咨询公司任职资格体系设计思路

任职资格体系设计思路任职资格体系设计思路 2008年年 08月月 06日日 Http: / 【 保密资料，请勿外传 】 2 目录目录 n任职资格体系的基本概念 n任职资格体系设计思路 n管理通道框架设计 n项目管理通道框架设计 3 我们为什么需要建立任职资格体系？我们为什么需要建立任职资格体系？ 晋升与人才选拔： 合适的人安排在合 适的职位 薪酬：能者 多劳多得 胜任力培养： 支撑、牵引员 工能力的提升 职业发展规划： 开辟多条职业发 展通道 任职资格的基本概念 4 职业发展的员工需要职业发展的员工需要 条件等 硬环境 文化等 软环境 氛围薪酬 职业 发展 员工 激励 任职资格的基本概念 5 任职资格体系的构成任职资格体系的构成 任职资格管理体系 任职资格体系的导入 职业发展 通道 任职资格 等级标准 任职资格 等级认证 任职资格的基本概念 6 任职资格体系的实质任职资格体系的实质 任职资格管理体系的实质是一套职业化技能提升的 方法论（ 罗盘标尺 ），通过对员工职业化技能系 统、全面的评价，找出差距，明确提升的方向 , 使 企业各类员工职业化技能的发展更加系统高效 ！ 任职资格的基本概念 7 相关概念澄清相关概念澄清 n初次接触任职资格时，不容易区分任职 资格与以下三个人力资源管理概念的关 系： 岗位说明书中的任职资格（任职条件） 素质模型 绩效管理 任职资格的基本概念 8 目录目录 n 任职资格体系的基本概念 n 任职资格体系设计思路 通道设计 等级标准设计 认证流程设计 n 吉相合管理通道框架设计 n 吉相合项目管理通道框架设计 9 职业发展的双重晋升体系职业发展的双重晋升体系 五级双通道模型五级双通道模型 5级 4级 3级 2级 1级 领导者 管理者 监督者 专家 资深者 骨干 有经验者 初做者 管理通道 技术 /专业通道 任职资格体系设计思路 通道设计 10 职业发展通道设计过程职业发展通道设计过程 1、划分职位族 /职 位类别 2、通道等级划分 模型设计 3、通道等级定义 任职资格体系设计思路 通道设计 11 某房地产开发公司职位族某房地产开发公司职位族 /职位类别划分职位类别划分 管理族 工程技术族 营销族 专业族 管理类 设计研发 类 工程管理类 营销策划 类 客服类 人力资源 类 行政类 财务类 1.总经理 2.副总经 理 3.总经理 助理 4.部门经 理 /主任 5.部门副经 理 6.项目经 理 7.案场经 理 8.主管 1.设计 总工 /总设 计师 2.建筑设 计师 3.结构设 计师 4.设备设 计师 5.景观设 计师 6.装饰设 计师 1.工程总工 1.策划 师 2.信息分 析师 3.营销执 行 4.置业顾 问 1.客 服专员 2.客户 会专员 3.系统 维护专 员 1.HR专 员 2.企业 文化专 员 1.行 政管理 员 2.档案 管理员 3.司机 兼外勤 4.仓管 员 1.成 本会计 2.会计 3.出纳 员 1.土建 造价师 2.安装造 价师 3.合同管 理员 4.材料工 程师 1.土建工 程师 2.电气工程 师 3.给排水工 程师 4.装饰工程 师 5.智能化工 程师 6.景观工程 师 7.信息资料 管理员 4.权证 专员 5.按揭 专员 任职资格体系设计思路 通道设计 12 人才成长的自然规律人才成长的自然规律 1： I、 T和和 型人才模型型人才模型 起点 专业技能 深度发展 专业技能 广度发展 管理技 能发展1 2 3 4 5 4 5 任职资格体系设计思路 通道设计 13 人才成长的自然规律人才成长的自然规律 2：五级模型：五级模型 1 第一级 初做者 学习阶段 通过按指令做 事而贡献组织 2 第二级 有经验者 应用阶段 通过自己能独 立工作而作出 贡献 3 第三级 骨干 扩展阶段 通过自己技术 专长而作出贡 献 4 第四级 专家 指导阶段 通过指导他人 而作出贡献 5 第五级 权威 领导创新阶段 通过战略远见 而作出贡献 具有系统全面 的知识和技能 可根据专业判 断制订战略 推动专业水平 的发展 专业水准为同 行认可 对某领域深刻而 广泛的理解 具有创新思想和 方法 作为资源为他人 提供有效的指导 为他人提供业务 增长的机会 具有某一领域的 技术专长 为他人提供一些 专业支持 跟踪本行业的发 展动态，娴熟掌 握相关知识 具有独立完成工作 所需的知识和技能 开始发展相关领域 的知识 学习本职位工 作所需的知识 和技能 积极学习相关 的专业经验和 知识 具有基本的技 术和胜任力， 在他人指导下 开展工作 任职资格体系设计思路 通道设计 14 职业发展通道设计应该遵循的原则职业发展通道设计应该遵循的原则 职业发展通道 设计 公司对员工能力 的需求 人才成长的自然 规律 内部各通道级别 横向一致 业界的普遍设计 方法 任职资格体系设计思路 通道设计 15 通道等级划分模型：管理通道（样例）通道等级划分模型：管理通道（样例） 对 “人 ” 的管理 对 “事 ” 的管理 团队建设 五级任务管理 对 “组织平 台 ”的管理 目标管理 方针管理 人才选拔与培养 人才机制 执行与优化 建设与管理 组织机制建立 四级 三级 吉相合管理通道框架设计 16 通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例）通道等级划分模型：人力资源管理通道（样例） 专业广度 专业深度 3个 HR领域 公司运营体系 指导 /构建 单个领域 HR规划 /构 建体系 HR体系 独立执行 / 指导 /优化 独立执行 指导下执行 HR单个领域 五级 四级 三级 二级 一级 I 型人才 T 型人才 三级 人力资源 日常运作 人力资源 流程 /制度 规范建设 人力资源 规划 任职资格体系设计思路 通道设计 17 级别、级等的设置级别、级等的设置 预备等 基础等 普通等 职业等 五级 （专家） 四级 （资深者） 三级 （骨干） 二级 （有经验者） 一级 （初做者） “级别 ”是员工能 力发展的 “质变 ” “级等 ”是员工能 力发展的 “量变 ” 任职资格体系设计思路 通道设计 18 通道等级定义（基层管理者）通道等级定义（基层管理者） n 【 级别名称 】 ：管理三级 n 【 级别代码 】 ： M03 n 【 级别内涵 】 ：基层管理者 n 【 级别角色定义 】 ： 学历、工作经验与知识技能要求（必备条件）： l 学历： 大学本科学历或同等知识水平； l 工作经验： 五年以上工作经验，且从事管理工作的时间已满一年； l 知识技能： 通过本专业、本级别基础知识考试；掌握计划管理、绩 效管理和团队建设等相关技能；达到所管辖的某主要类别专业技术 任职资格三级标准。 能够承担的责任： l 对 “ 事 ” 的管理： 正在或曾经率领一组或多组同类工作性质人员承 担某些具体的专业技术工作任务，主管或协助部门负责人管理本部 门工作，负责所辖团队成员的日常管理和团队建设，对具体工作任 务的结果负责，本人既是监督者又是执行者； l 对 “ 组织 ” 的管理： 负责监督所管辖人员执行相应的制度和流程， 并能对其进行局部的优化； l 对 “ 人 ” 的管理： 所管辖的部门或带领的团队基本由基层员工组成 ，也可能包括若干基层主管；负责所管辖人员的培养、工作任务安 排和考核评价。 任职资格体系设计思路 通道设计 19 目录目录 n 任职资格体系的基本概念 n 任职资格体系设计思路 通道设计 等级标准设计 认证流程设计 n 吉相合管理通道框架设计 n 吉相合项目管理通道框架设计 20 任职资格标准的体系结构任职资格标准的体系结构 全员通用职业素养 某通道专业素质 某通道工作过 程行为标准 源于某通道 “ 核心工作领域 ” 对员工综合技能的要求 源于某通道 “ 核心工作领域 ” 对员工专业素质的要求 源于企业的价值理念和职业 人的普遍性素质要求 工作行为标准 素质标准 任职资格体系设计思路 等级标准设计 21 行为语言与非行为语言的区别行为语言与非行为语言的区别 n 任职资格等级标准的标准项采用行为语言描述。行为语 言就是描述行为动作的语言 n 以 “ 关注结果 ” 为例，下列哪些是行为语言？ 喜欢挑战自我，有内驱动力，渴望上进 一贯坚持手头的项目或分配的任务直到全部完成 经常与他人商讨项目的工作目标和进度 目标导向，具有强烈的成就欲望 对实现最终结果的方法提出疑问 指出下属哪一部分工作没有达到目标要求 希望达成目标并取得成功 愿意排除前进道路上的一切障碍 n 行为语言的优点：便于评价 任职资格体系设计思路 等级标准设计 22 素质分级定义样例：责任心素质分级定义样例：责任心 n 定义： 忠于本职工作，积极主动、努力完成承担的工 作任务，敢于承担工作风险 n 分级定义标准： I. 需要主管的反复督促，才能完成职责内的工作 II. 不需要他人督促，能够积极主动的完成职责内的工 作，但在接受职责外的工作任务时极力推脱或讨价还价 III.能够积极主动的完成职责内的工作，并愿意接受各 种临时、突发性工作 IV. 能够积极主动的完成职责内的工作，主动承担各种临 时、突发性工作任务，并且在遇到很大困难的情况下仍 然去执行 V. 不计个人得失，在职权范围内敢于承担各种具有风险 和挑战性的任务 任职资格体系设计思路 等级标准设计 23 “工作过程工作过程 ”行为标准设计过程行为标准设计过程 职位说明书 部门职责 业务流程文件 业务人员访谈 业界先进经验 企业战略 部门规划 已经开展的工作 待开展的工作 工作模块 列表 关键 业绩 指标 能力 短板 业务 持续 发展 关键行为模块 /要项 任职资格体系设计思路 等级标准设计 24 “工作过程工作过程 ”行为标准的三层结构行为标准的三层结构 行为标准 行为模块 1 行为模块 2 行为模块 n 行为模块 行为要项 1 行为要项 2 行为要项 标准项 1 标准项 2 标准项 k 第一层 第二层 第三层 有效完成行 为要项的关 键行为 行为要项 m n=46 m=35 k=23 有效完成该业务 模块的关键步骤 模块或层次， 某通道关键的 业务工作领域 任职资格体系设计思路 等级标准设计 25 不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵不同等级之间行为要项差异：行为要项矩阵 行为模块 行为要项 第一级 第二级 第三级 第四级 第五级 行为模块一 行为要项 1 20% 20% 15% 10% 10% 行为要项 2 10% 10% 5% 5% 20% 行为模块二 行为要项 3 0% 0% 10% 10% 5% 行为要项 4 10% 10% 15% 20% 15% 行为要项 5 35% 35% 30% 25% 15% 行为模块 0% 0% 0% 10% 15% 0% 0% 0% 10% 15% 说明： 不同级别之间的行 为模块 /行为要项可 能相同，也可能不 同 不同级别之间，相 同的行为要项，其 权重可能相同，也 可能不同 不同级别之间，相 同的行为要项，其 具体的行为标准一 定不同 行为模块也可以称 为行为的要项的层 次 任职资格体系设计思路 等级标准设计 26 行为标准样例行为标准样例 行为要项 行为标准 1 规划 /计划能力 1)制定目标： 参与制定上层级目标，负责制定所辖业务单元 目标（目标必须明确、清晰、可评估，有挑战性和可实现性 ），并将既定的目标转化为可衡量的业绩指标和行动方案， 保证对上级目标的支撑和对部门工作的牵引； 2)目标计划分解： 与下属一起共同将所辖业务单元的计划分 解成可执行的、清晰的阶段性计划（年 /季 /月 /周计划、项目 / 活动计划等），设立监控点，充分考虑质量、成本与进度。 2 计划监 控执行 能力 1)资源组织： 根据工作目标与计划，组织、调动、合理配置 人、财、物、信息等各项资源； 2)计划检查： 按计划合理分解、分配工作任务，能够采用管 理工具（工作进度表、活动检查表、日程表等）有效跟踪下 属工作进展状态，发现偏离及时采取措施，并在必要时及时 调整计划，以促进计划的有效执行； 3)总结与改进： 对目标的完成情况（包括成绩和不足）进行 总结和评估，并提出绩效改进目标和措施。 任职资格体系设计思路 等级标准设计 27 目录目录 n 任职资格体系的基本概念 n 任职资格体系设计思路 通道设计 等级标准设计 认证流程设计 n 吉相合管理通道框架设计 n 吉相合项目管理通道框架设计 28 资格等级认证流程框架资格等级认证流程框架 个人申请 主管推荐 认证结 果审批 行为认证 技能测试 知识考试 资格审核 认证结 果反馈+ “主管推荐 ”为主 “行为认证 ”是核心 可选择 阶段一：确定通道、划分级别 1. 根据员工所承担的 “ 职位 /岗位 ” ，按 “ 职位族 /职位类 /职位子类 ” 的划分 ，确定员工所属的通道 2. 根据 “ 通道等级定义 ” ，划分员工在 通道中的 “ 级别 ” 阶段二：确定级等 1. 根据通道确定和级别划分，参与 “ 技能测试和知识考试 ” （可选择） 2. 根据通道确定和级别划分，对照相应通道、相应级别的 任职资格等级标准，进行 “ 行为认证评价 ” ，确定员工 在通道某级别中的 “ 级等 ” 任职资格体系设计思路 认证流程设计 29 认证答辩小组（评委）的组成认证答辩小组（评委）的组成 被认证员工 认证领域的专家 （ 2 4人） 直接主管 （ 1人） 下属 /被指导人员 （ 1人） 任职资格体系设计思路 认证流程设计 30 如何评价员工是否达到任职资格标准的要求？如何评价员工是否达到任职资格标准的要求？ 行为面谈 （ STAR行为面谈） 工作结果 （看工作结果如何？） 工作结果样本 第三方证词 （ 2） （ 1） （ 1.1） （ 1.2） 任职资格体系设计思路 认证流程设计 31 评分规则：工作过程行为标准通用评分规则：工作过程行为标准通用 5分制评分标准分制评分标准 评分 含义 要项类型 各行为要项评价判断标准 5分 超标、标杆 （ 120 ） 高频次要项 工作总是能提前或按时完成，并且任职活动输出完全达到，甚至超出质量的要求，符合相应规范 已经形成了职业化的做事习惯，过程规范具有一贯性，并融入相应的流程、制度、规范或模板、案例 或者有公司级的荣誉奖记录 低频次要项 工作能够提前或按时完成，任职活动输出超出质量要求，并融入相应的流程 /制度 /规范或模板 /案例 或者有公司级的荣誉奖记录 4分 达标 （ 90%） 高频次要项 从工作的覆盖面、频率来看，能够按时保质完成，并且活动输出 90符合规定要求 或者除了达到 3分的标准之外，有一些好的可圈可点的表现（突出的关键事件） /有业务领域内的荣誉 奖记录 低频次要项 工作能够提前或按时完成，任职活动输出 90达到质量要求 3分 基本达标 （ 60%） 高频次要项 从工作的覆盖面、频率来看，平时基本都做了（ 60达标），未出重大的差错 虽然做得不错，但与期望值还是有一定差距 没有好的可圈可点的表现（突出的关键事件） 低频次要项 做过，并且基本达到期望的要求（工作输出达到标准要求的 60） 2分 少部分达标 （ 40%） 高频次要项 只是偶尔做到过，少部分情况下工作结果达到基本的要求（ 40达标），许多方面存在需改进的地方 低频次要项 做过，但与期望值还有较大的差距，许多方面存在需改进的地方（工作输出达到标准要求的 40） 1分 不达标 （ 20） 高频次要项 没有做过 或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的 20） 或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 低频次要项 没有做过 或虽然做过，但做的效果未达到基本的要求（工作输出没有达到标准要求的 20） 或在职业道德、行为规范方面有重大违规事件 注： 1、做到过：做过并且达到了期望的要求；做过，但没有达到要求者，不算做到过 2、高频次要项：指经常发生的要项， 1年内发生的频次大于 3次，至少举证 3个 3、低频次要项：指偶尔发生的要项， 2年内发生的频次小于 3次， 2年内的证据全部举证 4、最小分数为 0.1分 任职资格体系设计思路 认证流程设计 32 认证答辩的程序认证答辩的程序 n 被认证员工自我介绍（ 2分钟）： 被认证员工简要介绍自己的情况，包括：毕业时间、参加工作的时间、 入职时间、在公司主要承担的职位和主要工作职责等信息 n 认证答辩（ 60 75分钟）： 认证答辩逐项进行，评价一项打分一项 对照每个行为要项的标准 ，根据 评委个人日常对员工的了解和员工的答 辩举证 ，对员工进行评价 如果员工 举证不合适，或者举证不充分 ，可以要求其重新举证，或采取 STAR行为面谈的方式提问 n 被认证人回避，评委讨论及打分（ 10分钟）： 单项分差超过 1.5分 ，评委重新讨论决定，评高分的评委阐述理由 n 直接主管根据讨论结果向被认证人提出 2 3个改进点（ 5分钟）： 如果哪些方面能够改进和提高，更有利于被认证员工更好的完成本职工 作？ 如果哪些方面能够改进和提高，更有利被认证员工未来的职业发展 任职资格体系设计思路 认证流程设计 33 目录目录 n任职资格体系的基本概念 n任职资格体系设计思路 n管理通道框架设计 n项目管理通道框架设计 34 管理者技能的渐变模型管理者技能的渐变模型 哈佛商业评论哈佛商业评论 专业技能 人际技能 综合技能 高层管理者 中层管理者 基层管理者 宏观 /抽象 微观 /具体 管理通道框架设计 35 NVQ对管理者技能的分类模型对管理者技能的分类模型 自我管理 对组织平台的管理对人的管理 对工作的管理 管理通道框架设计 36 管理通道设计要点管理通道设计要点 管理通道框架设计 37 项目经理的定位项目经理的定位 n 在部门组织结构中， 3个方案组和 2个施工图组的项目 经理目前的定位： 项目经理实际上承担了三种角色： l 部门经理（职能管理者） l 项目经理（项目负责人） l 设计师（专业技术人员） 实际上，设计师和资深设计师在某些时候也承担项目负 责人的角色，也就是项目的实际项目经理 n 从公司的管理现状分析， 5个项目经理定位于 “ 项目经 理（项目负责人）设计师 ” 这两种角色比较合适， 更符合公司当前对他们能力的要求 管理通道框架设计 38 管理通道设计思路管理通道设计思路 n 由于目前的组织架构比较简单，组织的层级少，建议 的管理通道设立两个级别： 中基层管理者： 客户经理、客户总监、项目经理、人事 行政经理、财务副经理 高层管理者： 经营副总、总经理 n 说明： 项目经理主要认证项目管理通道和设计通道， 管理通道的标准作为对项目经理能力自我提升的牵引 n 公司规模扩大以后，随着组织层级的增加，管理通道 的层级还可以扩展 管理通道框架设计 39 管理通道（初稿）管理通道（初稿） 对 “人 ” 的管理 对 “事 ” 的管理 团队建设 高层管 理者 任务管理 对 “组织平 台 ”的管理 目标管理 人才选拔 与培养 执行与优化 组织建设 与管理 中基层 管理者 管理通道框架设计 40 基层管理者能力要项（初稿）基层管理者能力要项（初稿） 序号 要项类别 要项名称 要项内涵 要项权重 1 对 “事 ”的管 理 计划能力 根据上级部门的要求，制定合理的团队工作目标与计划 2 计划执行 根据工作目标与计划，组织、调动、配置工作资源，合理分解 / 分配工作任务，对下属工作进行有效指导与监控；不断总结经 验与教训，促进工作绩效的持续改进 3 资源有效利用 加强知识和经验的积累与共享，注重业务相关数据 /信息的收集、整理、分析与通报 4 对 “人 ”的管 理 人才培养 洞悉下属的特长和短板，通过提供培训、指导、让下属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力 5 员工激励 客观、公正的对下属进行考核评价，善于利用各种物质与精神激励手段，最大限度的调动下属的积极性和创造性 6 沟通 /协作能力 掌握多种正式与非正式的沟通方式与技巧，善于化解下属成员间的矛盾与冲突，与周边部门 /团队的协作关系融洽 7 对 “组织平台”的管理 流程与制度执行 宣传、学习并执行已颁布的规章制度 /流程；在执行过程中注意 观察实际效果，发现问题后及时向责任单位反馈并提出改进建 议 管理通道框架设计 41 高层管理者能力要项（初稿）高层管理者能力要项（初稿） 序号 要项类别 要项名称 要项内涵 要项权重 1 对 “事 ”的管 理 市场能力 对市场和竞争对手保持高度的敏感和关注，并通过不断发掘和满足客户需求来为公司创造商业价值 2 规划能力 负责所辖业务单元战略目标的制定，对公司长、短期发展目标提出有效建议 3 决策能力 敏感把握业务未来可能的发展趋势，抓住工作中的关键问题或 业务发展的机会点，敢于承担风险，及时有效地做出有益于问 题解决或目标达成的决定 4 资源有效利用 充分利用公司内外部资源，包括各类信息、技术、公共关系、合作伙伴等，注重内部成本控制和知识资源的积累与管理 5 对 “人 ”的管 理 人才选拔与培养 建立员工发展机制，制定人才选拔标准，洞悉下属的特长和短板，做好关键岗位人才梯队建设；通过提供培训、指导、让下 属承担挑战性任务和轮岗等方式，不断提高下属的胜任能力 6 沟通 /协作能力 站在公司整体和全流程最佳的角度，与合作机构 /部门保持通畅高效的协作关系，杜绝本位主义 7 对 “组织平台 ”的管理 组织平台建设 建立和完善业务目标导向的高效业务流程和组织体系，持续优 化部门和核心岗位设置，最大限度的持续提高所辖单位的人均 产出 8 文化氛围建设 正确理解、诠释并传递公司文化，积极推进良好组织氛围的建立，持续提升所辖单位员工的敬业度和凝聚力 管理通道框架设计 42 管理通道素质要项（初稿）管理通道素质要项（初稿） 管理通道框架设计 序号 要项 要项定义 1 领导能力 让团队成员自愿加入团队，并在团队中积极主动的完成本 职工作 2 影响力 表明了一种试图说服和让他人改变的倾向，从而采取各种 劝说、说服甚至是强迫的行动来影响他人的思想、情感或 行为 3 人际理解 力 在无言无声的情况下，能知道别人在想什么，感觉怎样 4 系统思考 能力 在分析和处理问题时，能够掌握全局，系统分析各部分和 各环节中的复杂因果关系，选择和制定系统的方案计划 5 监控能力 监督、检查公司各项制度、流程的执行情况，保证公司业 务运作的规范性 43 目录目录 n任职资格体系的基本概念 n任职资格体系设计思路 n管理通道框架设计 n项目管理通道框架设计 44 项目管理通道等级划分模型（初稿）项目管理通道等级划分模型（初稿） 项目管理一级：初级项目经理 项目管理二级：项目经理 项目管理三级：高级项目经理 项目管理四级：资深项目经理 小型项目 项目管理通道（能力）能够管理的项目 中型项目 大型项目 项目群 项目管理通道框架方案设计 45 项目管理通道等级划分模型：