人力资源管理25

人力资源开发与管理 王良志 上海交通大学海外教育学院 专业人力资源管理讲师 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 2 我们的目标 u 现状 :我们现在何处 ? 你所在单位的人力资源管理的现 状 u 目标 :我们将走向何方 ? 你心目中的人力资源管理 u 道路 :采用什么措施和方法 ? 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 3 课程目标 u 知识构建：对人力资源开发与管理有宏 观和基础性的认 识 ,掌握一些基本方法； u 能力提高：分析和解决人力资源管理问 题的能力； u 学习迁移：对所在单位人力资源开发与 管理问题的 分析和回顾。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 4 参考教材 书 名 著 作 者 出 版 社 人力 资 源开 发 与 管理（第二版） 张 德主 编 清 华 大学出版社 人力 资 源管理概 论 彭 剑锋 主 编 复旦大学出版社 现 代企 业 人力 资 源管理 孙 海法主 编 中山大学出版社 人力 资 源管理 加里 .德斯勒著 中国人民大学出版 社 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 5 主要内容 J 人力资源管 理概述 l E 时代的人 力资源管 理 l 人 力资源含 义和特点 l 人 力资源管 理的含义 l 人 力资源管 理的兴起 和现状 l H R经理和 非 HR经理 的角色定 位 J 了解人的技 术 l 人 性观 l 有 效地甄选 l 激 励有方 J 认识岗 位的技 术 l 组 织分 析 l 工 作分 析 l 职 位评 价 J 人职匹 配技术 l 科 学地 规划 l 精 心的 招聘 l 有 效地 使用 和配 置 l 适 时地 培育 和发 展 J 激励技 术 l 目 标导 向的 绩效 评估 l 内 部公 正、 外部 具有 竞争 力的 薪酬 体系 。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 6 我们当前的时代 中国的经济全球 化 路 1 792年英马格尔 尼拜见乾隆 1 840-1919 抗英 到学英 1 919-1978 学英 美转学苏联 1 978-2001/11/11 三中全会之后 经济全球化 知识经济 网络化 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 7 e时代的人力资源管理 -人力资源管理的重要性 hr与 HR 宏观上看，各个国家和地区 非常重视人力资源及其开发 和管理 2003年 12月 19-20日 全国人才工作会议提出 “ 人才强国战略 ” 打破：部门、行业、身份、 城乡、区域、所有制等方面 的限制 2001上海 APEC会议成果 l 经济 l 反恐 l 人力资源能力建设 注： 1、江主席就人力资源建设 在会上提了 5点建议。 2、 5月 15日召开了人力资 源能力建设高峰会 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 8 e时代的 HRM-人力资源管理的重要性 2005年 10月 8-11日召开的十六届五中 全会 认为： 发展科技教育和壮大人才队伍，是提 升国家竞争力的决定性因素。要深入 实施 科教兴国战略 和 人才强国战略 。 科学技术发展要坚持自主创新、重点 跨越、支撑发展、引领未来的方针， 不断增强企业创新能力，加快建设国 家创新体系。坚持教育优先发展，全 面实施素质教育，普及和巩固义务教 育，大力发展职业教育，提高高等教 育质量，深化教育体制改革，加快教 育结构调整，促进各级各类教育协调 发展，建设学习型社会。加强人力资 源能力建设，实施人才培养工程，加 强党政人才、企业经营管理人才和专 业技术人才三支队伍建设，抓紧培养 专业化高技能人才和农村实用人才。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 9 e时代的 HRM-人力资源管理的重要性 u 十七大报告中提出： 优先发展教育，建设人力资源 强国 建立统一规范的人力资源市场 u 大部制改革，组建 “ 人力资源 与社会保障部 ” 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 10 2010年月日至日中共中央、 国务院召开的全国人才工作会议在北京 举行。胡锦涛在会上发表重要讲话，强 调切实做好人才工作，加快建设人才强 国，是推动经济社会又好又快发展、实 现全面建设小康社会奋斗目标的重要保 证，是确立我国人才竞争比较优势、增 强国家核心竞争力的战略选择，是坚持 以人为本、促进人的全面发展的重要途 径，是提高党的执政能力、保持和发展 党的先进性的重要支撑。全党全国要统 一思想，真抓实干，全面落实加快建设 人才强国各项战略任务，努力培养造就 数以亿计的高素质劳动者、数以千万计 的专门人才和一大批拔尖创新人才，进 一步开创我国人才事业新局面，为全面 建设小康社会、加快推进社会主义现代 化、实现中华民族伟大复兴提供有力人 才保证。 e时代的 HRM-人力资源管理的重要性 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 11 e时代的人力资源管理 -人力资源管理的重要性 l 托福： 中国教育成果的收 割机 l 上海的人才高地建 设 （居住证制度的实施 ） 海归，还是海待？ 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 12 e时代的人力资源管理 E时代：人力资源 导向的时代 人力资源 是企业的第一资 源 u 人事 管理 与人 力资 源管 理 职 能 导 向 - - - 战 略 导 向 内 部 重 点 - - - 顾 客 重 点 被 动 反 应 - - - 主 动 出 击 行 政 管 理 - - - 咨 询 者 战 略 性 、 科 学 性 和 前 瞻 性 产品导向 -以产品为主 市场导向 -以市场为主 服务导向（人力资源导向） -以服务为主 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 13 e时代的人力资源管理 不仅 仅 是 名 称 的 改 变 人事管理 人力资源管理 人事部 人力资源部 人事经理 人力资源经理 CHO 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 14 e时代的人力资源管理 职业前 （ 钱 ） 景 u 挑 战 与 机 遇 u 生 存 与 发 展 在全国范围内，目前人力资源主管平均年 薪排在前四位的城市依次为上海、北京、 深圳、广州这个排名与这些地区在国内的 经济发展地位相吻合。此外，排名第五、 第六、第七位的分别为杭州、苏州和南京 ，也映证了长三角地区经济能力在国内的 地位。 金融行业 HR薪最高 金融行业的 HR薪水是最高的， HR部门主 管接近年薪 8万的水平，而 HR部门经理的 年薪更超过了 12万。其次，是耐用消费品 行业， HR部门主管为 7.4万，经理为 11.3 万。而薪金普遍较高的 IT行业， HR部门的 职位反而相比较低， HR主管为 5.4万，经 理为 8.9万。 中华英才 网调查 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 15 人力资源 的含义 人力资源是指 一定范围内 的人口总体 所具有劳动 能力的总和 ，或者说是 指能够推动 社会和经济 发展的具有 智力和体力 劳动能力的 人的总称。 人力资源 的 数量规定 性 人力资源 的 质量规定 性 人口 人力 劳动力 人 才 相关概念： 人口资源、人力资源、劳动力资源和人才资源 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 16 人力资源开发与管理的含义 人力资源管理的概念 一个组织为了实现组织目标，提高效率，运 用心理学、社会学、管理学和人类学等相关 的科学知识和原理，对组织中的人力资源进 行规划、培训、选拔录用、考核激励的计划 、组织、控制和协调的活动过程。 主要内容：人力资源规划和选拔、培训和发 展、激励、绩效考核、薪酬管理、劳动关系 等。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 17 人力资源管理的主要职能 l 吸 引 l 录 用 l 保 持 l 发 展 l 评 价 l 调 整 l Conducting job analyses l Planning labor needs and recruiting job candidates l Selecting job candidates l Orienting and training new employees l Managing wages and salaries l providing incentives and benefits l Appraising performance l Communicating l training and developing l building employee commitment 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 18 HR经理和非 HR经理的角色定位 l 人力资 源管理 是全员 管理， 直线部 门、人 力资源 部门和 高层决 策者在 人力资 源管理 工作中 的分工 既有区 别又有 联系。 l HR经理 ： 员 工招 募 工 作分 析 薪 资管 理 专 职培 训 劳 动关 系 l 非 HR经理 把 合适的人配 置到适当的 工作岗位上 ； 引 导新员工尽 快进入角色 ； 培 训和开发； 提 高每位员工 的工作绩效 ，鼓励职工 的士气； 协 调和处理好 各种工作关 系； 解 释公司政策 和工作程序 ； 保 护员工的健 康； 控 制劳动力成 本。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 19 人力资源管理的兴起 p 发端于五六十年代 p 我国兴起于八十年代 p 历史基础： p 促使与工业革命相 适应的劳动专业化水平的快速技术更新。 p 对劳资双方都有约 束的自由劳资谈判的出现。 p 科学管理运动。 p 早期工业心理学 p 人际关系运动 p 行为科学 p 60年代 70年代的社 会立法及法庭裁决 p 人事专家以及由这 些专家组成的人事部门的出现。 p 自文官委员会建立 以来日益增加的政府人事活动 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 20 人力资本理论 l 人力资本理论发源于二战后，形成于二十世纪的六 十年代，代表人物为美国经济学家舒尔茨和贝克尔 。 l 舒尔茨是人力资本理论的创始人。 1959年他在 人 力投资：一位经济学家的观点 一文中，首次提出 了人力资本概念。 1960年他在美国经济学会第 73届 年会上，系统地阐述了人力资本理论。为此，他于 1979年获诺贝尔经济学奖。 l 人力资本在舒尔茨看来是指体现在人身上，可以被 用来提供未来收入的一种资本，是指人类自身在经 济活动中获得的收益并不断增值的能力，包括个人 所具备的才干、知识、技能和资历。贝克尔进一步 把人力资本与时间因素联系起来，认为人力资本不 仅意味着才干、知识和技能，而且还意味着时间、 健康和寿命。 l 人力资本投资及形式： 各级正规教育 在职教育培训 健康保健 劳动力流动 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 21 名家论 “ 人 ” l 毛泽东 :世间一切事物中，人是第一 可宝贵的。只要有了人，什么人间 奇迹都可以创造出来。 l 邓小平 :科学技术是第一生产力，并 强调，只有靠知识，靠人才，靠教 育，才能建成社会主义。 l 舒尔茨 :国际竞争的关键，是人力的 竞争，即劳动者技能、智能、科学 知识、管理水平、信息量的竞争。 l 卡耐基 :我的厂房、机器设备均可搬 走，但只要把人员留下，几年以后 我仍然是钢铁大王。 l 荀 子：人为万物之灵 l 墨 子：人才乃国家之珍 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 22 讨 论 u 80后 u 90后 u 00后 你怎么看 ？ 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 23 识人的技术 -人性观 管理的人性观 经济人 社会人 自我实 现人 复杂人 性恶论 性善论 尽性主 义 流水人性 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 24 识人的技术 -人性观 美国行为科学家埃德加 .沙因归纳出的 “ 四 种人性假设 ” 。 经济人 u 人是因经济诱因来引发工作动机的，其 目的在于获得最大的经济利益； u 经济诱因在组织的控制之下，因此，人 总是被动地在组织的操纵、激励和控制 之下从事工作； u 人总是以一种合乎理性的、精打细算的 方式行事，力图用最小的投入获得满意 的报酬； u 人的情感是非理性的，会干预人对经济 理性的合理追求，组织必须设法控制个 人的感情。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 25 识人的技术 -人性观 美国行为科学家埃德加 .沙因归纳出的 “ 四 种人性假设 ” 。 社会人 u 人类工作的主要动机是社会需要，而不 是经济需要。人们要求有一个良好的工 作气氛要求与同事之间建立良好的人际 关系； u 工业革命和工作合理化的结果，使得工 作变得单调而无意义。因此，必须从工 作的社会关系中寻求工作的意义； u 非正式组织有利于满足人的社会需要， 因此，非正式组织的社会影响比正式组 织的经济诱因对人有更大的影响力； u 人们最强烈期望于领导者的是能承认并 满足他们的社会需要。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 26 识人的技术 -人性观 美国行为科学家埃德加 .沙因归纳出的 “ 四 种人性假设 ” 。 自我实现人 u 人的需要是从低级到高级可以分为多种 层次，其最终目的是满足自我实现的需 要，寻求工作上的意义； u 人们力求在工作上有所成就，实现自治 和独立，发展自己的能力和技术，以便 富有弹性，能适应环境； u 人们能够自我激励和自我控制，外部激 励和外部控制会对人产生威胁，造成不 良的后果； u 个人的自我实现同组织目标的实现并不 是冲突的，而是能够达成一致的，在适 当的条件下，个人会自动地调整自己的 目标，使之与组织目标配合。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 27 识人的技术 -人性观 美国行为科学家埃德加 .沙因归纳出的 “ 四种人性 假设 ” 。 复杂人 u 人的工作动机不但是复杂的，而且变动性很大 。每个人都有许多不同的需求。人的动机结构 不仅因人而异，而且同一个人也因时而异，因 地而异。各种动机之间交互作用而形成复杂的 动机模式； u 一个人在组织中可以形成新的需求和动机。因 此，一个人在组织中表现的动机模式是他原来 的动机与组织经验交互作用的结果； u 人在不同的组织和不同的团体中可能表现出不 同的动机模式； u 一个人是否感到心满意足，肯为组织尽力，决 定于他本身的动机结构与他同组织之间的相互 关系； u 人可以依自己的动机、能力及工作性质对不同 的管理方式作出不同的反应。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 28 经典视频 人生必看短片 盖章 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 29 识人的技术 -员工甄选 l 甄选：是从应聘者中选出企业需 要的人的过程。 l 关系组织的生 存和发展。 l 提高组织效益 ，减少运营成本。 l 甄选与人事测评 l 人员素质结构 分析 l 人事测评的含 义 l 人事测评方法 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 30 心理现象 认识过程 -感觉、知觉、记忆、思 维、想象等 情感过程 -人对现实态度的体验、 情绪、情感、情操等 意志过程 -人在改造现实时，克服 困难去实现预定目标 的心理过程 个性倾向性 需要、动机、兴趣、理 想、信念等 个性心理特征 能力、气质、性格等 心理过程 个性心理 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 31 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 32 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 33 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 34 故 事 话说有四个人相约去看戏，但他们迟到 了，检票小姐不让他们进去，这时有一 个人（我们称为 “ 甲 ” ）立刻开始寻找 其他能够进去的路径： “ 前门不让进， 我看看有没有后门、偏门呀？ ” ；乙的 反应是大吵大闹： “ 我有票，你凭什么 不让我进去？ ” ；丙则是好脾气： “ 你 现在不让我进去，待会幕间休息时总得 放人吧，我等着！ ” ；丁呢： “ 唉，好 不容易下定决心出来一趟，结果还不让 进，我怎么这么倒霉啊，回家算了，再 也不来了！ ” 。 气质学说 .doc 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 35 体液说 气质类型 主要心理特征 胆汁质 直率、热情、精力充沛、情绪发生快而强、言语动 作急速而难于自制、内心外露、暴躁、易怒、缺乏 耐心 多血质 活泼好动、敏捷、表情丰富、情绪发生快而多变、 适应环境能力强、善交际、注意力易转移、具有外 倾性、浮躁、轻率 粘液质 沉着冷静、稳重、言语动作缓慢、沉默寡言、善于 忍耐、自制力强、情绪发生慢而弱、注意稳定但不 善于转移，内心少外露、坚毅、执拗、淡漠 抑郁质 柔弱易倦、孤僻、做事小心谨慎，胆小、多疑、感 情细腻、情绪发生慢而弱、观察敏锐、富于想象、 扭怩、具有内倾性、言语动作细小无力、迟钝 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 36 血型说 人因血型不同，各自具有不同的气 质，而同一血型的人，往往具有共 同的气质。 A型人顺从听话， B型血 人感觉灵敏， O型人意志坚强， AB 型是 A型和 B型的混合，外表是 A型 ，内里是 B型 。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 37 九型人格 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 38 识人的技术 -人员素质测评的方法 l 申请表 l 笔试 l 工作模拟： l 评价中心 l 面试 l 心理测验 l 体检 l 背景调查 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 39 有一条河流从很 远的地方流过来 但是河上一座桥 也没有，如果是 您，您会在河上 的什么地方，建 筑一座什么样的 桥（木制的、石 制的、或钢制的 ？）？ 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 40 识人的技术 -人员测评的方法之面试 l 面试 l 面试的准备 l 面试的礼仪 l 面试的提问 l 影响面试的 因素 l 第一印 象 l 对比效 应 l 晕轮效 应 l 负面效 应 l 信息缺 乏 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 41 讨 论 星座男女与生辰八字异同 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 42 识人的技术 -如何激励 激励：就是如何调动员工的工作积极 性，是人力资源经 理和非人力资源经理们的重要 工作。 激励理论 需要层次论 双因素理论 期望理论 强化理论 公平理论 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 43 需要层次论 马斯洛需求 层次理论（ Maslows hierarchy of needs） ，亦称 “ 基 本需求层次 理论 ” ，是 行为科学的 理论之一， 由美国 心理 学 家亚伯拉 罕 马斯洛 于 1943年在 人类激励 理论 论文 中所提出。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 44 双因素理论 l 保健因 素 ： 公 司 的 政 策 和 行 政 管 理 技 术 监 督 系 统 与 监 督 者 个 人 之 间 的 关 系 与 上 级 的 关 系 与 下 级 的 关 系 工 资 工 作 安 全 感 人 的 生 活 工 作 环 境 地 位 u 激励因 素 工 作 富 有 成 就 感 工 作 成 绩 得 到 认 可 工 作 本 身 富 有 挑 战 性 职 务 上 的 责 任 感 个 人 发 展 的 可 能 性 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 45 认识岗位的技术 -组织分析 组织战略 u 战略是制胜之道。 u 成功战略的共同因素： 简单、一致和 长期性的目标 深刻理解竞争 环境 客观评价各种 资源 有效的战略实 施 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 46 u 战略层次 超过竞争者水平的 利润率 我们如何赚钱？ 行业吸引力 我们该在哪些行 业从事经营？ 竞争优势 我们该如何竞争 ？ 公司战略 经营战略 超凡盈利能力的源泉 认识岗位的技术 -组织分析 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 47 组织结构 p 组织结构要素 p 组织结构形式 p 直线职能制 p 事业部制 p 矩阵结构 p 网络结构 p 不同组织结构的 人力资源管理 认识岗位的技术 -组织分析 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 48 p 组织文化的内涵 组织文化是指组织在长期的生存和发展 中所形成的，为组织多数成员所共同遵 循的最高目标、基本信念、价值标准和 行为规划。 组织文化包括三个层次：观念层、制度 层和器物层 p 组织文化的作用 导向作用、规范作用、凝聚作用、激励 作用 p 组织文化的影响因素 p 组织文化与员工需求层次 p 组织诊断 认识岗位的技术 -组织分析 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 49 认识岗位的技术 -工作分析 工作分析 是现代人力资源管理的 基本工具，是指对组织中各项工作 的性质、责任、任务以及从事该工 作的工作人员应具备的条件进行调 查和分析，然后加以系统、科学的 描述和规定的活动。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 50 认识岗位的技术 -工作分析 u W h a t u W h o u W h e r e u W h e n u H o w u W h y u 该项工作包括哪些体力 和脑力劳动？ u 工作将在什么时间、什 么节奏下完成？ u 工作将在哪里完成，工 作环境怎么样？ u 人们如何完成这项工作 ？ u 为什么要完成这项工作 ？ u 完成这项工作需要具备 哪些条件？ 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 51 认识岗位的技术 -工作分析 工作分析的作用 工作分析是现代人力资源管理的基本 工具，与人力资源规划、招聘、培训 等都具有密切的关系。 工作分析方法 l 问卷调查法 l 观察法 l 访谈法 l 关键事件法 l 写实分析法 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 52 认识岗位的技术 -工作分析 工作分析过程 u 信息收集阶段 1、选择正确的信息来源 2、灵活运用各种调查方法 3、详细编制调查提纲和问卷 4、广泛收集与工作相关的各种 信息 u 信息的分析阶段 审核 -分析 -归纳 u 工作分析报告的完成阶段 编写职位说明书 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 53 认识岗位的技术 -工作分析 u 职位说 明书的 编写与 管理 工 作描 述 任 职资 格 u 基本情况 （ Job identification ） u 工作内容（ Job Summary） u 岗位关系（ Relationships） u 职责 （ Responsibilitie s and duties） u 工作权限（ Authority） u 工作标准 （ Standards of performance） u 工作环境 （ Working conditions and physical environment） 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 54 认识岗位的技术 -工作分析 案例 u 草籽娃娃通过一个混合批量流水线生产， 6个填 充机操作员同时工作，制成基本的球形体，并放 入装载盒里，每盒 25只。在另一个工作地，一个 操作工人用带有塑料外衣的电线制成草籽娃娃的 眼镜。接下来的作业过程是一个流水线。三个塑 型工从盒子中取出球形体，塑造鼻子和耳朵。在 塑型工的旁边有两个工人在球形体上制造眼睛， 并把先前做好的眼镜带在鼻子上，并且转交给一 个工人进行涂染，然后放在凉干架上，经过 5小 时后，两个包装工人进行包装。 u 测定加工工序及转移时间为： 填充： 1.5分钟 塑型： 0.8分钟 制作 眼镜： 0.4分钟 构造眼镜： 0.2分钟 涂染： 0.25分钟 包 装： 0.33分钟 u 一天工作 8小时，按实际工作时间为 7小时 u 问生产瓶颈在什么地方？如何优化？ 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 55 认识岗位的技术 -职位评价 职位评价就是 根据工作分析的结果，通过对每一个职 位所包含的内容，比如说，职位要求的 努力程度、技术复杂程度、担负的责任 等进行比较，从而对工作的相对价值进 行判断，最终确定一个该职位的薪酬等 级。职位评价是一个系统化的过程，用 以衡量不同工作的相对价值，以确定哪 些工作需要支付比其他工作更多的薪酬 。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 56 认识岗位的技术 -职位评价 职位评价的方法 u 排序法 u 分类法 u 计点法 u 要素比较法 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 57 排序法 u 以 职务说明和规范作为基础 ,对企业 所有职务从整体上按其重要性或相对 价值进行比较并排序 ,以确定职务价 值的高低。 u 适用于规模小，结构简单，职务种类 少的小型企业。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 58 分类法 又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗又称等级划分法，是利用岗位等级标准，将各个岗 位划入相应等级的一种方法，其前提是不同等级的位划入相应等级的一种方法，其前提是不同等级的 岗位技能和责任要求不同这一显著特点基础上。岗位技能和责任要求不同这一显著特点基础上。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 59 要素比较法 要素比较法是把岗位划分成许多评 价项目等级，然后由专门的委员会 以关键岗位应得报酬为基础，并与 其进行比较，得出各评价项目应得 的货币价值。因此，因素比较直接 确定了岗位的最后支付数额。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 60 因素计点法 又称因素计分法，就是选择和定 义一组评价指标，并为每个指标 仔细定义许多等级，然后对每个 岗位的每个指标进行打分，汇总 这些分数就可以得出该项岗位的 价值。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 61 人岗匹配技术 -科学地规划 人力资源计 划 就是一个 国家或组织 科学地预测 、分析自己 在环境变化 中的人力资 源供给和需 求状况 ,制定 必要的政策 和措施以确 保自身在需 要的时候和 需要的岗位 上获得各种 需要的人才 , 并使组织和 个体得到长 期的利益。 需求量 = 拥有量 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 62 人岗匹配技术 -科学地规划 人力资源规划 的作用 u 人力资源规 划有利于组 织战略目标 的制定和实 现。 u 人力资源规 划可以满足 组织发展对 人力资源的 需求。 u 人力资源规 划有助于调 动员工的创 造性和主动 性。 u 人力资源规 划可以降低 人力资源成 本。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 63 影响人力 资源需求 的因素 u 技 术设备 条件的 变化 u 企 业规模 的变化 u 企 业经营 方向的 变化 u 外 部因素 人力资 源需求 预测方 法 u 管 理 人 员 判 断 法 u 经 验 预 测 法 u 德 尔 菲 法 u 趋 势 分 析 法 人岗匹配技术 -科学地规划 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 64 人岗匹配技术 -科学地规划 组织内部人力资源 供给预测： u 管 理人员接续计 划 u 马 尔可夫分析 u 档 案资料分析（ 人事盘点） 组织外部的人力资 源供给预测 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 65 人岗匹配技术 -科学地规划 人力资源总 量失衡的 解决途径 u 引 进 u 招 聘 u 提 前退休 u 工 时压缩 u 专 业培训 u 冗 员辞退 人力资源结 构失衡的 解决途径 人力资源供给和需求的平衡分析 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 66 人岗匹配技术 -人员招聘 u 人员招聘的流程：招募、甄选、录用 u 招聘策略：内部招聘和外部招聘 u 录用决策：多重淘汰式、补偿式和结 合式 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 67 招募金子塔 1200 200 150 50 新 雇员人数 接到录用通知书的人数（ 2： 1） 实际接受面试的人数（ 3： 2） 接到面试通知书的人数（ 4： 3） 招募所引来的求职人数（ 6： 1） 100 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 68 各种途径招聘人员的比率 办公室人员 工厂工人 营业员 技术人员 管理人员 直接申请 87 92 46 46 40 员工推荐 92 94 74 68 65 私营介绍机构 44 11 63 71 75 官方介绍机构 63 72 34 41 27 职业协会 5 19 17 52 36 社区机构 55 57 22 34 28 职技学校 66 61 6 27 7 学院或大学 17 9 48 74 50 报纸广告 68 88 75 89 82 电台电视广告 5 8 2 7 4 刊物广告 12 6 43 75 57 猎头公司 1 2 2 31 54 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 69 人岗匹配技术 -有效地使用和配置 使用和配 置原则 u 人适其 事 u 事得其 人 u 人尽其 才 u 事竟其 功 使用和配 置方法 u 晋升 u 降职 u 调动 u 流动 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 70 人岗匹配技术 -适时的培训和发展 培训与开发 培训 -教育 -学习 目的 责 任 时间 学 习 学 习 新 东 西 自己 一生 教育 提高素 质 国家 十多年 培 训 岗 位工作 公司 几天 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 71 人岗匹配技术 -适时的培训和发展 从数据看日益重要的企业培 训 全美最大的 100家工业企业中 ，用于科技人员专业知识更 新和拓展的经费每年增长 25% ， IBM、通用汽车公司、西屋 电器公司、杜邦化工公司、 德州仪器公司和福特公司等 年增长率达到 40%。目前，美 国每年接受教育培训的工程 师占全美工程师总数的 20%， 工程师人均教育培训经费每 年超过 8000美元。 (数据来源上海科技情 报所 2005年整理 ) 木桶原理 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 72 培训什么 知识 技能 态度 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 73 怎么培训 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 74 成人学习心理 冰山原理 培训迁移理论 培训前动机 培训绩效 迁移结果 学习 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 75 企业培训开发系统运作图 企业战略与 经营要求 培训管理制度 (课程开发、教材管理、师 资管理、计划管理、经费管理等） 课程体系、教材体系、师资队伍 、教学设备等 培训需求分析 培训计划 培训实施 培训效果评估 培训与开发战略 员工职业 生涯发展 制度 层面 资源 层面 运营 层面 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 76 企业培训开发系统构建 培训需求分析 为什么培训 培训什么 培训谁 确定培训目标 制定培训计划 确定评估标准 培训准备 培训谁 在哪里培训 培训时间 如何培训 过程控制 根据培训 标准衡量 和比较培 训效果 结果反馈 培训需求分析与 培训计划制定 培训组织实施与管理 培训效果评估与反馈 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 77 励志短片 - 128x96.avi 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 78 激励技术 -目标导向的绩效管理 管理者应付了事 绩效目标难以衡量 管理者缺乏相关的训练 拉不下面子 打分标准不一 只问结果，不管过程 考核就是挑错 流于形式 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 79 人力资源管理的 3P模型 u Position Evaluation System（ 职位评 价系统） u Performance Appraisal System（ 绩效 评价系统） u Pay Administration System（ 薪酬管 理系统） 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 80 绩效的含义和特点 绩效 是指员工在一定的时间和条件下为 实现预定的目标 所采取的有效工作行为以及实现的有效 工作成果。 绩效的 层次 ：组织、团队、岗位 绩效的 特点 多维性 多因性 动态性 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 81 绩效的多因性 内 因 外 因 激 励 技 能 环 境 机 会 绩 效 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 82 绩效考核和管理的区别 在总结绩效评价 不足的基础上， 于 20世纪 70年代 后期提出了绩效 管理的概念。 80 年代后半期和 90 年代早期，绩效 管理逐渐成为一 个被广泛认可的 人力资源管理过 程。 绩效管理 一个完整的管理辅导过程 侧重于信息沟通和绩效提高 伴随管理活动的全过程 事先的沟通和承诺 绩效考核 管理过程中局部环节和手段 侧重于判断和评估 只出现在特定时期 事后的评价 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 83 绩效管理 绩效计划 管理绩效 绩效评估 奖励绩效 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 84 绩效目标设立框架图 企业战略 经营理念 管理者、员工、组织共同参与 部门重点目标与 KPI 岗位职责与 PI 业务流程的目标 绩效目标： 结果目标 行为目标 SMART SMTABC 5W2H SUMMIT 绩效目标来源 绩效目标种类 绩效目标 衡量原则 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 85 管理绩效 u 辅导 u 咨询 u 进展回顾 u 自我监控 记录绩效表现：图表化、例行化和 信息化 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 86 绩效考核 -含义和类型 绩效考核绩效考核 就是管理者用系统的方法、 原理来评定、测量员工的工作行为 和工作效果，以确定其工作成绩的 管理方法，是对员工的工作完成情 况进行定性和定量评价的过程。绩 效考核是一个完整的系统，该系统 包括绩效界定、绩效衡量以及绩效 反馈。 考核的类型 品质基础型 考核：以考评员工在工作中表现出来的 品质为主 行为基础型 考核：以考评员工的工作行为为主 效果基础型 考核：以考评员工的工作效果为主 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 87 绩效考核 -方法 u 排列法 配 对 比 较 法 交 替 排 序 法 强 制 分 布 法 u 等差图 表法 u 要素评 定法 欧德伟法 情景模拟法 关联矩阵法 强制选择法 行为锚定法 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 88 绩效考核 -存在的问题与对策 存在问题 偏见 晕轮效应 宽严不当 首因效应 近因效应 对照效应 外界压力 板块效应 类己效应 对策 准备充分 确定合适的考核目标和恰当 的考核指标 选择正确的考评方法 选择适当的考核时间 加强考评人员的培训 创造良好的考核环境 赋予考核人员一定的权力 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 89 部门考核 u 平衡记分法 该方法的要点在于，将各部门在日常工作 中需要考虑的包括财务指标在内的所有最 重要的一些因素都列为考核的内容，并且 给出它们各自成绩的一个最低可接受绩效 ；在所有的指标都达到最低可接受指标基 础上，根据加权计算的结果来决定这个部 门的绩效。如果这个部门的某一方面的绩 效未能达到最低可接受的指标，该部门的 考核被记为不合格。 在指标的选择上，广泛采用财务指标、顾 客满意度、内部程序及组织的学习和提高 能力这四套绩效考核指标。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 90 平衡计分法 顾客如何看待我们？（客户角 度） 我们必须擅长什么？（内部角 度） 我们能否继续提高并创造价值 ？ （创新和学习的角度） 我们怎样满足股东？（财务角 度） 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 91 绩效反馈 绩效面谈 面 谈的目的 面 谈的形式 面 谈的准备：时间、地点 、注意事项 员工绩效改进计划 明 确的改进目标 改 进绩效的具体方案 改 进目标的时间期限 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 92 有效的绩效管理系统的特点 u 在设计和实施绩效管理系统时获得管理层的参 与，并将高层人员的行为作为员工的榜样； u 将绩效的衡量标准与公司的经营结果相联结； u 让员工参与绩效衡量标准的制定； u 限定绩效目标的数量； u 用胜任能力模式来塑造员工行为和培植公司文 化； u 使经理们承担管理绩效的职责； u 使用持续不断的反馈和指导来改进绩效，并鼓 励规范的工作活动及行为； u 向经理和员工们提供跟踪培训和实施行动； u 用绩效管理来确定员工的发展需求，并讨论发 展行动计划的进程； u 用绩效管理为奖金、奖励和其他财务回报提供 可衡量的、相对客观的参考依据。 人力资源管理 Copyright by Wang Liangzhi 93 激励技术 -内具公平、外有竞争性的薪酬体系 u 报酬 内在报酬和外