人力资源六大模块基础知识

人力资源管理 人力资源部门之人力资源管理工作要求 易军， 2011， 10 1 有一个农场，因捕鼠科科长离职而造成场内鼠患成灾，农场 总经理命令人力资源部经理，五天之内要给我招一个捕鼠科科长 回来，否则你也给我走人。 人力资源部经理接到这个指示后，回去赶紧就写了一张小红 纸条，贴在了农场的大门口，上面这样写道： “ 本农场欲招捕鼠 科科长一位，待遇优，福利好，有意者请来面试。 ” 第二天，农场门口来了这么七位应聘者 鸡、鸭、羊、狗 、猪、猫、猫头鹰。好，现在开始筛选。 第一轮筛选是学历筛选。鸡、鸭都是北京大学的优秀毕业生 ，当然过关；羊和狗是大专毕业，也过关；猫和猫头鹰是高中毕 业，人力资源部经理皱了皱眉头，也过关了，结果，第一关淘汰 下来只有一位，那就是只读到小学二年级的猪先生。 2 第二轮是笔试。这当然难不倒大学本科毕业的鸡和鸭；羊因 为平时勤勉，也勉强过关了；狗呢，上学的时候不太认真，碰到 这些题目是些为难，可是它在这么短短的一会儿时间内，已经给 主考官鞠了六个躬，点了九次头，所以也过关了；猫头鹰本来是 不会做的，可是它眼力好，偷看到了，所以也就抄过了关。只有 猫因为坚持原则，不会做就是不会做，所以，这一轮被淘汰的只 有猫一个人。 第三轮是答辩，总经理、农场场主和人力资源部经理三个人 坐在那里，应聘者一个接一个的进来。第一个是鸡，它一进来就 说： “ 我在学校时是学捕鼠专业的，曾经就如何掌握鼠的习性与 行动方式写过一篇著作。 ” 三个人一碰头，这个好，留下了。 第二个进来的是鸭，它说： “ 我没有发表过什么著作，但是 在大学期间，我一共发表了 18篇有关鼠的论文，对于鼠的各个种 类，我是了若指掌。 ” 这个也不错，也留下了。 第三个进来的是羊，羊说： “ 我没有那么高的学历，也没有 发表过什么论文、著作。但是我有一颗持之以恒的心和坚硬的蹄 子。 3 你们只要帮我找到老鼠洞口，然后我就站在那里，高举着 我的前蹄，看到有老鼠出来我就踩下去，十次当中应该会 有两三次可以踩死，只要我坚持下去，相信有一天我会消 灭老鼠的！ ” 三个主考官被羊的这种精神感动了，于是也 录取了。 第四个进来的是狗，狗一进来就点头哈腰地说： “ 瞧 三位慈眉善目的，一定都是十分优秀的成功人士 * （ ￥ # （） *# 。 ” 一顿马屁狂拍，三个人被拍得晕 晕乎乎的，最终也录用了。 最后一个是猫头鹰，没有高学历，没有什么论文著作 ，唯一的成绩就是从事捕鼠一年多来抓了五六百只的田鼠 ，但是又不会拍马屁，又长得恶形恶脸的，一点都不讨人 喜欢，所以就被淘汰了。 至此，整个招聘活动结束了，大家可以看到的是，真 正会捕鼠的 像猫、猫头鹰，都被淘汰了。这个招聘是 结束了，但是结果呢？当然是失败的 为什么会导致这个失败的结果呢？ 4 人事管理工作：指以人事档案管理为主的 工作，还包括工资、招聘、调动等相关的 基础性工作，是对人的单向管理为主。 人力资源：将人做为一种可开发的资源来 对待，主要强调人具有资本的属性。 判断人力资源是不是战略性的有两个标准 ： 1，在公司总体战略安排上，是否将人力资 源做为一个支撑战略来看待。 2，在公司战略实施过程中，人力资源工作 是否成为战略实施的主要体系之一。 5 东莞从本土上成长起来的许多民营企业并不满足於 “ 接订单 ” ，而是努力发展自己的品牌，壮大企业实力 。在经过了一轮高速的基础扩张以后，他们正在面临 产业升级和管理创新的 “ 瓶颈 ” ，借助 “ 外脑 ” 、引 入科学的管理方式就成了民企老板们的首选。 三來一 補指來料加工、來樣加工、來件裝配和補償貿易，是 中國大陸在改革開放初期嘗試性地創立的一種企業貿 易形式，它最早出現於 1978年的東莞。三來一補 企業是由中國的企業法人與外商簽署合作合同，並 由中方的名義設立的工廠營業登記，該工廠並非企業 法人，也非有限責任公司。三來一補企業主要的 結構是：由外商提供設備（包括由外商投資建廠房） 、原材料、來樣，並負責全部 產 品的外銷，由中國企 業提供土地、廠房、勞力。中外雙方對各自不作價以 提供條件組成一個新的三來一補企業；中外雙方 不以三來一補企業名義核算，各自記帳，以工繳 費結算，對三來一補企業各負連帶責任的。 6 基本概念 人力 资 源管理（ HRM） 就是根据企 业战 略目 标 ，通 过 工作分析、人力 资 源 规 划 、 员 工招聘 选 拔、 绩 效考 评 、薪酬管理 、 员 工激励、人才培 训 和开 发 等一系列 手段来提高 劳动 生 产 率，最 终 达到企 业 发 展目 标 的一种管理行 为 。 7 (Human Resource)是 human resource的 缩 写， 是指人力 资 源。 首先分析什么是人力，人力是人的力量 缩 写，人 的力量是由智力和体力两种天生的原本因素 组 成 。智力是人的一种内在的 软 性因素，它的 弹 性非 常大，力也随它的 弹 性大小而伸 缩 ，所以，智的 力量无 边 无限。体力是人的一种外在的硬性因素 ，它的 弹 性不大，所以它的力量是有限的。两种 力的 结 合 产 生了能量，能量通 过实 施运作 转 化 体 现为 能力。 这样 就是人的力量，有两种原始 力加一个 结 合力， 这 就是人的力量， 简 称人力 。 8 人力资源管理的六大模块 人力资源规划 招聘与配置 培训与开发 绩效管理 薪酬福利管理 劳动关系管理 9 有些人力 资 源从 业 者，把人力 资 源管理六大模 块 分 为 三、六、 九等来看待， 说这 个不重要那个模 块 重要等， 对 人力 资 源管理 模 块产 生一种 误 区。其 实 人力 资 源管理六大模 块 没有 这 个重要 那个不重要的理由，每个模 块 都很重要，你从中 间删 掉一个模 块 运 转 一段 时间 就会 发 生 隐 患 问题 ，达不到系 统 循 环 。 人力 资 源管理是系 统 性，并不是一个 单 一的模 块 操作。那 样 就 好比人的五官一 样 ，你少了一个耳 朵 或者眼睛， 给别 人的感 觉 就是不好看，好像缺少了点什么。所以人力 资 源管理是各个模 块 相互 转换 和配合共享数据的一个循 环 流，不然我的运 转 到一定 的 阶 段，人力 资 源管理就 带 病工作， 时间 久了人力成本价就会 升高。 人力 资 源管理是沟通的系 统 ，并不是做好各方面的政策就万事大 吉。不用和各部 门 沟通的人力 资 源政策，就像 锁 到箱子的 纸 不 能帮助企 业 的 发 展。特 别 人力 资 源中的 绩 效管理系 统 ，更是以 沟通 为 主的开展工作，不然就失去工作的意 义 。 10 招聘与配置 人员招聘是指企业为了发展的需要，根 据人力资源规划和工作分析的要求，寻 找吸引那些有能力又有兴趣到本企业任 职的人员，并从中选出适宜人员予以录 用的过程 。 11 填写 “员工申请表 ”人力资源计划 开始 确认是否需要招聘 选择招聘的途径 发布招聘信息 接受筛选应聘资料 进行相关测试 进行面试 评价甑选 通知报到 结束岗位说明书 人力资源预算 招聘流程图 12 招 聘 与 配 置 第一步：招聘过程管理 招聘目标 招聘到合适的人（还要降低成本、规范招聘行为、保质等） 招聘前提 招聘过程 招聘、选择、录用、评估等 招聘目标 招聘的前提 招聘的过程 人力资源规划 工作说明书获得企业所需人才 降低成本 规范招聘行为 确保人员质量 招募 选择 录用 评估 13 招聘的原则 效率优先原则 双向选择的原则 公平公正的原则 确保质量的原则 依靠证书进行筛选 利用内部晋升制度 14 人员配置的主要原理 要素有用原理 没有无用之人，只有没用好之人，配置的根本目的是 为任何人员找到和创造其发挥作用的条件。 能位对应原理 互补增值原理 动态适应原理 弹性冗余原理 既要达到工作的满负荷，又要符合人力资源的生理心 理要求，不能超越身心的极限。 15 第二步： 招聘准备 工作岗位信息的分析 步骤 基本方法 观察法 面谈法 工作表演法 间接观察法 直接观察法 工作实践法 工作日志法 问卷调查法 典型事例法 16 直接观察适用于工作周期短的岗位，如 保 洁员。 阶段观察适用于工作周期长的岗位，如 行 政人员。 工作表演法使用于工作周期长且要处理突 发事件的岗位，如 保安。 17 工作分析的两种典型模式 个人重点法 以个人特征为重点的分析方法，主要有职 位分析问卷（ PAQ）法。 岗位重点法 以岗位为重点的分析方法，主要包括功能 性工作分析（ FJA）法。 18 PAQ给出了 6个计分标准，即信息使用度（ U）、耗费时间（ T）、适用性 （ A）、对工作的重要程度（ I）、发生的可能性（ P）、特殊计分（ S） 。在使用职位分析问卷时，用这六个评价因素对所需分析的职务一一分 析核查，按照 PAQ给出的计分标准。确定职务在职务要素上的得分。职 务分析问卷的不足主要表现在以下两个方面：第一，阿维 .伯格勒的研 究指出，由于没有对职务的特殊工作活动进行描述，因此，职务中行为 的共同之处就使任务之间的差异变得模糊了。第二， PAQ的可读性差， 具备大学阅读水平以上者才能够理解其各个项目，任职者和主管人员如 果没有受过 10到 12年以上的教育就难以使用这种问题。 尽管如此， PAQ仍是劳动心理学领域中，使用最广泛，最受欢迎的 职务分析问卷之一。 FJA（ Functional Job Analysis）是指功能性工作分析法，是以工作为 中心的分析方法，是美国培训与职业服务中心 (U.S. Training and Employment Service)的研究成果。它以员工所需发挥的功能与应尽的 职责为核心，列出加以收集与分析的信息类别，规定工作分析的内容。 FJA法认为所有工作都涉及工作执行者与数据、人、事三者的关系，通 过上述发生关系时的工作行为，可以反映工作的特征、工作的目的和人 员的职能。 FJA法对工作内容提供了一种非常彻底的描述，对培训的绩 效评估非常有用。但 FJA法由于对每项任务都要求做详细分析，因而撰 写进来相当费力气和费时间，同时 FJA法并不记录有关工作背景的信息 ，对于员工必备条件的描述也并不理想。 19 招聘申请表设计 注意有关法律和政策，不要将国家规定 不允许的内容列入表格内。 20 第三步： 招聘实施 招聘渠道选择 选择招聘渠道的 主要步骤 分析招聘渠道的主要步骤 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法 21 初步筛选技巧 筛选简历的方法 分析简历结构 重点看客观内容 判断是否符合职位技术和经验要求 审查简历中的逻辑性 对简历的整体印象 筛选申请表的方法 判断应聘者的态度 关注与职业相关的问题 注明可疑之处 22 笔试方法 笔试的适应内容 笔试的优缺点 23 面试的实施与技巧 基本步骤 准备 开始 面谈 结束 评估 24 面试的实施与技巧 面试问题设计与准备 动机 态度 倾向 25 面试的实施与技巧 问、听、观、评 开放式提问 连珠炮 测试性提问 隐私炮 假设性提问 诱导性 比较性提问 限制性 自我评估提问 歧视性 由浅入深提问 刁难性 26 面试的实施与技巧 1、过程 2、面试的发展 3、目标 4、围绕面试目标进行说明 27 面试提问时应注意的问题 避免提出引导性的问题 有意提问一些矛盾的问题 面试中非常重要的一点是了解应聘者的 求职动机 所提问题要直截了当，语言简练，有疑 问可马上提问，并及时做好记录 面试中，除了要倾听求职者回答的问题 ，还要观察他的非语言的行为， 28 其它选拔方法 情景模拟测试法 A公文筐测试（公文处理模拟法） 很好的管理干部测评方法，意思就是先给很 多文件、各种文件，然后告诉他这些文件的背 景等并让其处理，最后结果交到测评组。 B无领导小组讨论 可勇于测试多人，没有组长，没有题目，给 出一些东西暗含一些需要解决的东西。 29 心理测试法 难度大，一般选择专业的人才机构或者心理学机构 A能力测试 B人格测试 C兴趣测试 D案例： “画树练习 ” 30 员工录用事宜 -人员录用的决策 A多重淘汰法（一种测试淘汰一点，再测试 ，再淘汰） B补偿式（比如招聘业务员，录用按比重来 ，性格 30，经验 30，学历 10 ） C结合式 31 -录用决策的标准 以人为标准 以职位为标准 双向选择的标准 32 招聘活动的评估 成本效益评估 A招聘成本 由直接成本和间接成本构成，直接成本包括 招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费 用和工作安置费用、差旅、招待等；间接成本 包括内部提升费用，工作流动费用等。 B成本效用评估 C收益评估 数量与质量评估 信度与效度评估 33 总结： 招聘需求分析 招聘准备 工作分析与胜任能力分析 /招 聘程序和策略 /招聘渠道分析与选择 招聘实施 人员选拔的方法与运用 /特殊 政策与应变方案 离职面谈 面谈 /降低员工流失的措施 34 工作分析 胜任特征 招聘方法 招聘渠道 面试（结构化面试） 特殊政策 离职，离职面谈 35 招聘方法 笔试 ： 是让应聘者在试卷上笔答事先拟好的试题，然后根据应聘者解 答的正确程度予以评定成绩的一种选择方法。 面试 （结构化面试）： 是指在特定时间、地点所进行的，有着预先精 心设计好的明确的目的和程序的谈话，通过测评者与被测评者的双方 面对面的观察、交谈等双向沟通的方式，了解被测评者的素质特征、 能力状况以及求职动机等方面情况的一种人员甄选与测评技术。 结构化面试 ： 是在针对特定工作的所有面试中，始终如一地使用事先 确定了答案的一系列与工作相关的问题。所谓结构化：指一是 面试程 序 的结构化（测评者要做些什么、注意些什么、要达到什么目的，事 先都会有精心的策划；二是 面试题目 的结构化；三是 面试结果 评定的 结构化。 行为描述面试（ BD面试）： 两个假设前提：一是一个人过去的行为最 能预示未来的行为。一个人的行为具有连贯性，二是说和做是截然不 同的两码事。 面试提问的技巧：开放、封闭、清单、假设、重复、确认、举例。 36 情境模拟 ：是根据被试者可能担任的职位，编制一套与 该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟 的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各 种问题，用多种测试其心理素质、实际工作能力、潜在 能力的一系列方法。 心理测试 ： 是指在控制的情境下，向应试者提供一组标 准化的刺激，以所引起的反应作为代表行为的样本，从 而对其个人的行为作出评价。 操作性测验 ： 多属于对图形、实物、工具和模型进行辨 认和操作。多用于个别施测。 问卷调查： （内部招聘， 360度评估） 投射测验 （ TAT图片测验） :刺激没有明确意义，问题模 糊，对被测评者的反应也没有明确规定。 37 离职 ： 是指员工根据本人意愿，并经用人单位同 意，与所在单位解除劳动契约关系的行为。（ 解除合同） 离职面谈 ： 包括以下内容：建立融洽关系、明确面谈 的目的、征求对原来工作的意见，探究离职的 原因，新旧工作的比较，改进意见，结论等。 38 工作分析的方法 问卷调查法 观察法 面谈法 员工记录法 综合方法 39 问卷调查法 通过内容相互关联的问卷来收集岗位信息的方法。常用的问卷是岗位 调查表，根据岗位分析目的、内容等编制。包括：基本资料、工作时间 、工作内容、工作责任、任职者所需要的知识技能、工作劳动强度、工 作环境等。 工作分析问卷内容：职位概述、特殊要求和工具设备 优点：快速、有效获得工作信息； 缺点： 时间长、精力大、描述不全面、正确 观察法 通过对特定对象的观察，把有关岗位的部分内容、原因、程序、目的 等信息记录下来，而后将取得的岗位信息归纳整理为适用的文字说明， 主要针对体力劳动者 。 优点：感性 缺点：时间和精力长 40 面谈法 岗位分析者与岗位任职者面对面地谈话，收集信息资料的一种方法。 优点：方便、准确、沟通畅 缺点：时间和精力长，沟通与信息过滤 员工记录法 工作日志法 让员工以工作日记或工作笔记的形式记录其日常工作活动而获得有 关岗位信息资料的方法。 典型事件法 对岗位中具有代表性的工作者的工作行为进行描述的方法。 41 基本资料 岗位设置的目的 工作职责和衡量标准 组织结构图 权力和责任 工作关联的信息 任职资格 培训需求 工作条件或环境 使用设备或工具 劳动强度：工作时间 或班次 工作特性：独立性、 复杂性、创造性 职位发展路经 其他建议 工作分析的内容 42 工作分析主要目的和侧重点 1）为空缺岗位招聘员工 工作职责和任职要求。 2）确定绩效考核的标准 绩效考核的标准、衡量每一 项工作任务的标准。 3）确定薪酬体系 对岗位的量化评估。 4）培训与开发 每一项工作任务应达到的要求内容和 水平上。 43 工作分析的任务（人力资源规划） 1）制订更能反映劳动特点和差别的工资、奖励 制度，有效地调动员工的生产积极性； 2）解决企业在员工招收、任用、晋升、考核中 存在的难题，促进人事管理的科学化； 3）设计科学合理的岗位培训规范，以便提高对 员工培训的针对性、实用性； 4）改进工作设计，改善劳动环境，减轻员工的 劳动强度，创造健康、安全、舒适的工作条件 。 44 工作分析的作用（人力资源规划） 1）选拔和任用合格的人员； 2）制定有效的人事预测方案和人事计划； 3）设计积极的人员培训和开发方案； 4）提供考核、晋升和作业的标准； 5）提高工作和生产效率； 6）建立先进、合理的工作定额和报酬制度 ; 7）改善 /改进工作设计和优化劳动环境； 8）加强职业咨询和职业指导； 9）岗位评价的基础。 45 工作分析的应用 1）人员招聘与甄选 2）人力资源规划 3）考核与培训 4）公平的薪酬体系 5）有效的监督 6）劳动保护 46 工作分析程序模型 1）准备阶段 建立工作分析小组；明确工作分析的总目标和总任务；明 确工作分析的目的和对象。 2）计划阶段 选择信息来源（不同层次提供信息存在不同程度的差别； 工作分析人员在公正的角度听取不同的信息，不要事先存有偏见；用各 种职业信息文件时，要结合实际，不要照搬照抄）；选择收集信息的方 法和系统。 3）分析阶段 收集、分析、综合组织某个工作有关的信息过程。包括工 作名称、雇佣人员数目、工作单位、职责（对设备职责、对工作程序职 责、对其他人员的工作职责、合作职责和安全职责）、工作知识、智力 要求、工作环境、工作人员特性等。 4）描述阶段 文字说明、工作列表、活动分析和决定因素法。 5）运用阶段 培训工作分析的运用人员；制订各类具体的应用文件。 6）运行控制 整个过程。 47 工作岗位信息分析的步骤 1）确定岗位分析信息的主要内容 2）选择岗位信息的来源与收集者 3）工作分析信息的 主要来源： 书面资料 任职者的报告。通过访谈、工作日志方法获得。 同事的报告。任职者的上下级。 直接的观察 顾客 工作分析人员 任职者 上级主管 不作为主要的工作信息收集者，需要其 对收集来的信息进行检查与证明 48 工作分析所应包含的信息 6W1H ： 1）用谁（ Who） 2）做什么（ What） 3）何时（ When） 4）在哪里（ Where） 5）如何 （ How） 6） 为什么（ Why） 7）为谁（ For whom） 49 岗位说明书是工作分析后经调整得出的操作性文件，工 作分析是职位描述的基础。 1、设计格式 2、内容：名称、所处关系、职责、工作内容 衡量指标、权限、能力要求等 3、作用：人力资源管理的各个方面：如招聘、培训 、薪酬，职业生涯规划、组织结构调整等 50 岗位职责说明书编写原则 1、实用性原则 -根据公司实际情况 2、明确性原则 -明白 3、简明性原则 -简单明了、浅显易懂 返回 51 招聘环境分析 外部环境：外部环境： 经济条件经济条件 劳动力市场劳动力市场 法律法规法律法规 内部环境：内部环境： 组织人力资源状况分析： 人与事总量配置分析人与事总量配置分析 人与事结构配置分析人与事结构配置分析 人与事质量配置分析人与事质量配置分析 人与工作负荷是否合理状况分析人与工作负荷是否合理状况分析 人员使用效果分析人员使用效果分析 招聘需求的确定 组织人力资源的自然减员 业务量变化导致新的招聘需求 现有的人力资源配置不合理 52 准备阶段 人员需求清单 招聘信息发布的时间 /渠道 招聘团人选 招聘者的选择方案 招聘截止日期 新员工上班时间 招聘费用预算 招聘进度表 招聘广告样板 招聘人员的策略 招聘的地点策略 招聘的渠道和方法 招聘的时间策略 招聘的宣传策略 对计划和实际录用结果的评估 对招聘的工作效率进行评估 招募阶段 选择阶段 录用阶段 招聘需求分析 明确招聘工作的特征和要求 制定招聘计划和招聘策略 实施阶段 评估阶段 招聘计划 招聘策略 返回 53 招聘的人员策略 招聘人员作为组织机构的代表，其素质的 高低关系到组织能否吸引优秀人才。因此，招 聘人员的选择也有相应的技巧。 v 企业主管积极参与 v 招聘人员的标准之一是热情 v 招聘人员应是公正的人 招聘人员的其他要求：专业知识、心理学 知识和社会经验，还应具备其他要求。 54 招聘地点策略 招聘范围 就近原则 固定原则 招聘时间策略 人才供应高峰 计划好招聘时间 55 招聘标准： 必备条件 l 解决问题能力 l 创造力 l 模糊问题决策能 力 l 沟通能力 l 驱动能力 返回 个人素质 l 自我开发 l 自信 l 真实可信 l 镇静 l 模糊决策 l 创造力 l 勇气 l 身体力行 56 部门合作 l 团队精神 l 沟通 l 冲突协商 l 听取意见 l 人际关系 录用决策值得注意的问题 1、 职得其人与过分胜任； 2、 当前需要与长远需要； 3、 工作认清（忠诚）与能 力适用性； 4、 组织发展阶段与用人策 略； 5、班子搭配与个体心理特 征的互补性。 57 招聘来源的分析和选择 内部招聘和外部招聘 两者的优势和不足 招聘渠道的分析和选择 发布广告 上门招聘 熟人推荐 猎头公司 一般的中介机构 适用的对象 发布媒体的选择 了解各媒体的优缺点 了解各媒体的受众特点 根据媒体的广告定位选择 分析招聘要求 分析招聘人员的特点 确定适合的招聘来源 选择适合的招聘方法和渠道 选择对应的媒体发布信息 58 内部招聘 外部招聘 优 点 了解全面，准确性高 可鼓舞士气，激励 员 工 可更快适 应 工作 使 组织 培 训 投 资 得到回 报 选择费 用低 来源广，余地大，利于召 到一 流人才 带 来新思想、新方法 可平息或 缓 和内部 竞 争者之 间 的矛盾 人才 现 成， 节 省培 训 投 资 缺点 来源局限、水平有限 “近 亲 繁殖 ” 可能造成内部矛盾 进 入角色慢 了解少 可能影响内部 员 工 积 极性 内部招聘与外部招聘的优劣比较 59 优点 缺点 适用范围 不适用范 围 发 布 广 告 报纸、 杂志 信息传播范围广，速度 快，应聘人员数量大， 层次丰富，选择余地大 阅读对象较杂，应 聘者非所选 预约期长，分散 某特定地 区招聘 某专业领 域 中 下 级 人 员 广播电 视 强冲击力，留深刻印 象 时间短，不便保留 ，费用昂贵 招聘大 量人员 网上招 聘 范围广，速度快，成本 低，联系快捷方便，不 受时间、地域限制 专业技 术人员 借助一般中 介机构 中下级 人员 热门、高 级人员 猎头公司 经济、高效 费用昂贵 热门、尖端 人员 中下级人 员 上门招聘 初级专业人 员 有经验的 人员 熟人推荐 专业人员 非专业人 员 不同招聘方法适用的招聘对象表 60 笔试（公文写作等） 心理测试（个性测试、兴趣测试、人际适应测试等） 操作性测试 问卷调查（内部招聘、 360度评估） 透射测验（ TAT图片测验） 结构化面试 情景模拟 注意：不同的人员素质对应的最佳测试方案有所不同 61 笔试 最古老、最基本的选择方法，判断应聘者对招聘岗位的适应性 根据岗位和才能选择方法 ：智力状况 面试 最常见的招聘方式，招聘者与应聘者面对面，综合了解应聘者的各方面的素 质 根据岗位和才能选择方法 ：工作动机、工作经验（行为描述法） 情境模拟 非常有效的招聘方法，模拟的真实环境 根据岗位和才能选择方法 ：经营管理能力（文件筐法）、人际关系能力（无 领导小组讨论）、工作动机 心理测试 比较先进的测试方式，具有客观性、确定性和可比性 根据岗位和才能选择方法 ：工作动机、心理素质（投射测验） 62 心理测试 心理测试的主要方法（从形式上分）： 纸笔测试 ：适用面广，费用少，需较多的精力去分析。但有投其所 好的问题。 投射法 ：通过一定的媒介，被试者建立自己的想象世界，在无拘束 的情景中显露其个性特征。真实、客观、对人心理了解的比较深 透。需要有专门训练的专家，不可大规模的运用。 心理试验 ：客观、针对性强。设计困难，费用高。 仪器测量法 ：适用面广，可大规模用，分析结果正确而快速，要有 计算机和相应的测评软件。 63 心理测试 心理测试的特点 根据抽样原则制作测试材料，经标准化程序，测量个体能力、性 向、成就和人格的差异的过程。 根据抽样原则制作测试材料，以供测试之用，测试材料即试题， 包括书面回答及操作回答的题目； 进行测试需经标准化程序：实施测试时，测试的程序、方法、环 境及测试及计分方法均有明确规定； 测试是测量个体能力、性向、成就和人格的差异； 测试的目的在于优先与安置 达到要求者可予以录取，未达到要 求者则淘汰。 64 心理测试 心理测试的种类 能力测试 测试发展潜能 性向测试 评价个体发展潜能 兴趣测试 应用于职业咨询和职业 指导中 人格测试 自陈量表和投射技术； 投射测试 给受测者提供一些意义 不明确的刺激图形，自由作出反应。 学业成就测试 学习成果 65 步骤 准备阶段 开始阶段 正式面试阶段 结束面试阶段 面试评价阶段 常见问题 面试目的的不正确 不清楚合格者的标准 缺少整体结构 偏见影响面试 第一印象、对比效应 晕枪效应、录用压力 行为描述面试（ BO） 两个假设 如何提出有关行为的问题 STAR模型 面试面试 66 行为描述面试： 是近年来的研究成果，简称 BD面试 两个假设前提： 1、一个人过去的行为最能预示其未来的行为。 2、说和做中截然不同的两码事。 如何提出有关行为的问题？ 首先要了解面试时行为性的回答是什么样的。 STAR模型： Ssituation 什么情境？ Ttask 什么任务？ Aaction 采取了什么具体行动？ Rresults 得到了什么结果？ 67 备选方案 将其他部门人员调配过来 加班 转包 寻求兼职人员 租恁员工 工作的重新设计 工作的扩大化、丰富化 招聘需求为正 外部招聘 内部招聘 内部晋升技能培训 招聘需求为负 招聘冻结 提前退休 增加无薪假期 裁员 招聘应变方案 68 离职流程 提出申请 按规定进行审核 同意离职的进行审核 办理移交手续 进行离职面谈 办理相关手续 离职面谈 面谈内容 面谈技巧