛盾； 另起炉灶，重组群体； 让时间来做个冷却剂 127127 消除冲突的步骤消除冲突的步骤 承认和接受双方共同冲突的存在。指出冲突的危害，必须尽快结束。从 实质上提高冲突双方的认识水平和认识能力，在冲突中没有上家，也无 下家。 让冲突双方详尽、忠实地叙述冲突的原因，展示自己的观点。领导者不 应轻易表态，尽可能让他们自己解决。 提出几个解决冲突的备战方案，供选择。 选择好场所、时间，让冲突双方对对方方案进行评估和选择，寻找双方 都愿接受的方案。 对方案进行评估，选定方案并必要时实施调控，解决冲突实现组织目标 。 128128 沟通障碍：知觉偏差沟通障碍：知觉偏差 冲突冲突 ,克服自以为是克服自以为是 129129 知觉与事实知觉与事实 知觉：知觉： 即對事物主觀的意念 ,其中包含個人的價值 判斷 ,因此 知觉 的產生往往因人而異。 事实：事实： 即有具體、明確的訊息陳述 ,與實際所發生 的事件相符。 130130 引发建设性冲突引发建设性冲突 经济学上的经济学上的 “鲶鱼效应鲶鱼效应 ” 131131 有效的沟通有效的沟通 沟通过程与沟通漏斗 上 、 中 、 下的沟通技巧 建设性地面对冲突 密不可分的倾听与表达密不可分的倾听与表达 132132 倾听的层次倾听