人力资源管理几个问题

现代人力资源管理的一些 热点问题讨论 王亚飞 首先，什么是管理？ 管理者与员工最大的区别是什么？ 什么是管理？ 一个人 一件事 一个人 几件事 几个人 一摊事 一批人 一面事 一批人 几面事 业务员 大业务员 业务主管 部门经理 高管职业生涯 几个人全盘事 业务员思维 管理者思维 怎么做 ? 做什么 !谁来做 ? 从平凡到优秀，管理者成长中的思维瓶颈 要成为优秀的管理者，首先要突破业务员的思维定式！ 【 自检 】 1、你知道管理者的任务是什么吗？ 2、你部门的管理者是否经常替员工完成工作？请举例 。 部门经理的七大危险征兆 1. 认为必须亲自做才能完成而不把工作委派给部属； 结果：杂务过多，被工作追得团团转； 2. 以自己的方法来处理事情； 结果：无法标准化、规范化，效果不佳； 3. 没有明确地公布时间、地点与承办者； 结果：本人不在时部属一筹莫展，无法进行工作； 4. 身为管理者却不知道做什么工作； 结果：无法具体的理解钱、物、人方面的管理，漏洞百出； 经理人员的七大危险征兆 5. 认为接受权限后就无须报告，因此从不报告与联络； 结果：直属上级无法得知工作结果，不敢再委派工作； 6. 认为呆在公司就是工作，活动四肢便是工作； 结果：一天到晚尽做一些无业绩无关的工作，企业的业绩始终 无法提升； 7. 认为自己的工作就是照本宣科地执行上司的命令，只要不拂逆 于上司，不被上司斥责，就尽管理者的责任； 结果：变成没有自主性，缺乏判断力的机器人管理者。 要成为优秀的管理者，还必须善谋划，懂决策，会用人！ 【 自检 】 写出你有没有经理人的七大危险征兆中的一项 或几项？ 总结 作为一名部门经理，最大的问题是不知道工作该从何 下手。那么，我来告诉大家，就从 “人 ”下手就好了。 因为企业中一切的管理源头都是人，把人管好了，自 然也就管好了部门。所以，部门经理要知道自己的角 色定位，即在部门工作中，部门经理不是一名执行者 ，他是这个部门的 “大脑 ”，是决策者。而真正的执行 者是所领导的员工。部门经理的价值应该体现出来。 HRM面临的背景：中国企业的战略转型 1、从机会导向转到战略导向（战略性人力资源与核心人才队伍建 设） 2、从单一追求成长规模转向规模与效益并重（量利平衡，从结构 优化要效益，人才结构优化与人均效率） 3、从粗放式资源投入、人海战术到集约化、精细化、精益化管理 （跑马圈地与精耕细作，猎手与农夫、从业余选手到职业选手） 4、企业家个人的成功转向团队的成功（企业家的转型与领导力建 设，企业家与职业经理人，人治与理性、基于治理结构的人力资 源管理） 5、从依赖潜规则走向阳光规则（凭能力凭业绩吃饭的阳光规则） 6、从点的创新走向系统创新（系统变革与创新能力的提升，企业 整体竞争能力的提升） 7、从依赖单一资源到学会整合资源（经营人才与经营客户，基于 价值链的产业整合与人才整合） 8、从本土化走向国际化（国际化的内在管理平台的构建与国际化 的人力资源，跨文化管理：超越文化、融合文化、创新文化） 案例分析： 美国的人力资源战略 强大的经济实力 长期的人才战略 各国人才汇萃美国 美国是全球创新之源 （科技 -管理 -服务） 科技领先推动新经济 领先发展（ IT） 世界 500强美国近半 优 厚 物 质 待 遇 一 流 工 作 环 境 重 才 社 会 风 尚 先 进 民 主 政 治 ？良 循 环性 圈 你从 美国人力资源战略的成功 案例中得到哪些启发？ 可持续发展的现实依据 市场与客户 企业经营价值链 经营人才经营人才 经营客户经营客户 企业的可持 续性发展 顾客忠诚 顾客满意 为顾客创 造价值带 来利益 优异的产 品与服务 员工生产 率与素质 员工 满意 员工需求得到 满足与个人价 值实现 企业人力 资源产品 服务的提供 企业人力 资源开发 与管理系统 企业经营价值链 案例：一家以家庭装饰、装修服务业务为主营业务的公司于 1997年成立，经历了两年的奋斗。公司已经在北京家庭装饰 行业里小有名气。此时的企业老总（创始人）意识到：只有 通过个人不断的学习与提高，才能带动企业的蓬勃发展。于 是，利用业余时间参加高层管理人员培训和 MBA课程的学习。 又经过了一年的努力，该公司成为了行业里数一数二的企业 。这时的老总意识到：要想使企业不断的发展不仅仅依靠领 导的个人能力和魅力，还需要通过企业中核心领导层成员团 体的力量。而加强和提高中层领导团队的能力是企业的当务 之急。于是总经理会同人力资源部的人员一起召开会议，共 同探讨这个问题。人力资源部根据总经理的要求并结合企业 的实际情况与需求，为中层经理人设计并安排了相应的公开 课和企业管理人员的内部培训课程。同时结合企业的特点， 安排了设计部门主力人员的定期出外考察、寻访计划。经过 一年多地推行，大大提高了中层管理人员的能力。同时减轻 了总经理的工作压力，企业的经营业绩持续攀升。 人力资源活动推动公司持续发展人力资源活动推动公司持续发展 由于业务的不断提升，公司的业务经营不再受到地域的 限制，公司计划将业务经营地点扩散到全国。公司需要 更多的既了解公司的发展经历、熟悉公司的运作模式， 又精通管理的经营管理型人才再支持该计划的事实。此 时人力资源部的人员与公司的高层管理人员共同探讨， 同时邀请外部的人力资源专家协助公司共同解决问题。 通过一段时间的研究，外部的人力资源专家协助该公司 总结和归纳了公司的核心人员的素质要求标准，同时为 公司开展整理内部流程、内部业务规范、经营运作模式 等工作提供了必要的建议。人力资源部在这些工作之上 ，在业务部门的配合下进行了更细致的工作。针对公司 经营计划和企业本身的特点设计了符合公司需要的培训 模式：不同级别集训的方式，依时间、分级别、按期举 行。在公司经营计划推进期（半年）时间里，成功举行 了两期集训。为公司筛选、培训、输送了符合公司要求 的 10名分公司经理候选人和 15名设计分部主管，确保了 公司经营计划的顺利实施。此后，人力资源部将培训制 度化，为公司业务的不断发展提供保障。 启示一 企业人力资源活动应该与组织的生 命周期相匹配，任何超前或滞后的人力资 源活动都会给企业发展带来重大损失。 个人精英 群体精英 企业基因 启示二 要让企业由圣人之治走向圣法之治 彭蒙说： “圣人之治和圣法之治是两个完全不同的概念。 圣人之治的出发点是个人，圣法之治的出发点是规矩和 规律。所以说，圣人之治只在某个人之下得治，而圣法 之治可在任何时代、任何地方都能得治。圣法之治对世 代都有好处，当然只有圣人才可以兴圣法之治。 ” 圣人之治和圣法之治 一个好的企业应该是依赖一套科学可行的运行机制和管理规 范、健康的可持续发展的企业； 一个真正的企业英雄应该是为企业建立这样一套科学运行机 制和管理规范，使企业走上健康的可持续发展之路的带头人 。 从这个意义上说，韦尔奇的伟大就在于当他离开 GE后， GE仍 能一如既往地稳健发展。 单单依靠一个企业家带来的企业发展不过是 “ 独治 ” 、 “ 私 治 ” ，这种发胀即使快速也是不健康的、很难持续的，只有 企业建立一套健全的管理制度、发展模式，实现企业的 “ 圣 法之治 ” ，企业的发展才能够长治久安。 我们不仅要呼唤企业中的 “ 圣人 ” ，更要呼唤企业中的 “ 圣 法 ” 。 获取 配置 规划保障维护 培训 开发 职务分析 人员计划 安全与 保健 劳动关系 选拔 招聘 导向与 培训 薪酬管理 绩效管理 配置职业开发 人力资源管理 二、学什么？ 三、 人力资源管理职能与战略规划职 能到底是什么样的关系？ 人力资源管理的角色应是什么？ 人力资源管理体系及其运转的起点： 与战略规划的一体化联系 战略规划 战略规划 战略规划 人力资源职能 人力资源职能 人力资源职能 战略规划 人力资源 职能 行政管理联系 单向联系 双向联系 一体化联系 人力资源部门地位的提升 国内人力资源部门的两种倾向： 大部分企业的人力资源部门成为一种摆设。 人力资源部门的员工认为自己高人一等。 思考：人力资源部门正确的定位是什么？ 人力资源部门的地位提升 人力资源部门的战略地位的形成： 1、法定权力（硬权力） 公司最高管理层的高度重视。 2、自身影响力（软权力） 3、人力资源部门要有营销思维 4、地位、权威提升三部曲 （ 1）服务 （ 2）指导 （ 3）战略 人力资源管理的角色 总经理或总裁 负责企业行政管理 的副总裁 全球性任务，长 期性目标，创新 n 制定人力资源规划 n 跟踪不断变动的法律与规则 n 分析劳动力变化趋势和有关问题 n协助企业进行改组和裁员 n 提供公司合并和收购方面的建议 n 制定报酬计划和实施策略 n 招聘或选拔人员填补当前空缺 n 向新员工进行情况介绍 n 审核安全和事故报告 n 处理员工的抱怨和申诉 n 实施员工福利计划方案 行政工作，短期目 标，以日常工作为 目的 战略性的 经营性的角色 侧重点 汇报对象 常规 工作 四、谁开发和实施人力资源管理 ? v直线管理人员 (Line Manager) v人力资源管理专业人员或称 HRM职能人员 两类 管理 人员 如何 分工 ？ 讨论？ 直线管理人员 面试求职者 提供新员工导向、指导和在职培训 提供和交流工作绩效评估 建议提薪 执行惩戒（ Disciplinary） 程序 调查事故 解决抱怨（不满）问题 HRM职能人员 建立 HRM的程序 开发 、 选择 HRM方法 监控 、 评价 HRM实践 咨询协助直线管理人员 的 HRM事项 用人部门 缺人 申请补员 招聘 / 调整岗位 申请补员随意 性大。 没有用人规划 。 没有合适的选人标准 或企业领导不能根据 用人标准来聘用员工。 人员使用 员工对个人发展比较 茫然。 薪资待遇缺乏公平性 。 缺乏有效的激励手段 员工培训 员工没有学习力和进取精 神。 培训规划不合理 员工满意度 责权利不清 晰、对等 授权不够 没有足够的 空间发挥自 己的能力 缺乏关键岗位 /核心 岗位的合适员工（员 工离职率高） 人力资源系统 失效 五、人力资源管理可能存在的问题五、人力资源管理可能存在的问题 确定发展战略、目标任务 组织结构、部门和岗位设定 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘 工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 企业 HR管理建设 企业 HRM体系 一般框架 六、战略化人力资源管理体系的内在机制六、战略化人力资源管理体系的内在机制 七、人力资源开发与管理系统的核心 价值创造价值创造 价值评价价值评价 价值分配价值分配 创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价 值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企 业价值创造的主导要素。 2 ： 8原则 依据战略要求对价值贡献 排序 基于人才价值本位的价值 评价机制与工具 以素质模型为核心的潜能评 价系统 以任职资格为核心的职业化 行为评价系统 以 KPI指标为核心的绩效考 核系统 以经营检讨及中期述职报告 为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理 责任为核心的绩效管理循环 系统 分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、 职权、工资、奖金、红利、股 权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（ “金手铐 ”、 “金饭 碗 ”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益 分享 企业人力资源体系价值链图 八、如何构建人力资源管理体系 1、我们的思考：中国企业人力资源管理的问题 2、我们的观点： 基于战略的渐变式突破与连动优化 3、我们的实践： 1）寻找并突破人力资源管理的关键点 2）企业人力资源管理体系构建核心 发展员工职业度 3）三个阶段推进与发展人力资源体系 现状思考 企业人力资源管理体系的横向比较 国内企业 成功 跨国企业 注重行为的 注重结果的 注重经验、知识的 注重潜质的 注重短期激励的 注重短期与长期结合的 注重制度建设的 注重文化理念的 注重强制的 注重沟通共识的 注重感情的 注重规则的 注重粗放的 注重标准的 混沌的 人治 理智的 法治 注重个体的 注重团队的 情 理 法 法 理 情 表面的、形式的、 浅层次的 内涵的、内容的、 深层次的 具有较规范的基础性管 理体系，基本可以做到 有章可循 没有或缺乏规范的管理 规范，基本上领导决定 为指针 国营转制性 或大型公司 私营性 或小型公司 我们的观点 企业人力资源管理带有系统性与阶段性 表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制 本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位 关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工 我们的结论是 有效改进与完善企业人力 资源管理体系决不是 “一锤 子买卖 ”，而是一个不断创 新和推进的过程 稳 定 期：境界管理 需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力 发展中期：人制到法制 需要管理平台 建立标准 /规范，优化素质 /流程，提高效率 发展初期：人制为主 还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒 基于战略与现实的 渐变式突破与连动优化 我们的思路 管理的原则：