人力资源管理课程ppt

第六章 人力资源的获取与再配置 【本章提要】 n 人力资源的获取与再配置是整个人力资源管理 的第一个环节，通过本章学习你将对这一技术 性较强的过程有一个全面的认识。人力资源的 获取与再配置展示的企业在内部和外部劳动力 市场上的活动过程以及在这一过程中企业的策 略、方式、技巧选择。 课程目标 通过本章的学习，主要掌握以下问题： 1.什么是人力资源的获取与再配置以及两者之间 的管理 2.组织内部与外部劳动力市场 3.人力资源获取与配置的系统模型 4.人员招募的策略和渠道选择 5.人员甄选的依据和工具选择 6.人力资源再配置的理论基础 7.人力资源再配置的方式 【开篇案例】 索尼公司是享有盛名的跨国公司，索尼认为 “一流是与生俱来的 ” ，因此索尼特别强调把好人才进出的第一关 运用科学的人员甄 选录用手段，获取最有发展潜质的人才。从诞生至今，索尼的发展 一直伴随着对优秀人才不懈的追求。 索尼的创始人盛田昭夫是一个自信且略显武断的人，他常凭自 己的印象或第六感进行决策。在创业之初，由于管理体系的不完善 ，索尼的很多人才的招募就是考盛田昭夫的 “灵感 ”来实现的，大贺 典雄就是一个典型的例子。大贺典雄是日本某大学音乐系的学生， 当盛田昭夫见到他后，对他印象非常好，觉得他象自己一样性子直 率又有见地，因此力邀其加盟索尼。因为当时的索尼远不及今日的 号召力，加上大贺典雄向往艺术家那种自由自在、无拘无束的生活 ，因此屡次谢绝了盛田昭夫。盛田昭夫没有放弃，通过多方努力终 于如愿以偿。大贺典雄加盟后，立即通过自己积累起来的人际关系 ，从其他公司邀请了 40多个优秀的人才，这些人以后大都成为索尼 公司发展的中坚力量。除了大贺典雄外，盛田昭夫自己也四处招贤 ，包括自己的同学，都根据需要 “挖入 ”公司。 【开篇案例】（续） 公司步入正规以后，索尼改变了自己的人员获取方 式，主要关注从大学生和企业内部招募人员，盛田昭 夫认为在公司长成以后，原有的人员招募方式会影响 团结和营造平等的氛围，因此应注意回避。 为什么索尼公司在不同发展阶段采用不同的人员 招募方式？索尼的人才观是否能为大多数企业效仿？ 通过本章的学习，你会找到索尼在人才获取方面成功 的原因。 主要内容 n第一节 人力资源的获取与再配置 n第二节 人员招募与甄选 n第三节 人力资源再配置 第一节 人力资源的获取与再配置 三个概念范畴 n 人力资源获取 n 指根据组织战略和人力资源规划的要求，通过各种渠道 识别、选取、发掘有价值的员工的过程。狭义仅指组织 内外部招聘活动，广义包括内外部招聘以及人力资源在 组织内部的再配置过程。 n 人力资源再配置 n 通过重新培育或认识员工的新价值，解决组织内部 “适岗 率 ”低的核心矛盾，是组织人力资源获取的重要途径。 n 人才市场配置机制 n 指组织通过何种途径获取和配置人才。主要有外部劳动 力市场和内部劳动力市场两个途径。关键是寻找内部外 部劳动力市场的平衡点。 人力资源获取与再配置的系统模型 人力资源获取需求 人力资源获取的方式与途径 客观依据 组织战略 人力资源规划 绩效考核 职业生涯发展 人员需求计划 绩效改进需求 工作轮换需求 人员招聘与甄选 内部人员 外部人员 人力资源再配置 工作轮换 竞聘上岗 职位升降 末位淘汰 外部劳动力市场 内部劳动力市场 工作与人的动态匹配 人力资源获取与再配置的系统模型 n （ 1）人力资源获取与配置的需求 n 人力资源规划： n 组织根据其战略发展需要制定的人力资源长期的获取规 划，其对人员供求缺口的分析，是组织获取的新的人力 资源的主要需求来源； n 绩效考核： n 解决组织内部的 “人事不匹配 ”现象，对于个体素质能力 水平和职位要求存在较大的差距的员工以及现有职位再 次配置，组织可以根据绩效考核的结果，在有利于改进 绩效的前提下，重新配置人力资源； n 职业生涯发展： n 企业有满足其成员个性化需求和职业生涯发展的目标； 为组织发展培育全方位人才也是组织获取未来竞争优势 的重要途径；组织应通过有计划的工作轮换以及其他形 式实现人力资源的再配置与再开发。 人力资源获取与再配置的系统模型 n （ 2）人力资源获取的渠道 n 外部劳动力市场： n 主要指组织通过人员招聘从外部获取组织所需要的人力资 源； n 内部劳动力市场： n 除了组织内部的公开招聘以外，还包括通过工作轮换、职 位升降以及竞争上岗等形式获取人力资源新的利用形式。 n （ 3）人力资源获取的客观依据： n 实现组织内部的 “工作与人的匹配 ”是人力资源获取与配置的客 观依据 第二节 人员招募与甄选 招募与甄选的定义 n 人员招募 n 指组织确定工作需要，根据需要吸引候选人来填补工作 空缺的活动。 n 包括： n 根据组织预期成长，分析组织未来人员需求； n 集中注意力只吸引有资格的候选人； n 确定组织的招募和甄选活动的合法性； n 确定吸引候选人的过程是公开、透明的； n 确保人员招聘实践能够支持组织的战略目标，同时和组 织协调一致。 n 甄选 n 指通过采用适当的甄选方法和程序，在最优的时间和成 本的预算约束下，实现合适的人与合适的工作的匹配。 人员招募与甄选流程 n 人员招募与甄选由三项主要的活动： n （ 1）定义需求； n （ 2）招募候选人； n （ 3）甄选候选人 人员招募与甄选流程 人员获取需求 招聘准备 是否有职位说明书 是否有职位的素质要求 （素质模型） 更新修订 进行职位分析 更新修订 开发素质模型 外部 /内部候选人来源的决策 选择招募方法与途径 候选人招募活动 人员甄选 合适的候选人 评价中心技术 标准面试 笔试等方法 行为面试 无有 有 无 定义需求 一、需求申请 n 大型组织通过正式的人力资源规划完成职位配置需求分析，中 小型组织中则通过一些非正式的渠道完成。有人员需求时，无 论何种途径，都要向人力资源部门提出正式的人员需求表； n 人员需求表的功能和作用： n 传达人员需求信息； n 由人力资源主管部门评价是否需要招募新员工，这是组织内 控体系的重要环节； n 评价职位内容，决定是简单的人员替换还是由于职位要求变 化导致人事不匹配； n 为招募活动提供信息支持。 定义需求 二、定义人员需求 n 核心是定义人员需求的特征； n 以职位为基础的人力资源管理体系中，从职位说明书获得目标职 位的相关信息，以人为基础的人力资源管理体系中，素质模型作 为标准；当前越来越多组织，尤其是大型组织倾向于使用素质模 型来界定工作。 n 下表是某企业一般管理职位素质模型的框架示例： 智力要求 人际交往 成就导向 适应能力 战略前瞻性 * 说服力 内驱力 灵活性 分析力 人员管理 主动性 弹性 商业判断 决策力 组织能力 计划能力 交流技能 影响力 人际敏感性 人员招募 n 人员招募主要考虑一下问题： n 组织优劣势分析 n 内部还是外部招募 n 外部招募的渠道与策略选择 n 招募者的选择与培训 人员招募的组织优劣势分析 n 包括组织的声誉、组织文化、职位的吸引力、角色的 自主性、报酬水平、职业生涯发展、培训开发的机会 以及工作场所的吸引力，以及在这些方面与其他竞争 对手的比较优势与劣势； n 通过这一分析过程，组织可以明确自己在劳动力需求 市场上的相对位置，为招募策略、手段、广告的选择 与设计提供支持。 内部招募还是外部招募 内部招募 外部招募 优点： 组织对候选人的能力有清晰的认识 候选人了解工作要求和组织 奖励高绩效、有利于鼓舞员工士气 组织仅仅需要在基本水平上雇佣 更低的成本 优点： 更大的候选人蓄水池 会把新的技能和想法带入组织 比培训内部员工成本低 降低徇私的可能性 激励老员工保持竞争力，发展技能 缺点： 会导致 “近亲繁殖 ”状态 会导致为了提升的 “政治性行为 ” 需要有效的培训和评估系统 可能会因操作不公或心理因素导致内部矛盾 缺点： 增加与招募和甄选相关的难度和风险 需要更长的培训和适应阶段 内部的员工可能感到自己被忽视 新的候选人可能并不适合企业文化 增加搜寻成本，等 研究表明：内部与外部招募的结合会产生最佳的结果。具体的结合力度 取决于组织战略、职位类别 以及组织在劳动力市场上的相对位置等因素。 外部招募的渠道与策略选择 n 外部招募主要有以下渠道： n （ 1）广告招募 n （ 2）推荐 n （ 3）校园招募 n （ 4）人才交流会 n （ 5）公共服务机构 n （ 6）网络招募 n （ 7）猎头 广告招募 n （ 1） 广告媒体的选择 n 一般说来，可采用的广告媒体主要有报刊杂志、广播电 视、网站以及随机发放的宣传材料等。组织在选择招募 媒体时，首要考虑的是媒体本身承载信息传播的能力， 即各种传播媒体的优缺点和适用范围，下表比较了部分 主要媒体形式的特征。 n 其次，在确定了媒体形式后，应进一步选择刊登招募广 告的具体媒体单位，主要有以下思考点： n 媒体的定位 n 媒体的相关内容集中度 n 多种媒体并用 各种广告媒体的优缺点与适用范围 类型 优点 缺点 适用范围 报纸 标题短小精练。广告大小可灵活 选择。发行集中于某一特定的地 域。各种栏目分类编排，便于积 极的求职者查找 容易被未来可能的求职者所忽 视。集中的招募广告容易导致招 募竞争的出现。发行对象无特定 性，企业不得不为大量无用的读 者付费。广告的印刷质量一般也 较差 当你想将招募限定于某一地区时。当可 能的求职者大量集中于某一地区时。当 有大量的求职者在翻看报纸，并且希望 被雇佣时 杂志 专业杂志会到达特定的职业群体 手中。广告大小富有灵活性。广 告的印刷质量较高。有较高的编 辑声誉。时限较长，求职者可能 会将杂志保存起来再次翻看 发行的地域太广，故在希望将招 募限定在某一特定区域时通常不 能使用。广告的预约期较长 当所招募的工作承担者较为专业时。当 时间和地区限制不是最重要的时候。当 与正在进行的其他招募计划有关联时 广播电 视 不容易被观众忽略。能够比报纸 和杂志更好地让那些不是很积极 地求职者了解到招募信息。可以 将求职者来源限定在某一特定区 域。极富灵活性。比印刷广告能 更有效地渲染雇佣气氛。较少因 广告集中而引起招募竞争 只能传递简短的、不是很复杂的 信息。缺乏持久性；求职者不能 回头再了解（需求不断地重复播 出才能给人留下印象）。商业设 计和制作（尤其是电视）不仅耗 时而且成本很高；缺乏特定的兴 趣选择；为无用的广告接受者付 费 当处于竞争的情况下，没有足够的求职 者看你的印刷广告时。当职位空缺有许 多种，而在某一特定地区又有足够求职 者的时候。当需要迅速扩大影响的时 候。当在两周或更短的时间内足以对某 一地区展开 “闪电式轰炸 ”的时候。当用 于引起求职者对印刷广告注意的时候 现场购 买（招 募现场 底宣传 资料） 在求职者可能采取某种立即行动 的时候，引起他们对企业雇佣的 兴趣。极富灵活性 作用有限。要使此种措施见效， 首先必须保证求职者能到招募现 场来 在一些特殊场合，如为劳动者提供就业 服务的就业交流会、公开招聘会、定期 举行的就业服务会上布置的海报、标 语、旗帜、视听设备等。或者当求职者 访问组织的某一工作地时，向他们散发 招募宣传材料 广告招募 n （ 2）广告形式与内容的设计 n 广告形式与内容的设计应满足 “AIDA”原则： n A（ Attention） 能引起求职者的注意； n I（ Interest） 能激起人们的兴趣； n D（ Desire） 能激发人们求职的愿望； n A（ Action） 方便求职者的求职行为。 n 招募广告的另一重要方面是广告包含的内容，即广 告需要传递的信息，下表列举了广告所应包含的主 要内容及其相对必要性： 招募广告的主要内容 内容明细 必要性（） 工作地点 69 任职资格 65 工资 57 职务 57 责任 47 组织特征 40 相关经历 40 个人素质 32 工作前景 8 员工福利 6 工作条件（上班班车等） 8 推荐 n 定义： 通过企业的员工、客户以及合作伙伴等推荐 人选，是组织招聘的重要形式。 n 优点： 对候选人的了解比较准确，招募成本比较低 廉。（典型案例：思科公司，约 10的应聘者是通 过员工相互介绍而来的。） n 组织可以建立一些特别的奖励机制，鼓励员工向企 业推荐员工 。 校园招募 n 校园招募的原因 ： n 1、 大学毕业生具有文化易塑性 n 2、 大学毕业生是最俱发展潜质的人员群体，对组织来说 通过校园招募其用于评价其潜质的信息相对完整、可信 度较高 n 校园招募的形式： n 定期宣传 n 开招聘会 n 赞助校园文化活动、学术活动 n 设立奖学金、助学金 n 企业实践活动 人才交流会 n 外部机构组织的人才交流会是组织与求职者双 向交流的场所，企业可以通过参加人才交流会 直接获取大量应聘者的相关资讯，即节省费用 ，又缩短招聘周期，并可以在信息公开、竞争 公平的条件下，公开考核、择优录用。 公共服务机构 n 优点： 节省时间（特别是对没有设立专门的人 力资源部门的企业），资源广，能提供专业咨 询和服务的优势。 n 不足： 需求者与求职者之间存在一定的信息不 对称，而组织的需求一旦被中介机构误解或是 理解不充分，就容易造成人职不匹配。 网络招募 n 新兴的招募方式，网上招募员工已经成为大公 司普遍使用的一种手段 。 n 优点： 节省开支，打破了原有招募形式的地域 界限，具有范围广、便捷、迅速的特点。 n 缺点： 收到的求职材料太多，筛选比较困难。 猎头公司 （ Executive Recruiters， Headhunter） n 近来发展起来为企业寻找高层管理人员和高级技术人员，为各类 高级人才寻找工作的服务机构。 n 优点：通过猎头公司招聘的人才一般成功率较高，素质也相对较 高。 n 不足：费用相对较高，大致为推荐人才年薪的 25 40。 n 注意以下关键环节 n （ 1）应向猎头公司详细阐明人才需求的相关信息，必要时应 在合同中予以明确 n （ 2）确信你选择的中介机构能自始至终完成整个过程 n （ 3）要求会见猎头公司中直接负责本项业务的人，确保其有 能力胜任招募工作 n （ 4）选择一家诚信的猎头公司 n （ 5）事先确定服务费用和支付方式 n （ 6）通过各种渠道详细了解猎头公司服务的实际效果 。 招募者的选择与培训 n 必要性：招募者的行为，尤其是在面对面的招募活动中，将会影 响求职者对组织文化的兴趣和认同感。 n 招募者应具备的素质品质 ： n 组织可以通过以下方面的措施提高招募者对于候选人的影响力： n （ 1）招募者必须能够提供及时的反馈； n （ 2）招募者必须避免作出一些会导致求职者对组织产生错误 印象的行为； n （ 3）用团队的方式进行人员招募 。 表达能力 观察能力 协调沟通能力 自我认知能力 专业技能 知识面 诚实公正 热情 人员甄选 n 人员甄选是指组织通过一定的手段，对应聘者 进行区分、评估，并最终选择哪些人将被允许 加入组织哪些将被淘汰的一个过程。 n 人员甄选包括两方面的内容： n 一是甄选的客观标准和依据； n 二是人员甄选技术的选择和使用。 人员甄选的客观标准和依据 n 职位内在的要求是人员甄选录用的客观标准和依据， 而对职位内在要求的描述主要体现在职位分析和素质 模型的构建之中。 n 人员甄选主要考虑应试者以下方面的特征： n 基本生理 /社会特征：如性别、年龄、户籍等 n 知识 /技能特征：学历、专业、专业工作经历、其他 工作经历、培训数量、专业资格证书 n 心理特征：各种素质、人格、兴趣偏好 人员甄选技术 n 甄选方法所需达到的标准 n 标准一：信度 n 标准二：效度 n 标准三：普遍适用性 n 标准四：效用 n 标准五：合法性 面试 n 面试的分类 n 非结构化面试（ non direct interview） 面试中允许求 职者在最大自由度上决定讨论的方向，而主持人则尽 量避免使用影响者的评语，也称为 “非引导性面试 ”。 n 结构化面试（ direct interview） 结构化面试是在面试前 ，主考官提前准备好各种问题和提问的顺序，严格按 照这一事先设计好的程序对每个应试者进行相通内容 的面试。 n 情境面试（ situational interview） 情境面试针对面试内 容对面试进行的分类，情境面试是结构化面试的一种 特殊形式，它的面试题目主要由一系列假设的情境构 成，通过评价求职者在这些情境下的反应情况，对面 试者进行评价。 面试 n 以行为为基础的面试（ behavior based interview） 以 行为为基础的面试与情境面试较为相近，都是给予 应试者一个既定的情况，要求应试者作出回答，情 境面试更多的是一个假设的事件，而以行为为基础 的面试则是针对求职者过去工作中所发生的事件进 行询问。 n 小组面试（ panel interview） 小组面试是指由一群主 试者对候选人进行面试。 n 压力面试（ stress interview） 压力面承受试的目标是 确定求职者讲如何对工作上的压力作出反应。 各种面试方法的比较 名称 特点 非结构化 面试 优点：随意性、灵活性较强，有经验的考官可以获取对隐性素质的 判断； 缺点：信度和效度打折扣；效果好坏与主考官的经验和技术水平有 关系； 应用：作为其他甄选方式的前奏或补充，发挥 “补漏 ”作用。 结构化 面 试 最大优势在于采用同样的标准化的方式 结果具有可比性，有利于人员的选拔 情景面试 试题来源于工作，模拟实际工作场景，反映工作要求 以行为为 基础的面试 常使用 “最高级 ”的提问方式，通过 应试者对过去工作中印象最为深 刻的事件的描述，发掘决定其工作绩效或离职的最关键的因素 比传 统面试有效。 小组面试 优点：允许每位主试者从不同的侧面提出问题，相对于普通面试， 能获得更深入更有意义的回答； 缺点：会给求职者增加额外的压力。 压力面试 主考官提出一系列直率（甚至是不礼貌）的问题，让求职者明显感 到压力的存在，甚至陷入较为尴尬的境地。 面试中常见的误区和错误 n 第一印象： 主考官在面试开始几分钟就凭借对应试者的第一印象 作出判断，随后的面试过程并未改变这一判断。 n 强调负面信息： 主考官受不利因素的影响要大于受有利信息的影 响。 n 不熟悉工作： 主考官未能准确地了解工作包含的内容，以及什么 类型的应试者最适合工作，就形成关于什么是好的求职者的错误 的框框，并根据这一框框去判断选择候选人，而不是基于职位要 求进行这一选择。 n 面试次序差异： 指对应试者面试次序的安排会影响对其的评定。 求职者的评定在与前面一位或几位求职者的比较的影响下作出 的。 面试中常见的误区和错误 n 非语言行为： 主考官被应试者的非语言行为对判断所造成 的影响。例如，几项研究表明，表现出更大量眼接触、头 移动、微笑，以及其他非语言行文的求职者得到的评价更 高，但没有任何证据表明非语言行为和能力、素质有何人 程度的相关性。 n 刻板效应： 主考官根据某人所在的团体知觉为基础看待应 试者。比如看见穿牛仔裤的就认为是思想开放，大学生总 是很激进等。这种程式化思想往往会影响面试者客观、准 确地评价应聘者。 n 类我效应： 当主考官听到应聘者的某种背景和自己相似， 就会对他产生好感和同情，以至最后使面试失去公允和客 观。 笔试 n 应用： 测量应聘者的基本知识、专业知识、管理知识以 及综合分析能力、文字表达能力等方面的差异。 n 优点： 花费时间少、效率高、成本低，对报考者知识、 技术、能力的考查信度和效度较高，成绩评价比较客观 ，因此笔试至今仍是企业使用频率较高的人才选拔方 法。 n 缺点： 不能全面的考查求职者的工作态度、品德修养以 及其他一些隐性能力，因此笔试技术往往作为其他人员 甄选方式的补充或是初步筛选方法。 管理评价中心技术（ management assessment center） n评价中心技术 是近来新兴的一种选拔高级管理人员和专 业人才的人员甄选方法，它采用情境性的测评方法对被 试者的特定行为进行观察和评价。 n评价中心技术采用模拟的情景测试包括： n无领导小组讨论 n公文处理 n演讲 n角色扮演 无领导小组讨论（ leadless group discussion） n 定义： 指由一组求职者（ 5 7人）组成一个临时工作小组，讨论给定 的问题，并做出决策。 n 测试内容： n 团队工作能力： 包括个人沟通能力、人际交往能力、合作精神、组 织协调能力等； n 问题解决能力： 包括理解能力、逻辑推理能力、想象创新能力以及 信息收集和提炼能力等； n 求职者的个人风格： 包括个人主动性、自信心、决断性和独立性等 个人特质。 n 优点： n 能检测出笔试和单一面试所不能检测出的隐性的能力或素质； n 能观测到应试者之间的互动； n 能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价； n 能使应试者在相对无意识中展示自己多方面的特点； n 能在同一时间对竞争统一岗位的应试者的表现进行同时比较（横向 对比）； n 应用范围广泛。 公文处理（ in-basket activity） n 定义： 公文处理又叫 “公文筐 ”测验，是评价中心技术中最常用、最具特 色的工具之一（它在评价中心中使用频率为 95），它是对实际工作中 管理人员掌握和分析资料、处理各种信息，以及作出决策的工作活动的 一种抽象和集中。 n 内容： 测验在假定的环境下实施，该情境模拟已过组织所发生的实际业 务、管理环境，提供给受测人员的信息包括涉及财务、人事备忘录、市 场信息、政府法令公文、客户关系等数十份材料。测验要求受测人员以 管理者的身份，在规定的条件下，对各类公文进行处理，形成公文处理 报告。通过应试者在规定条件下处理过程的行为表现和书面报告，评估 其计划、组织、预测、决策和沟通的能力。 n 优点 ： n 具有灵活性，可以因不同的工作特征和所要评估的能力而设计题目 ； n 可以对个体的行为进行直接的观察 ； n 将个体置于模拟的工作情境中去完成一系列的工作，为每个被试者 提供了条件和机会相等情境 ； n 它能预测使人在管理上获得成功的潜能 ； n 多维度评价个体 。 演讲（ Presentation） n 应试者按照给定的材料组织并表达自己的观点和理 由。 n 演讲能迅速比较应试者的语言表达能力、思维逻辑能 力、反应能力和承受压力的能力等，具有操作简单、 成本较低等优点，但由于仅仅通过演讲反应出个人特 质具有一定局限性，因此演讲往往和其他形式结合使 用，比如在无领导小组讨论结束后，可选派代表进行 总结陈述等。 角色扮演（ role playing） n 角色扮演是一种比较复杂得测评方法，它要求多个应 试者共同参见一个管理性质的活动，每个人扮演一定 的角色，模拟实际工作中的一系列活动。 n 角色扮演能够有效的考察应试者的实际工作能力、团 队合作能力、创造性、组织协调能力等等，这种测评 方法效度较高。 测试 n 在人员选拔中常用的测试方法包括： n 身体能力测试 n 个性测试 n 智力测试 n 职业性向测试等。 测试 n 身体能力测试 n 从事特种体力劳动的职位需要对求职者的身体能力进行 测试，以确定求职者是否能达到基本的身体要求 n 通常身体能力测试包含 7种类型： n （ 1）肌肉力量； n （ 2）肌肉张力； n （ 3）肌肉耐力； n （ 4）心肌耐力； n （ 5）灵活性； n （ 6）平衡能力； n （ 7）协调能力。 测试 n 个性测试 n 目的是寻找人的内在性格中，某些对未来绩效 具有预测效用或是工作与之相匹配的特征，以 此作为人员甄选的依据 n 个性测试分类： n （ 1）自陈式测验： 主要有吉尔福特气质调查表和明尼 苏达多相人格测验（ MMPI）、 16PF、 艾森克人格问卷 （ EPQ）、 加州心理调查表（ CPI） 以及 “大五 ”人格等 ； n （ 2）投射法测验 ： 利用某种刺激物（图片、词语、物 品等），要求应试者根据刺激物进行联想，并以此来探 究他们的心理状态、动机、态度等个性特征。主要包括 ：罗夏克墨迹测验、主题理解测验和句子完成测验。 测试 n 智力测验 n 智力测验关注于测量一般能力。在人员甄选种常用的智 力测验包括奥蒂斯独立管理能力测验、旺德利克人员测 验、韦斯曼人员分类测验、韦克斯勒智力量表等。 n 韦克斯勒智力量表是一种比较典型的智力测试方法。 维度名称 所预测的内容 言语量表 常识 知识的广度、一般学习能力以及对日常事务认识能力 背数 注意力和短时记忆能力 词汇 言语理解能力 算术 数学推理能力、计算机和解决问题的能力 理解 判断能力和理解能力 类同 逻辑思维和抽象概括能力 操作量表 填图 视觉记忆、辨认能力、视觉理解能力 图片排列 知觉组织能力和对社会情境的理解能力 积木图 分析综合能力、知觉组织及视动协调能力 图形拼凑 概括思维能力和知觉组织能力 数字符号 知觉辨别速度与灵活性 测试 n 职业性向测试 n 职业性向是指人们对具有不同特点的各类职业的偏好和 从事这一职业的愿望。职业性向测试就是揭示应试者对 工作特点的偏好，即应试者喜欢从事什么样的职业，应 试者的这一态度在很大程度上影响员工在职位上的绩效 和离职率。 n 霍兰德的职业性向测试 常规型 现实型 企业型 社会型 艺术型 调研型 人员甄选方法的比较 方法 信度 效度 普遍适用性 效用 合法 性 面试 当面试为非结构性时以 及当所评价的是不可观 察的特征时，信度较低 如果面试为非结 构性、非行为性 的，则效度较低 高 低，主要是因为 成本较高 法律 不完 备， 不能 触及 隐私 评价中 心 高 高 一般适用于管理类和 专业技术类职位 成本高昂，但收 益相对较高 身体能 力测试 高 中等水平 低，仅适用于有体力 要求的工作 对某些危险性较 大的工作效用较 低 认知能 力测试 高 中等水平 较高，可对大多数工 作进行预测，最适合 复杂的工作 高，成本较低， 而且能广泛应用 于企业内各项工 作 人格测 试 高 较低 较低，只有少数特征 适用于多种工作 低 工作样 本测试 高 高 通常适用于特定的工 作 高，但是开发的 成本相对较高 第三节 人力资源再配置 人力资源再配置 n 定义： n 人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员 工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工 重新评价、重新配置的过程。 n 分类： n 在实际操作中，人力资源再配置表现为多种形 式，按照再配置的原因可分为以下几类： 再配置原因 手段 根据绩效考核或任职资格考核，发现人 事不匹配（高于或低于职位要求） 晋升、降职、辞退 员工职业生涯发展需要 工作轮换 职位空缺，从组织内部招募 竞聘上岗 人力资源再配置的理论基础（ 1） n 1、勒温的场论 n 美国心理学家勒温提出个人的绩效 B实个人的能力和条件 p与 所处环境 e的函数： n B f（ p， e） n 其表达的含义是： n 员工个人的绩效除了与其个人内在的素质和能力相关以外， 还以其所处的环境（ “场 ”）息息相关。由于环境变量往往是 相对稳定的，因此在这一函数中，环境相当于常数。 n 若环境 e呈现出与绩效 B负相关关系，即员工处于与自己偏好 不相符合的环境中，就会严重影响员工绩效，同时也会造成 员工与组织的互不信任甚至对立。 n 解决途径：通过人力资源再配置，为员工寻找新的，合适的 职位，同时为职位配置新的员工。 人力资源再配置的理论基础（ 2） n 2、库克曲线 n 美国学者库克提出了人的创造力周期的统计曲线，从这一角 度论证了人才流动的必要性 。 n 库克曲线从员工尤其是研发类员工的创造性角度出发进行统 计论证，认为组织必须在认识到员工创造性自然增减的规律 的基础上，及时进行工作轮换，不断赋予员工新的任务和使 命，以保持其旺盛的创造力。 创造力发挥的程度 时间 O A B C D E 3年 1.5年 1年 1.5年 3年 人力资源再配置的理论基础（ 3） n 3、目标一致理论 n 如下图所示： F表示一个人实际发挥出的能力， F*表示一个人潜在的 最大能力， 表示个人目标与组织目标之间的夹角，上图表示出的三 者之间的关系是： F= F*cos n 当个人目标与组织目标完全一致时， 0时， cos 1， F F*， 个人 潜能得到充分发挥。 n 当二者目标不一致时， F F*， 个人的潜能受到抑制，解决这一问题 有两个途径：一是通过培训等使个人目标同组织目标靠近；二是进 行人力资源再配置，淘汰不相适合的员工。 个人方向F* 0 F 组织方向 人力资源再配置的理论基础（ 4） n 4、人性假设理论 n 国内学者何凡兴在深入研究人性假设理论的基础上提出了人 性假设理论（参见第二章），该理论将人性分为损人利己、 合法利己和无私奉献三种类型。 n 在组织进行人员招募与甄选时，对于人性最深层次的特质往 往不能加以清晰的辨认，但随着工作时间的增加，员工人性 逐步得以展示。对人性的损人利己或弱点，组织必须对其采 用下限法则，对其进行淘汰。 处罚淘汰 市场经济、竞争 宣传教育 合法利己 敬业精神 职业道德 损人利己 无私奉献 人力资源再配置的理论基础（ 5） n 5、全脑模型理论 n 美国 人奈德 赫曼依据大脑分工与人的思维方式、创造力、学习力的关联 ，建立了赫曼 全脑模型 。 逻辑强的 好分析的 重事实的 强调量化的 有条理的 循序渐进的 重规划的 重细节的 直觉的 整体的 融会贯通的 创新的 善交际的 重感觉的 重运动的 情绪主导的 A 象限 分析家 左上脑 D象限梦想家 右上脑 左下脑 右下脑组织家 交际家 B象限 C象限 工作轮换（ job rotation） n 定义： n 企业内部有组织、有计划、定期进行的人员职位调整。 n 工作轮换的驱动因素： 工作轮换的驱动因素 主动因素 被动因素 员工素质、能力多样化要求 满足员工职业生涯发展的需求，提高满意度 提高适岗率，清晰发现员工和组织的 “结合点 ” 防止腐败、山头主义 工作轮换（ job rotation） n 工作轮换的内容： n 企业应从组织和个人两个层面进行工作轮换的规划 n 个人层面： 基础是个人职业生涯发展规划。员工工 作轮换规划表 ，主要包括员工职业生涯发展各阶段 职位轮换的类型，需要开发的技能、优化的知识结 构、需要提升的素质类型以及需要改进的行为方式 等，还包括对这些方面的考核标准，以评价职位轮 换的效果，以及是否可以转入下一次轮换流程之中 等内容。 n 组织层面： 主要体现在组织的短期人力资源需求规 划之中，编制组织内部职位轮换表，为需要进行工 作轮换的员工合理安排轮换岗位，同时做好对工作 轮换的效果评估。 工作轮换（ job rotation） n 工作轮换的优点： n （ 1）成本较低，既给企业员工带来工作的新鲜感和挑战 性，又没有带来太大的组织破坏。企业可以通过轮换制 度的实施，发现员工的优点和不足，使组织重组后更具 效率。 n （ 2）可避免成本增加，是较为经济的提高员工工作满意 度的方法。 n （ 3）可以减轻组织晋升的压力，减少员工的工作不满情 绪。 n （ 4）最为重要的作用是提高员工工作新鲜感，使工作充 满动力和意义。 晋升、降职与辞退 n 在组织内部公开、公平、公正的考核评价体系的支撑 下，对组织成员进行职位（包括组织内部各种类型的 职位价值序列或技能等级序列）的升降是组织内部优 化人力资源配置的一条重要途径。 n 主要目的： n 优化组织内部人力资源配置 n 引入竞争淘汰机制，激发员工潜力 n 奖励高绩效员工 n 为员工职业生涯建立发展通道 n 激励员工参与培训，提高任职资格水平 职位升降的客观依据 绩效考核和任职 资格评价 三级任职 资格培训 二级任职 资格培训 新员工培训 三级任职 资格评价 绩效考核 三级 职位 上岗 留岗 换岗 二级任职 资格评价 绩效考 核 一级任职 资格评价 试用期 考核 人员甄选 录用 二级 职位 一级 职位 新员工 职位候选人 留岗 换岗 上岗 实线代表 “是 ” 虚线代表 “否 ” 待岗中心 上岗 职位升降的基本实施过程 部门主管根据绩效考核结果提出职位 升降候选人申请表 人力资源部门审核晋升候选人资格 人力资源部门根据人力资源规划以及 职位空缺情况确定职位升降计划 对晋升候选人进行任职资格培训 进行任职资格评价 职位升降决策 办理职位变动手续、入职 “末位淘汰 ” n 定义： n “末位淘汰 ”是指企业为满足竞争的需要，通过科学的评价手段 ，对员工进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣 ，对排名在后面的员工，以一定的比例予以调岗、降职、降 薪或下岗、辞退的行为。其目的是促进在岗者激发工作潜力 ，为企业获得竞争力。 n 案例： n GE活力曲线 n 海尔 “三工并存、动态转换 ”的模式 n 万向集团的 “阶梯式用工、动态式管理 ”和 n 山东潍坊电业局的 “分线管理 ” 。 末位淘汰的案例（ 1） GE 活力 曲线 每年，我们都要求每一家 GE公司为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构 想就是强迫我们每个公司的领导对他们领导的团队进行区分。他们必须区分出：在他 们的组织中，哪些人是属于最好的 20（ A类），哪些人是属于中间大头的 70（ B 类），哪些人是属于最差的 10（ C类）。如果他们的管理团队有 20个人，我们要知 道： 20最好的四个和 10最差的两个都是谁 包括姓名、职位和薪金待遇。表现 最差的员工通常都必须走人。 A类是指这样一些人：他们激情满怀、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅 自身充满活力，而且有能力带动自己周围的人。他们能提高企业的生产效率，同时还 使企业经营充满情趣。 C类员工是指那些不能胜任自己工作的人。他们更多地是打击别人，而不是激励； 是使目标落空，而不是使目标实现。你不能在他们身上浪费时间，尽管我们要花费资 源把他们安置到其他地方去。 A类员工得到的奖励应当是 B类的两到三倍。对 B类员工，每年也要确认他们的贡献 ，并提高工资。至于 C类，则必须是什么奖励也得不到。每次评比之后，我们会给予 A类员工大量的股票期权。大约 60到 70的 B类员工也会得到股票期权； 海 尔 三工 并 存、 动态 转换 全体员工分为优秀员工、合格员工、试用员工三种，分别享受不同的三工待遇 (包 括工龄补贴、工种补贴、分房加分等 )，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换， 全厂公布。公司内有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工上转，试用员工 转为合格员工，合格员工转为优秀员工；不符合条件的进行三工下转，甚至退到企业 内部的劳务市场，内部待岗。退到企业内部劳务市场的人员无论原先是何种工种均下 转为试用员工，试用员工必须在企业内部劳务市场培训三个月方可重新上岗。 海尔的干部政策是：在位要受控、升迁靠竞争、届满要轮换，末位要淘汰。 末位淘汰的案例（ 2） 许继 集团 5、 8 淘汰 取消任命制，实行干部三年一竞聘，从总经理开始，实行不同层次的比例淘汰。 企业的中层干部包括集团领导每年淘汰率为 5%，管理人员是 8%。技术人员每年有 8%的转岗，所有人都必须能上能下。 1997年至 1999年二年期间里，全集团有 300多 名员工转岗、待岗或参加培训，第二年重新参加竞争上岗， 鲁冠 球的 万向 集团 阶梯 式用 工， 动态 式管 理 终身员工、固定工、合同工、试用合同工、临时工五种形式同时并存，以有效克 服全员固定工、员工吃大锅饭、没有风险、没有动力的弊端，遏止人的惰性；员工看 到自己，也看到别人，不得不比较，通过比较产生压力，激发动力。做得不好则随时 面临下降的危险，一切取决于个人的能力和表现。同时，通过用工形式的流动，员工 的收入、培训、福利、医疗、养老金等，也都随之进行流动。用工形式升一个台阶， 员工的待遇上一个档次；用工形式降一个台阶，员工待遇减少一部分。 山东 潍坊 电业 局 企业 用工 的分 线管 理 将员工分为 “ 一线、二线、三线 ” ，实行 “ 动态的聘用管理 ” 和 “ 差别化的激励 ” ，建立企业人力资源开发的良性循环系统，以达到优质服务、提高效率，争创国际 一流供电的企业目标。 一线员工为上岗员工，指经过考试考核合格，竞聘等形式上岗的员工；二线员工 为离岗培训员工，包括参加岗位技能、专业技术培训的员工；三线员工为试岗、下岗 等员工。试岗员工是指 “ 双考 ” 成绩较差，或劳动态度、劳动纪律表现较差等原因需 要在岗位进行考察的员工。 末位淘汰的优缺点 一些人对末位淘汰的批评 其他人对批评的反批评 可能形成人人自危的感觉，使所有人在工作中都没有了安全 感 “大锅饭 ”才有安全感，俗话说：为人不自在，自在不为人。要想跟 上时代就得永远象张瑞敏所说：战战兢兢，如履薄冰。 如果某类岗位中现有职工的工作表现和业绩整体突出或整体 较差，那么极有可能出现一些优秀人员被淘汰或一些不合格 人员却被继续留用的情况 事物发展总是不平衡的，市场经济的规律就是资源总是流向需求最 大的领域，允许或鼓励员工进行横向流动，这个问题不就解决了吗 ？这样也有利于培养企业所需要的通才。 不能避免现有职工在对本类岗位新近人员的考核中存在去优 挑劣的倾向 这不是末位淘汰产生的问题，而是这个单位的管理人员素质太差 容易造成同类岗位中同事关系的紧张 刘国梁和孔令辉不是很好的朋友吗？没有证据表明：运动员比在 “大 锅饭 ”体制下工作的同事之间的关系更紧张；相反， 这样做很不公正，甚至很不人道，企业不断地将那些竞争能 力较弱的人淘汰出去，难道企业应该成为一个战场吗？ 我们并不认为人类社会应该处处充满竞争，但人类要不断进步，就 至少需要一个行业永远有竞争，这个行业就是企业；人的生活目标 和能力是有很大差别的，通过竞争淘汰使人们发现自己，并找到最 适合自己的工作，这才是最大的人道。 在创业时期为企业做出了巨大贡献的老员工，难道也要末位 淘汰吗？ 对！末位淘汰没有例外。但是，对已经失去竞争力或不愿再奋力拼 搏的创业者，应该像联想那样对他们做出合情合理的福利安排。 GE对末位淘汰的批评的反驳： “ 有些人认为，把我们员工中底部的 10清除出去是残酷或者野蛮的行径。事情并非如此，而 且恰恰相反。在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正的野蛮行径或者 “ 假慈悲 ” 。先让一个人等着，什 么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家： 你走吧，这地方不适合你。 而此时他的工作选择 机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款。这才是真正的残酷 ” 。 “认为活力曲线残酷，这是错误的逻辑所得出的结论，是那种弥漫着假慈悲的企业文化所能产生的后果。试问，在学生们毕业 的时候，为什么不能取消评定成绩 ?” 杰克 韦尔奇 中国企业的末位淘汰方式 如何进 行末位 淘汰？ 使招聘、测评、职位分析、职位评价，绩效考核、薪酬福利、晋 升、培训、流动等都尽可能地实现公开、公平、公正，量化、科 学。 将员工 淘汰到 哪里去 ？ 定期（如半年）进行全员考核，根据绩效表现，将员工分为优 秀、合格、试用、内部淘汰（内部下岗）四类，建立企业内部劳 务市场（包括为内部下岗的员工专门开辟新的就业领域），如连 续二次成为试用员工，必须内部下岗，在企业内部劳务市场培训 ，提高技能和素质后，重新竞争上岗。 n 在中国的国有企业可以采用以下这种末位淘汰方式 竞聘上岗 n 定义 ：竞聘上岗是指全体人员，不论职务高低，贡献大小，站在同一起 跑线上，重新接受组织的挑选和任用。同时，员工自己也可以根据自己 的特点和岗位的要求，提出自己的选择希望和要求。在调整组织结构的 基础上，发布岗位空缺和任职资格的要求，重新选拔和任命，竞争上 岗。 n 优点 ：组织内部所有候选人可以在共同的平台上进行公开、公平、公正 的竞争，避免或降低部分人不平衡的心态；同时通过采取各种有效的测 评方法为组织进一步了解其员工的内在潜质、获取组织需要的核心人才 提供了条件。 n 竞聘上岗与一般招聘的区别 ： 特点 形式 适应范围 评价人员 竞聘 上岗 1、考察综合素质和领导能 力； 2、对抗性强； 3、费 用较高 影响面大，定期； 4、以内部员工为主 个人素质测评、 公文处理、无领 导小组讨论、竞 聘会 选拔中高 层、专业人 员转为管理 人员 企业高层、内 外部管理专 家、竞聘会员 工观众 一般 招聘 1、重点考察专业素质； 2 、以外部招聘为主； 3、运 作简便 个人素质测评、 面试、专业测试 各类专业人 员和事务人 员及工人 人力资源部、 部门主管 竞聘上岗的操作流程和关键点 n 组织进行竞聘上岗主要有以下操作流程和关键点： n 成立组织内部竞聘上岗专职领导机构 n 组织对目标职位分析进行分析 n 持续的内部宣传与引导 n 发布职位空缺竞聘要求以及竞聘上岗须知 n 竞聘上岗辅导 n 候选人资格初审 n 召开竞聘大会 n 评审小组对候选人竞聘表现进行评价 n 与目标职位直接上司沟通意见 n 发布竞聘上岗结果 【案例分析】 松下公司招聘实录 宽敞肃静的天极网会议室里，人头蹿动， 21世纪人才报为松下举 办的招聘会正在这里举行。一进大厅就可以看到醒目的条幅： “ 松下招 聘专场 ” ，经过简单的时间安排介绍，招聘会正式开始了。 主考官经过一小时的单独面谈后，大家都聚集在大会议内。正式的现 场模拟活动启动。 第一回合：简介 当记者踏进会议室时，活动已经开始。坐在会议室里大概有 20个应聘者 ，他们正在进行着自我介绍，每个人以最简短的语言介绍自己，结束以 后，主考官提出一个问题： “ 介绍完后，谁能记住其中三个人的名字？ ” 这个时候，就两个人举手，然后把三个人的名字报了出来。 “ 谁能记 住两个？ ” 此时又有三个人举手。 “ 谁能记住其中五个？ ” 没有人再把 手举起来。这一回合结束了。 但是记者却深深地被主考官吸引住了。这似乎不像是老调重弹 的面试方式，其中充满了种种的杀机，关键要看应聘者是否有这样的素 质。也许自我介绍是很多场合下使用的一种方式，但是又有多少人会记 住刚才那个人说了什么，只是一心想着自己如何介绍自己更出色和吸引 人。却不想，主考官要的就是这些反应。 【案例分析】（续） 第二回合：组织团队 当记者还在感叹不已时，下个环节又开始了。这个回合是要看 大家的分工合作能力。 这个时候，大家被分为两组，在规定时间内，每个组要为自己的 团队起一个名字，选一个队长，为自己普一曲队歌，还要定出自 己队伍的口号。看似简单的工作，却要甄别每个组合作的能力。 这种游戏似乎让每个在场的人又回到了童年时代。第一小组有两 个女