人力资源管理ppt

第五章 员工素质模型的建立与应用 【 本章提要 】 n 本章提出了素质的概念，阐述了构建员工素质 模型对于企业人力资源管理实践的变革性意义 ，同时系统介绍了作为员工高绩效源泉的素质 模型建立的流程、技术与方法，特别是行为事 件访谈法的具体操作与实践，并通过对素质模 型与人力资源管理其他业务板块之间内在联系 的描述，为企业开展基于素质的人力资源管理 指明方向。 课程目标 通过本章的学习，你应该掌握： 1.素质及其相关概念释义 2.员工素质模型与企业人力资源管理 3.员工素质模型建立的流程、技术与方法 4.员工素质模型的应用 【 开篇案例 】 人力资源经理的困惑 1. 背景：从招聘谈起 A公司是国内某著名通信设备供应商，王 某是该公司的人力资源经理。在最近一次公司 的招聘活动中，王某为公司物色到了两名清华 大学毕业的硕士生，由于这两人在清华大学就 读之前都有过 5年以上相关行业的工作经验， 并且在校期间成绩都十分优异，因此能够在目 前国内通信行业人才争夺如此激烈的情况下， 将此二人收归门下，王某心里喜不自胜，在推 荐给技术部门时也对二人给予了极高的评价。 【 开篇案例 】（续） 2. 问题：高能力 高绩效 又到公司年终一年一度的绩效考核期了，两 名被寄予厚望的清华大学高材生的考核结果却 相差较大。主管经理的评价是这样的：李某的 创新能力与逻辑思维力强，工作积极主动，专 业功底毋庸置疑，评价结果为 A； 张某的思维 活跃，创新意识强，善于与同事打成一片，利 用集体力量完成工作，但工作稍欠积极主动， 评价结果为 B。 对此，王某十分不解，同样是 一等一的人才，为什么考核结果却不同呢？难 道是公司的激励措施没有到位？ 【 开篇案例 】（续） 3. 解决办法：都是能力惹的祸 事实上，经过考核王某发现公司内与李某、张某境况相 同的还大有人在，这个问题已经日益突显成为公司人力资源 管理的棘手问题。于是王某组织人力资源部以及各相关部门 的主管召开了针对此问题的公开意见征集会，大家就公司在 招聘、选拔、任免以及激励员工的方式方法上展开了热烈的 讨论，有的主管称过去的学历背景并不能代表什么，事实证 明，所谓高学历代表的 “高能力 ”并不能带来令人满意的 “高绩 效 ”；有的主管提出，部门先后组织了无数次针对性培训，但 是员工时常反映培训与实践根本不是一码事，所学的技能到 现场大多不好用， “培训水土不服 ”的现象已经使部门不堪负 累；有的主管还发现部门员工的工作热情不够高，对所从事 的专业并不热衷等问题 总之最后在总结中，大家一致 认为人力资源部需要重新审视公司的用人标准，以往纯粹的 “ 能力标准 ”已然遭到了广泛的质疑。 【 开篇案例 】（续） 4. 结论： 显而易见的是，能力已经无法单方面成就组 织中员工的高绩效，或者说，高绩效的产生已 经不完全取决于人的能力，那么究竟什么因素 影响着员工的绩效水平呢？ “高能力 +？ =高绩 效？ ”，基于此企业未来在选人、用人、育 人、留人等一系列人力资源管理实践中要发生 什么样的变化？企业的各级管理者在开展与审 视人力资源管理工作的有效性方面应该着重关 注些什么？他们的管理风格与思维模式将面临 什么样的改变？这些问题在本章中都会有相应 的解答。 主要内容 n 第一节素质及相关概念释义 n 第二节员工素质模型与企业的人力资 源管理 n 第三节员工素质模型建立的流程、技 术与方法 n 第四节员工素质模型的应用 第一节 素质及相关概念释义 学者对素质的定义 n 从字面理解，素质一词来源于英语 “competency”， 其意思是能 力、技能。在学者的研究与企业的管理实践领域， “素质 ”又被称 作为 “能力 ”、 “资质 ”、 “才干 ”等，常常与英语中的 “competence”、 “skill”、 “ability”、 “talent”等同时使用。 n 美国学者约翰 弗莱纳根（ John Flanagan） 最早研究了 1941年至 1946年间美国空军飞行员的绩效问题，于 1954年创造了关键事件 技术，并就此成为素质研究领域核心方法的应用先导。 n 素质研究之父 美国著名心理学家大卫 C 麦克莱兰德（ DAVID C. McClelland） 继承并发展了前人的研究成果。他于 1973 年在发表的文章 Testing competence rather than intelligence 中提 出，传统的性向测验和知识测验并不能预测职位候选人在工作中 一定会取得成功。麦克莱兰德也因此倡导用素质模型设计取代智 力测验作为预测未来工作绩效的方法，在学术界掀起了关于素质 研究的高潮。 学者对素质的定义 n 美国学者理查德 博亚特兹（ Richard Boyatzis） 是第一个写成素 质模型开发相关书籍的人。博亚特兹在其有效管理者：高绩效 素质模型（ Boyatzis， 1982） 中，通过将工作要求、组织环 境、个人素质三个对绩效有影响的因素联系起来，扩展了素质模 型设计的观点。他还认为，素质是通过对行为的引导而最终影响 绩效的。 n 美国学者莱尔 M斯潘塞和塞尼 M斯潘塞在所著的工作素质：高 绩效模型一书中指出，素质是在工作或情境中，产生高效率或 高绩效所必需的人的潜在特征，同时只有当这种特征能够在现实 中带来可衡量的成果时，才能称作为素质（ Spencer & Spencer， 1993）。 基于此，斯潘塞提出了素质的冰山模型。 n 理查德 J马洛比利（ Mira bile, Richard J.） 认为，素质是与 工作的高绩效相联系的知识、技能、能力或特性。例如，解决问 题、分析思维、领导等。 政府、协会等社会机构对素质的界定 n 20世纪 70年代， McBer & Company与美国管理协会（ AMA） 对 1 800位管理者在 5年中的工作表现，通过比较分析，发现了产生优 秀绩效的各种特性，进而对成功管理者所需要的工作素质进行了 界定，这在素质的研究历史上也是第一次。美国管理协会将 “素质 ”定义为 “在一项工作中，与达成优良绩效相关的知识、动机、特 征、自我形象、社会角色与技能 ”（ Hays， 1979） n 20世纪 70年代，美国政府在研究公务员录用的评估方法时发现， 在人的 “看得见 ”与 “看不见 ”的部分的交界，有一种能够被明确定 义、观察并测量的能力，它往往体现在那些能够持续取得高业绩 的人的行为特征中，它包括人的思维方式、行为特征、对工作的 态度以及沟通能力等。 以咨询公司等代表的企业对素质的界定 n 美国 Hay顾问公司提出，素质是在既定的工作、任务、组织或文 化中区分绩效水平的个人特征。素质决定了一个人能否胜任某项 工作或者很好地完成某项任务。素质是驱使一个产生优秀表现的 个人特征。每一个素质都与坚定基础特征的 “行为表现 ”相联系。 n 美国 伟士顾问公司 （ Mercer Inc.） 认为，素质就是那些优秀员工 比普通员工表现更为一致的行为；无需推断、假设或解释的可观 察行为（非单个行为）的集合 。 n 美国 盖洛普公司 （ The Gallup Organization） 提出，在外部条件 给定的前提下，一个人能否成功，关键在于能否准确识别并全力 发挥个人的天生优势，这种优势是由人的才干、技能与知识组成 的，而核心是才干，即个人所展现的自发而持久的，并且能够产 生效益的思维、感觉与行为模式。 笔者对素质的界定 素质 是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集 合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识 、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个人能否胜任某 项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 素质的构成 冰山模型 表 象 的 潜 在 的 知识、技能 价值观、态度 自 我形象 个性、 品质 内驱力、社会动机 行 为 素 质 例，自信 例，灵活性 例，成就导向 例，客户满意 潜 能 素质的冰山模型解析 n 技能技能 ： 指结构化地运用知识完成某项具体工作的能力，即对某一 特定领域所需技术与知识的掌握情况 n 知识知识 ： 指个人在某一特定领域拥有的事实型与经验型信息。 n 社会角色社会角色 ：指一个人留给大家的形象。 n 自我形象自我形象 ：是一个人对自己的看法，即内在自己认同的本我。 n 品质品质 ： 指个性、身体特征对环境与各种信息所表现出来的 持续而 稳定的行为特征 。品质与动机可以预测个人在长期无人监督下的 工作状态。 n 动机动机 ：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如成就、 亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人的外在行动。 n 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决定，既 有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘与感知的潜 能。更进一步的， “水面上 ”知识与技能等仅仅是冰山的一个小角 ， “水面之下 ”的更宏大的潜在素质，对绩效起到更大的决定作 用。 表表 象象 潜潜 层层 素质的构成 洋葱模型 Skills 技能 Self-Image 自我形象 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 易于培养 与评价 难以评价与 后天习得 素质的洋葱模型解析 Skills 技能 Self-Image 自我认知 Knowledge 知识 Attitude 态度 Value 价值观 Traits/Motives 个性 /动机 知识 /技能 促进团队 交流 影响 战略领导 网络 演讲 资源管理 专业 增进创造力和 知识 自我认知 / 社会角色 客户导向 商业导向 建立关系 结果导向 社团导向 企业家定位 个性 /动机 成果驱动 分析型思 考 概念型思 考 主动行为 弹性 判断力 系统思考 学习能力 素质构成要素的特点 n 通过培训、工作轮换、调配晋升等多种人力资源管理 手段与措施，使员工个体具备或提高知识与技能水平 是相对比较容易且富有成效的。 n 相对于知识、技能而言，素质要素中的潜能部分则较 难于评价和培养，花费的成本较高，且往往效果不 佳。潜能的形成与人的大脑的生成过程有密切的关 系。由于人脑的内在结构在经历了先天的塑造与后天 的培养之后，到了一定年龄将不易改变，因此这些潜 在的动机、内驱力、个性、自我形象、价值观、社会 角色等在一定程度上也是持久不变且与众不同的。 个体素质特征的生理构造机理 n 基于 “大脑优势 ”的潜在职业素质 n 原理：大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力 相关联 n 应用：依据个人的脑部分工特点而产生的兴趣偏好 ，影响个人动机与能力发展的理论，建立的企业各 职类职层人员产生高绩效所需的潜在素质类型要求 与标准。企业员工招聘、绩效诊断、调配及晋升时 ，可以应用这一潜在素质模型判断某一员工潜在素 质是否适合所从事的工作岗位人的大脑的分布。 大脑优势与能力、偏好 大脑优势 兴趣 偏好 弱 动机 强 低 能力 高 大脑分工 奈德 赫曼德的全脑模型 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 左上脑 左下脑 右下脑 右上脑 A 象限 B象限 C象限 D象限 分析 家 组织 家 梦想 家 交际 家 素质与行为的驱动关系举例 1 素 质 动机 试图表现得更出色。 个性 很外向而且是团队的一份子。 自我形象 认为自己应该对这个团队有所贡献。 行 为 能有效地 工作，并与他 人进行沟通交 流。 价值观 认为自己的工作就是要让客户满意。 素质与行为的驱动关系举例 2 素质与绩效 ：个人能力 个人行为 个人绩效 组织绩效 成就动机 设定目标， 做到尽善尽美。 绩效持续改进， 创新不断。 素质 行为 绩效 如果组织不关注员工成就动机的培养，员工的绩效将不会有 大的改进，组织的业绩增长也会受到阻碍。 素质与战略目标的关系 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 绩效目标 素质模型 行为 战 略 目 标 什么是 素质模型 n 素质模型（ Competency Model） 就是为了完成某项工 作，达成某一绩效目标，要求任职者具备的一系列不 同素质要素的组合，其中包括不同的动机表现、个性 与品质要求、自我形象与社会角色特征以及知识与技 能水平等。 n 素质模型通常由 46项素质要素构成，并且是那些与工 作绩效最密切相关的内容，包括 “完成工作需要的关键 知识、技能与个性特征以及对于工作绩效与获得工作 成功具有最直接影响的行为（ Sanchez， 2000） ”。 素质词典 目标与行动族 帮助与服务族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） 主动性（ INT） 人际理解力（ IU） 客户服务（ CSO） 影响力（ IMP） 关系建立（ RB） 培养人才（ DEV） 团队合作（ TW） 演绎思维（ AT） 归纳思维（ CT） 专业知识技能（ EXP） 自信（ SCF） 适应性（ FLX） A.-1-5 B.-1-5 分级定义 典型 行为 素质分级 成就导向（ ACH） 分级定义举例 A.-1 A.1 A.2 A.3 A.4 A.5 A.0 没有绩优标准，工作马虎，不关注 细节。 工作努力，但是绩效不佳。 试图把工作做好、做正确。 努力工作以图达到组织 /他人制定的 绩优标准。 设定个人关于 “绩优 ”的标准，但还 缺乏一定的挑战性。 通过改变工作流程与方法以改进绩 效，并达到绩优标准。 设定具有挑战性的目标与绩优标 准。 第二节 员工素质模型与企业的人力资源管理 员工素质模型与企业核心竞争力的构建 构建基于核心竞争力 要求的战略目标 素质模型 核心能力 核心专长与技能 （研发、生产、营销、财务、 人力资源、战略、 IT等） 员工素质模型与企业人力资源管理 组织职责 要求 人员能力 要求 客户 满意 员工 满意 使命与追求 战略目标 人力资源战略 核心 价值观 人力资源管理技术、制度、机制、 流程 人力资源管理系统 培训 开发 人才 规划 素质 模型 绩效 管理 薪酬 管理 企业要成为什么 ? 员工要成为什么 ? 从理念层面要求企业与员工怎么做 ? 企业应 该怎么做 ? 员工应 该怎么做 ? 基于素质的人力资源管理与传统人力资源 管理之比较 传统人力资源管理 基于素质的人力资源管理 假设 前提 n 每个员工都能学会做好几乎任何 事； n 改进个人能力 “短板 ”，实现员工 的职业生涯发展。 n 每个员工的潜能都是与众不同且 不易改变的； n 扬长避短，激发员工的潜能，构 建员工的核心专长与技能。 管理 实践 n 根据员工具备的技能、经验背景 进行选拔、任免，甚至晋升与调配 ； n 基于企业与岗位对人的要求，对 员工的知识、技能进行培训与开发 ； n 通过培训弥补技能差距以及遵循 有效的行为标准等方式实现绩效改 进； n 员工的职业生涯设计与发展是建 立在改进个人知识技能的 “短板 ”基 础之上的。 n 基于素质（适合做什么）开展员 工的选拔、任用、培训以及绩效改 进等人力资源管理实践活动，实现 企业中人与工作的相互适应； n 基于战略实现以及构建企业核心 能力的要求，培养各业务系统员工 的核心专长与技能； n 员工的职业生涯规划与发展是建 立在有效开发与利用个人的优势与 潜能基础之上的。 人力资源系统轮状模型 企业战略目标 绩效管理 薪酬管理 培训开发 核心人才 管理 素质模型 战略性人 才规划 企业并购 与 重组 继任者 计划 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人力资源战略 人员甄选 与调配 在关键岗位上的优秀员工能够且愿意参与 到组织的战略实施过程中，推动变革， 帮助组织赢得持续的竞争优势。 员工素质模型与员工个人的职业生涯发展 n 从员工实现个人职业生涯发展的角度而言，素质模型 实际上为员工规划个人职业发展确立了基点与有效路 径，员工从此能够依据自身的素质特点，结合企业对 核心专长与技能的要求，获得胜任愉快的职业能力， 并真正实现企业目标与个人目标的结合。 n 而所谓 “胜任愉快 ”，主要是指员工通过个人能力的提 升提高了工作绩效，并在 “愉快 ”地获得企业回报的同 时，实现了自我价值。 n 因此，素质模型是企业内各个业务系统中员工培育适 应企业核心能力要求的核心专长与技能，并基于此规 划个人成长路径的一种有效的辨别工具。 企业员工素质模型的框架 n1、 按素质构成要素分类： n 基础素质：一般的基础知识与基本技能，是完成工 作所需的最低标准，但不足以区别与解释普通员工 与绩优员工的差异，又称 “门槛素质 ”。例如，对于 一名销售业务员而言，其基础素质是指了解产品的 基本知识，填报发票与送货单的技能等等。 n 特殊素质：能够区别普通员工与绩优员工的素质。 例如，在确定目标过程中，有人更倾向于将目标定 得比那些仅仅满足企业要求的人的目标高，这种素 质（亦称 “成就导向 ”）就是区别绩优与一般绩效的 关键素质。 企业员工素质模型的框架 n2、 按组织所需要的核心专长与技能分类： n 通用素质：那些与企业核心价值观、文化等相匹配 的素质。例如，作为一些生产型的工厂或作坊，流 水线上下游之间的配合、协作十分重要，那么 “流程 中人（团队合作） ”就是与该企业基本文化与管理风 格相匹配的一项通用素质。 n 可迁移素质：领导力素质和管理者素质。 n 专业素质：员工为完成其职责所需具备的素质，其 分类是基于有效支撑企业战略与相对稳定的原则进 行的，通常包括技术研发、生产作业、营销、战 略、人力资源、财务、 IT等 素质模型框架 通用素质 领导力素质、管理者素质 通 用 素 质 营 销 财 务 管 理 生 产 作 业 技 术 人 力 资 源 战 略 IT 专业素质 可迁移素质 通用素质：是核心价值观、文化 等的反映，为全体员工共有 第三节 员工素质模型建立的流程、技术和 方法 建立员工素质模型的流程 素质模型评估 与确认 2 素质模型的 应用 3 素质研究 与开发 1 选定职位 选择绩优人员 行为事件访谈 收集数据、信息 归类与编码 提炼素质项目 描述素质特征 建立素质模型 对素质模型进行 评估与验证 选择标杆企业进 行比较 确认素质模型 战略性人才规划 人员甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 职业生涯规划 继任者计划 战 略 行为事件访谈法 n 什么是行为事件访谈法？ n 行为事件访谈法（ Behavioral Event Interview， BEI） 是由 美国哈佛大学心理学教授麦克莱兰德（ David C. McClelland ） 开发，通过对绩优以及一般员工的访谈，获取与高绩效相 关的素质信息的一种方法。 n “行为事件 ”的意义在于通过访谈者对其职业生涯中的某些关键 事件的详尽描述，揭示与挖掘当事人的素质，特别是隐藏在 冰山下的潜能部分，用以对当事人未来的行为及其绩效产生 预期，并发挥指导作用。 n 访谈者对于关键事件的描述必须至少包括以下内容： （ 1）这项工作是什么？ （ 2）谁参与了这项工 作？ （ 3）访谈者是如何做的？ （ 4）为什么？ （ 5）这样做的结果怎样？ BEI访谈与传统访谈以及基于 工作分析访谈 的比较 关键事件访谈 传 统 意 义 上 的 访 谈 注重对 人 的 素质的挖掘 ，意在绩效 与影响绩效 的素质之间 建立某种 联 系。 所涉及的关键 事件是为描述 工作本身 服务 的，目的是了 解并梳理有关 工作的信息。 基 于 工 作 分 析 的 访 谈 由于访谈的导 向性以及被访 者自我认知的 偏差，结论通 常无法解释谁 能把工作做 好。 行为事件访谈法的 STAR工具 事件的结果如何？ 结果又是如何发生的？ 这一事件引发了什么问 题或后果？ 你得到了什么样的反馈 ？ 结果方面（ R） 你对当时的情况有何反应？ 采取了什么具体行动？ 请描述你在整个事件中承担 的角色。 你当时首先做了什么 ?在处 理整个事件的过程中，都采 取了什么样的行动步骤？ 行为方面（ A）情境方面（ S） /任务方面（ T） 请描述一种情境，当 ? 周围的情形怎么样？ 你为何要这样做？出 于什么样的背景？ STAR工具 主题分析与素质模型的建立 n 什么是主题分析？ n 其涵义通常包括两个方面：一个是基于素质词典提出的素质 分类及相关定义与分级，提炼 BEI访谈中的素质信息，对其进 行编码与归类整理的过程；另一个就是在通用素质词典之外 ，对 BEI过程中新出现的、企业个性化的素质的分析、提炼与 概念化过程。 n 对 BEI资料进行主题分析的切入点就是观察 BEI过程中绩优人 员与一般人员对关键事件的描述以及问题的回答存在的差 异。 n 主题分析的关键环节： n 素质是什么； n 素质要求的级别程度怎样； n 定义素质要项。 主题分析示例 访谈内容 我有一个下属，他 非常好学 ，但是 他 的语言表达能力有 欠缺 。现在企业推 行竞聘上岗，很多 关键岗位都要参加 人进行竞聘演说， 我有点担心他 主题分析 表现出期望 与关注 发现下属存 在的问题 素质结论 人际理解力 (IU3) 培养人才 (DEV1) 主题分析的主要步骤 n （ 1）组建主题分析小组。 n （ 2）被访者个体分析。 n （ 3）主题分析小组共同研讨，界定素质要项的定义、 内容与级别。 n （ 4）结合素质词典，编制素质代码。 n （ 5）主题分析小组讨论，统一素质编码。 n （ 6）对提炼的素质主题进行统计分析与检验。 n （ 7）最后，根据统计分析的结果，由主题分析小组再 次对素质主题进行修正，形成最终的素质模型与相应 的编码手册。 管理类通用素质模型示例 目标与行动 族 帮助与服务 族 影响力族 管理族 认知族 自我概念族 成就导向（ ACH） （ A.6级以上） 主动性（ INT） （ A.3级以上） 信息搜集（ INF） （ A.2级以上） 影响力（ IMP） （ A.6级以上） 关系建立（ RB） 团队合作（ TW） （ A.4级以上） 培养人才（ DEV） （ A.3级以上） 监控能力（ DIR） （ A.2级以上） 领导能力（ TL） （ A.2级以上） 演绎思维（ AT） （ A.3级以上） 归纳思维（ CT） （ A.2级以上） 专业知识技能 （ EXP） 自信（ SCF） （ A.2级以上） 第四节 员工素质模型的应用 员工素质模型的应用 甄选调配 绩效管理 薪酬管理 培训开发 建立联系组织能 力与人才需求的 平台 提供测评手 段与参考依据 明确绩效改进 的目标与方向 界定薪酬支 付的标准 战略性人才规 划 核心人才管理 继任者计划 并购中的 HRM 提供培训内容与 投入选择的指导 发现并培养高素 质人才的基础 选拔与培养继任 人选的依据 保留并选拔企业关键人才的依据 素质模型与潜能评价 继任者计划 甄选调配 绩效管理 战略性人才规划 核心人才管理 结果 运用 薪酬管理 培训开发 并购中的 HRM 素质模型在人力资源系统中的应用 潜能评价工具的选择 潜能评价方法设计 潜能评价实施 素质模型与潜能评价 建立素质模型 开发潜能评价的工具 与方法 实施潜能评价 归纳整理被评者的素质分 析结果； 将结果应用于以 有效开 发与利用核心人才为目标 的人力资源管理各环节。 选择与使用合适的工具与 方法； 发育并培养精干的专职评 价人员队伍，掌握相应的 方法与技术，并为员工答 疑解惑。 界定企业战略与核心 能力，进而素质定义。 依据特定的流程开发 并构建各职类职种的素 质模型。 从企业层面评价员工所掌握的核心专长与技能能否契合企业 愿景与战略的实现，以此为基准开展一系列人力资源管理活 动； 目 标 驱动人力资源管理各业务板块的有序联动与协同，共同聚 焦企业面向核心人才的管理与开发。 素质模型与潜能评价 在职者档案在职者档案 过往履历过往履历 工作绩效表现工作绩效表现 专业能力要求专业能力要求 * Lever 2 * Lever 1 * Lever 3 专业能力测评工具选择专业能力测评工具选择 情景测试情景测试 专业试题测试专业试题测试 专业机构测试专业机构测试 个人档案个人档案 关键行为访谈法关键行为访谈法 能力测评结果能力测评结果 层级层级 1 层级层级 2 层级层级 3 层级层级 4 能力一能力一 能力二能力二 能力三能力三 能力四能力四 能力五能力五 能力差距 ! 岗位能力要求岗位能力要求 实际能力测评结果实际能力测评结果 示例示例 了解在职者现有的专业能力和岗位要求之间的差距 。 素质模型与招聘甄选 确定招聘 甄选需求 界定所需的素质 要求 选择招聘渠道 选择合适的媒体 或招募中介机构 内部发布职位空 缺信息，实施竞聘 或工作轮换。 明确关键的专业 技能素质与通用素 质要求 界定特定职位的 素质等级 依据战略型人 才规划，确定人 员与职位变化 因调配与临时 项目 /特殊任务 带来的人员需求 实施招聘甄选 计划并执行面试 使用适当的评价 工具作出甄选决策 让适合的人做适合的事 明确招聘甄选对人的素质要求 建立基于素质的招聘甄选决策流程，进而在选对人的基础上 ，构建基于素质的人力资源管理系统 目 标 素质模型的其他应用 n 基于素质的绩效管理体系 n 基于素质的薪酬管理 n 基于素质的培训与开发 n 素质模型与企业战略性人才规划 n 素质模型与核心人才管理 【 案例分析 】 “以此为生，精于此道 ” B企业是国内著名的卷烟生产企业。作为企业推 进员工职业发展的重要理念， “以此为生，精于此道 ” 见证着 B企业过去十年来蒸蒸日上的发展以及良好的人 力资源管理氛围。所谓 “