人力资源管理第3章1

第三章第三章 人力资源规划人力资源规划 第一节 人力资源规划概述 o 一、人力资源规划的含义 o 人力资源规划是为实现社会组织的经营目标，根 据组织发展的需要和内外条件，运用科学的方法 ，对人力资源的需求和供给状况进行分析和估计 ，在职务编制、人员配置、教育培训、薪资分配 、职业发展等方面所编制的人力资源管理的职能 性计划。 o 人力资源规划就是要将社会组织目标和策略转化 为人力方面的需求，并通过人力资源管理体系和 工作，在量与质、长期与短期方面达到人力的供 需平衡。 o 搞好人力资源规划，就需要注意以下几个要点。 1. 制定人力资源规划要以社会组织总目标和总策略 为中心 2. 要了解内部劳动力系统和外在劳动力市场的状况 3. 要取得高层主管的参与支持 4. 要注意整个人力资源管理体系的搭配 o 二、人力资源规划的作用 1. 为社会组织经营发展对人力资源的动态需求提供 保证 2. 为社会组织人力资源活动提供有序及前瞻性的管 理 3. 为社会组织更好地控制人员结构降低人工成本提 供依据 o 三、人力资源规划的原则 o 1. 目标性 o 2. 协调性 o 3. 阶段性 o 4. 具体性 o 总而言之，人力资源规划由于兼顾社会组 织和个人双方利益，对满足员工的需求和 调动员工的积极性与创造性有很大的作用 。 o 四、人力资源规划的分类 o 从不同的角度，我们可以对人力资源规划 进行分类，以下从两方面进行分类。 o 1. 总体规划和具体计划 o 人力资源总体规划指计划期内人力资源管 理总目标、总政策、总步骤和总预算的安 排。人力资源具体计划是总计划的分解， 包括职务计划、人员配置计划、人员需求 计划、人员供给计划、人员补充计划、人 员分配计划、人员接替提升计划、教育培 训计划、工资薪酬计划、劳动关系计划和 退休解聘计划等。 表 3-1 人力资源规划内容一览表 计 划 类别 目 标 政 策 步 骤 测 算 总规 划 总 目 标 ： (绩 效、人力 总 量素 质 、 职 工 满 意度 ) 基本政策： (扩 大、收 缩 、保 持、 稳 定 ) 总 步 骤 ： (按年安排 ) 如完善人力 资 源信 息系 统 总预 算： 万元 人 员补 充 计 划 类 型、数量、 层 次、 对 人力素 质结 构及 绩 效的改善等 人 员 素 质标 准、 人 员 来源范 围 、 起点待遇 拟 定 补 充 标 准， 广告吸引、考 试 、 面 试 、笔 试 、 录 用、教育上 岗 招聘甄 选费 用 人 员 分配 计 划 部 门编 制，人力 结 构 优 化及 绩 效改善、人 力 资 源能位匹配， 职 务轮换 幅度 任 职资 格、 职务 轮换 范 围 及 时间 略 按使用 规 模、差 别 及人 员 状况决 定的工 资 、福利 预 算 人 员 接替和 提升 计 划 后 备 人 员 数量保持、 提高人才 结 构及 绩 效 目 标 全面 竞 争， 择优 晋升， 选 拔 标 准 ，提升比例，未提 升人 员 的安置 略 职务变动 引起的工 资变动 o 2. 长期规划、中期规划和短期规划 o 按照规划涉及的时间长短分，人力资源有长期 规划、中期规划和短期规划三种。 (1) 长期人力资源规划指跨度为 5 10年或以上 的具有战略意义的规划，为社会组织的人力资 源的发展和使用指明了方向、目标和基本政策 。 计 划 类别 目 标 政 策 步 骤 测 算 教育培 训计 划 素 质 及 绩 效改善、培 训 数量 类 型，提供新人力 ， 转变态 度及作 风 培 训时间 的保 证 培 训 效果的保 证 (如 大于、考核、使用 ) 略 教育培 训总 投入 产 同，脱 产 培 训 损 失 工 资 激励 计 划 人才流失减少，士气水平， 绩 效改 进 工 资 政策，激励政策，激励重点 略 增加工 资奖 金 额预 算 劳动 关系 计 划 降低非期望离 职 率、管 理者与 员 工关系改 进 、 减少投 诉 和不 满 参与管理，加 强 沟 通 略 法律 诉讼费 退休解聘 计 划 编 制、 劳务 成本降低及生 产 率提高 退休政策及解聘程序 略 安置 费 ，人 员 重置 费 (2) 中期人力资源规划一般为 1 5年的时间 跨度，介于长期和短期两种规划之间，是 实现长期人力资源规划目标过程中的具体 环节，也是制定短期人力资源规划的具体 指导。 (3) 短期人力资源规划的时间跨度一般为 1 年左右。短期人力资源规划对各项人事活 动要求明确、任务具体、目标清晰。 o 五、人力资源规划的内容 o 1. 人员补充计划 o 人员补充计划是社会组织根据组织运行的情况，对 组织可能产生的空缺职位加以弥补的计划，目的在 于促进人力资源数量、质量的改善，是社会组织吸 收员工的依据 o 一般在以下几种情况下有补充员工的需要：一是自 然减员。二是技术革新。三是离职现象。四是规模 扩大。 o 2. 培训开发计划 o 社会组织要树立 “全员培训 ”的思想，并针对每位员 工的状况来制定培训开发计划。 o 组织对人力增加资本投资，对员工进行的各种培训 、研修或研讨的计划也属于人员发展规划。 o 培训开发计划的目的，是通过内部的努力为组织 发展准备所需的人才，更好地使人与工作相适应 。培训开发计划与组织的晋升计划、配备计划以 及个人的职业计划密切相关。这些计划之间的互 动，不仅能使培训的目的性更强，而且能够调动 员工参加培训的积极性，从而提高培训的效果。 o 3. 人员配备计划 o 配备计划一般在以下几种情况下执行：第一，当 组织要求某种职务的人员同时具备其他职务的经 验或知识时，就应使之有计划地流动，以培养高 素质的复合型人才。第二，当上层职位较少而等 待提升的人较多时，通过配备计划进行人员的水 平流动，可以减少他们的不满，等待上层职位空 缺的产生。第三，在组织人员过剩时，通过配备 o 计划可以改变工作分配方式，对组织中不 同职位的工作内容进行调整，解决工作负 荷不均的问题。 o 4. 薪资激励计划 o 薪资激励计划对于社会组织来说，一方面是为了 确保社会组织人工成本与经营状况保持恰当的比 例关系，另一方面是为了充分发挥薪酬的激励作 用。薪资总额取决于组织内员工不同的分布状况 和工作绩效。社会组织通过薪资激励计划，可以 在预测组织发展的基础上，对未来的薪资总额进 行测算和推测，并确定未来时期内的激励政策， 如激励方式的选择、激励倾斜的重点等内容，以 充分调动员工的积极性。 o 5. 人员晋升计划 o 所谓人员晋升计划，是根据工作单位的组织需 要和人员分布状况，制定的员工提升方案。对 于单位来说，要尽量使人和事达到最大程度的 匹配，这对于调动员工积极性和提高人力资源 利用率是非常必要的。对于员工来讲，晋升不 仅是员工个人利益的实现，也意味着工作责任 和挑战的增加。二者结合起来，会使员工产生 一种能动性，使社会组织获得更大的利益。 o 一般说来，晋升规划中对晋升比率、年资、晋 升时间和晋升条件等都作了明确的规定。当然 ，晋升规划中也应有对特殊情况的处理，如有 特别突出贡献的员工可以破格提前晋升、跨级 晋升等。 o 6. 员工职业计划 o 社会组织的员工职业计划，是指对员工在组织 内的职业发展作出系统的安排。通过职业计划 ，能够把员工个人的职业发展和组织需要结合 起来。所以，这项工作对于个人和组织都非常 重要。 o 社会组织加强员工职业计划的管理，除了晋升 计划、激励计划和培训开发计划以外，制定和 实施平行调动或岗位轮换计划等也是激励员工 成长的手段。 o 除以上六项外，人力资源规划还包括人员发展 规划、劳动关系计划、退休解聘计划等。 第二节第二节 人力资源规划的制定人力资源规划的制定 o 一、确定人力资源战略 o 社会组织的人力资源战略是制定人力资源规划的战略性指导方针，关系 到组织整个的人力资源管理活动的目标、方向和结果。所以，确定社会 组织的人力资源战略对组织人力资源管理活动的展开有着至关重要的意 义。 o 我们在确定人力资源战略时，必须要结合组织总体发展战略进行系统的 考虑。 o 随着企业人力资源管理实践的发展和市场环境的复杂化，人力资源战略 与企业发展战略的关系也越来越受到学者和企业管理者的重视，人们总 结出了一些如何使企业发展战略和人力资源战略相搭配的经验和理论。 o 1. 不同的企业战略对人力资源战略的分类 o 不同类型的企业战略往往需要相应的人力资源战略为之服务。伯德和比 切勒根据舒勒的企业战略分类，对人力资源战略和企业发展战略之间的 关系做了详细的说明。如表 3-2所示。 表 3-2 企业战略分类及人力资源战略的配合 企 业战 略 类 型 相 应 的 组织 特征 相 应 的人力 资 源 战 略 防御者 战 略特征： 产 品市 场 狭窄 效率 导 向 维 持内部 稳 定性 有限的 环 境 侦 察 集中化的控制系 统 标 准化的运作程序 积 累型 战 略特征： 基于建立 员 工最大化参与的 技能培 训 获 取 员 工的最大潜能 开 发员 工的能力、技能和知 识 分析者 战 略特征： 追求新市 场 维 持目前存在的市 场 弹 性 严 密及全面的 规 划 提供低成本的独特 产 品 协 助型 战 略特征： 基本新知 识 和新技能的 创 造 获 取具有自我 动 机的 员 工 鼓励及支持能力、技能和知 识 的自我 发 展 重 视 在正确的人 员 配置及 弹 性 结 构化 团队 之 间 的 协调 探索者 战 略特征： 持 续 地 寻 求新市 场 外部 导 向 产 品 /市 场 的 创 新 者 不断地 陈 述改 变 广泛的 环 境 侦 察 分 权 的控制系 统 组织结 构的正式化程 度低 资 源配置快速 效用型 战 略特征： 基于极少 员 工承 诺 和高技能 的利用 雇佣具有 岗 位所需技能且能 够 立即使用的 员 工 使 员 工的能力、技能与知 识 能配合特定的工作 o 2. 不同的企业竞争战略对人力资源战略的分类 o 社会组织采取不同的竞争战略，也需要有相适应的人力资源战略的支持 。科迈斯 麦吉阿等人则采用波特的企业竞争战略分类，探讨了每一类 企业竞争战略最适应的人力资源战略，如表 3-3所示。 表 3-3 企业竞争战略与人力资源战略的配合 企 业战 略 类 型 相 应 的 组织 特征 相 应 的人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密 监 督 员 工 严 格控制成本，要求 经 常、 详细 的成 本控制 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 以制造上的便利 为 原 则 有高率的生 产 水平 明确的工作 说 明 书 详 尽的工作 规 划 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明和技能 强 调 与工作有关的特定 训练 强 调 以工作 为 基 础 的薪 资 用 绩 效 评 估作 为 控制机制 差异化 战 略 营销 能力 强 产 品的 战 略与 设计 公司以 产 品 质 或科技的 领导 者著称 公司的 环 境可吸引高科技的 员 工、科 学家或具有 创 造力的人 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 广 松散的工作 规 划 外部招聘 团队为 基 础 的 训练 强 调 以个人 为 基 础 的薪 资 用 绩 效 评 估作 为发 展的工具 专 一化 战 略 结 合了成本 领 先 战 略和差异化 战 略， 具有特定的 战 略目 标 上述的人力 资 源 战 略的 结 合 续 表 o 二、人力资源预测 o 人力资源预测，也就是预测企业的人力资源供给与需求状况。社会组织 的人力资源供给与需求状况是受组织内外多种因素影响的，是这些因素 综合作用的结果。所以要进行人力资源预测，必须先收集各方面的信息 ，然后对这些信息进行分析，并在此基础上作出预测。 o 1. 收集信息 o 人力资源预测要收集的信息主要包括社会组织外部和内部两个方面。社 会组织外部的信息也就是组织所面临的外部环境，包括国家政策、社会 的经济法律环境、本行业的科技和工艺的发展状况、外部劳动力市场以 及竞争对手、客户和供应商的发展战略等。社会组织内部的信息包括组 织的生产经营现状和人员使用现状等。这些信息是组织制定人力资源规 划的依据，收集信息工作的好坏直接影响到组织人力资源规划的成败。 准确、全面、有效的信息收集可以使组织在人力资源预测和规划的制定 中能运筹帷幄而决胜千里，达到事半功倍的效果。 o 2. 分析和预测 o 在收集到以上各方面信息的基础上，就可以开始对社会组织的人力资源 供求状况进行分析和预测了，包括预测劳动力的需求、供给以及劳动力 是过剩抑或短缺等。 o 人力资源预测的方式有许多种，常用的方式有 经验预测 、现状预测、定员预测和自上而下预测 。这些方式分别 适用于不同类型的人力资源预测。 (1)经验预测。经验预测是人力资源预测中最简单的方 式，它适合于较稳定的小型社会组织。经验预测，顾名 思义就是用以往的 经验 来推测未来的人员需求。不同的 管理者的预测可能有所偏差。通过多人综合预测或查阅 历史记录等方法可以有效地提高预测的准确度。需要注 意的是，经验预测只 适合于 一定时期内社会组织的发展 状况没有发生方向性变化的情况。对于新的职务或者工 作的方式发生了较大变化的职务，不适合使用经验预测 。 o (2) 现状预测。现状预测假定当前的职务设置和人员配 置是恰当的，并且没有职务空缺，所以 不存在人员总数 的扩充。 人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情 况的发生。所以， 人力资源预测就相当于对人员退休、 离职等情况的预测 。人员的退休是可以准确预测的；人 员的离职包括人员的辞职、辞退、重病 (无法继续工作 ) 等情况，所以离职是无法准确预测的。通过对历史资料 的统计和比例分析，可以更为准确地预测离职的人数。 现状预测法 适合于 中、短期的人力资源预测。 (3)定员预测。定员预测 适用于 大型社会组织和历史悠久的传 统企业。由于这类社会组织的技术更新比较缓慢，组织发 展思路非常稳定，所以每个职务和人员编制也相对确定。 这类组织的人力资源预测可以根据组织人力资源现状来推 出未来的人力资源状况。在实际应用中，有效率定员法、 设备定员法、岗位定员法、比例定员法和职责定员法等几 种方法。 (4)自下而上预测。自下而上预测就是 从单位组织结构的底层 开始的逐步进行预测 的方法。具体方法是，先预测单位组 织结构中最底层的人员需求，然后将各个部门的预测层层 向上汇总，最后定出单位人力资源总体预测。由于组织结 构最底层的员工很难把握组织的发展战略和经营规划等， 所以他们无法制定出中长期的人力资源预测。这种自下而 上的方法 适合于 短期人力资源预测。 o 三、制定人力资源规划方案 o 制定人力资源规划方案一般步骤如下。 o 1. 制定职务编制计划 o 制定职务编制计划要根据组织总体发展规划，结合职务 分析报告的内容来制定。职务编制计划应阐述组织的组 织结构、职务设置、职务描述和职务资格要求等内容。 o 2. 制定人员配置计划 o 根据社会组织发展规划，结合组织人力资源盘点报告，来 制定人员配置计划。人员配置计划阐述了组织中每个职务 的人员数量、人员的职务变动和职务空缺数量等。制定人 员配置计划的目的是描述组织未来的人员数量和素质构成 。 o 3. 预测人员需求 o 根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来进行 人员需求预测。人员需求中应阐明需求的职务名称、人员 数量和希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、 招聘成本、技能要求、工作类别以及为完成组织目标所需 的管理人员数量和层次的分列表。实际上，预测人员需求 是整个人力资源规划中最困难和最重要的部分。因为它要 求以富有创造性、高度参与的方法处理未来经营和技术上 的不确定性问题。 o 4. 确定人员供给计划 o 人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要阐述人员 供给的方式 (外部招聘还是内部选拔 )、人员内部流动政 策、人员外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划 等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及 人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来 某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出了组织现有 人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职及其 他相关方面的发展变化情况。 o 5. 制订培训计划 o 为了提升社会组织现有员工的素质，以适应组织发展的 需要。对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括 了培训政策、培训需求、培训内容、培训形式和培训考 核等内容。 o 6. 制订人力资源管理政策调整计划 o 计划中明确计划期内的人力资源政策的调整原因、调整步 骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效考评政策、薪 酬与福利政策、激励政策、职业生涯规划政策和员工管理 政策等。 o 7. 编写人力资源部费用预算 o 其中主要包括招聘费用、培训费用等方面的预算。 o 8. 关键任务的风险分析及对策 o 每个社会组织在人力资源管理过程中都可能遇到风险， 如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能 影响组织的正常运转，甚至会对组织造成致命的打击。 风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭和风 险监控等一系列活动来防范风险的发生。 o 人力资源规划方案编写完毕后，应首先积极地与各部门 经理进行沟通，根据沟通的结果进行修改，最后再提交 公司决策层审议通过。 o 四、人力资源规划的执行与评价 o 制定好人力资源规划后，要将人力资源规划在方案执行阶 段付诸实践，从而发挥作用。要确保方案及时、正确的执 行，就需要有适合的人员专门负责规划的实施，并要给予 他们必要的权力和资源。 o 在人力资源规划执行的这个阶段，比较重要的一点就是保 证执行过程进展信息的及时反馈。只有保证了畅通的信息 反馈，才能根据实际情况对规划进行动态的跟踪与修改， 保证预期效果的达成。 o 最后，还要对人力资源规划的执行结果进行评价，对工作 结果作出是否有效的评价，更重要的是，要深入了解人力 资源规划的每一具体的环节和结果之间的相互影响，以便 为下一步的工作改进提供参考和依据。 o 在人力资源规划的执行过程中，人力资源的供需平衡是 非常重要的。在社会组织的运营过程中，人力资源的供 需失衡状态是绝对的，而人力资源的供需平衡状态则是 相对的。一般来说，在社会组织扩张时期，组织对人力 资源的需求较为旺盛，人力资源供给不足，人力资源部 门要用大部分时间进行人员的招聘和选拔；在社会组织 稳定时期，组织人力资源在表面上可能会达到稳定。但 组织局部仍然可能存在着退休、离职、晋升、补充空缺 、不胜任岗位和职务调整等情况，组织处于结构性失衡 状态；在社会组织衰败时期，组织人力资源总量过剩， 人力资源需求不足，人力资源部门需要制定裁员、下岗 等政策。 o 总之，在整个组织的发展过程中，组织的人力资源状况始 终不可能自然地处于平衡状态。人力资源部门的重要工作 之一就是不断调整人力资源结构，使组织的人力资源始终 处于供需平衡状态。只有这样，才能有效地提高人力资源 利用率，降低组织人力资源成本。 o 社会组织的人力资源供需平衡的调整分为人力缺乏调整和 人力过剩调整两种情况。 o 1. 人力缺乏调整方法 (1)雇佣招聘。雇佣招聘有外部招聘和内部招聘两种。外 部招聘是最常用的人力缺乏调整方法。当人力资源总量缺 乏时，采用此种方法比较有效。但如果组织有内部调整、 内部晋升等计划，则应该先实施这些计划，将外部招聘放 在最后使用。 o 内部招聘是指当社会组织出现职务空缺时，优先将组织 内部员工调整到该职务的方法。它的 优点 首先是丰富了 员工的工作，提高了员工的工作兴趣和积极性；其次， 它还节省了外部招聘成本。利用 “内部招聘 ”的方式可以 有效地实施内部调整计划。在人力资源部发布招聘需求 时，先在组织内部发布，欢迎组织内部员工积极应聘， 任职资格要求、选择程序和外部招聘相同。当组织内部 员工应聘成功后，对员工的职务进行正式调整，员工空 出的岗位还可以继续进行内部招聘。当内部招聘无人能 胜任时，再进行外部招聘。 (2)内部晋升。当较高层次的职务出现空缺时，优先提拔 组织内部的员工。在许多社会组织里，内部晋升是员工职 业生涯规划的重要内容。对员工的提升是对员工工作的肯 定，也是对员工的激励。由于内部员工更加了解企业的情 况，会比外部招聘人员更快地适应工作环境，提高工作效 率，同时节省外部招聘成本。 (3)继任计划。继任计划具体做法是，部门对组织的每位 管理人员进行详细的调查，确定哪些人有权利升迁到更高 层次的位置。然后制定相应的 “职业计划储备组织评价图 ” ，列出岗位可以替换的人选。 (4)技能再培训。对社会组织现有员工进行必要的技能 再培训，使之不仅能适应当前的工作，还能适应更高层 次的工作。这样，就为内部晋升政策的有效实施提供了 保证。如果社会组织即将出现经营转型，组织应该及时 向员工培训新的工作知识和工作技能，以保证组织在转 型后，原有的员工能够符合职务任职资格的要求。这样 做的最大好处是可以防止组织的冗员现象。 o 还有加班、临时雇佣、外包、减少员工流动数量和技术 创新等方法都可以用来对人力缺乏进行调整。当然，这 些人力缺乏调整方法对组织的影响也是不尽相同的，具 体影响见表 3-4。 表 3-4 部分人力缺乏调整方法对组织的影响方 法 速 度 可回撤程度 加班 快 高 临时 雇佣 快 高 外包 快 高 再培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇佣新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 o 2. 人力过剩调整方法 (1)提前退休。社会组织可以适当放宽退休的年龄和条 件限制，促使更多的员工提前退休。如果将退休的条件 修改得有足够的吸引力，会有更多的员工愿意接受提前 退休。 (2)自然减少。当人力过剩时，社会组织可以减少人员 补充。当出现员工退休时，可以不进行人员补充。 (3)增加无薪假期。当社会组织出现短期人力过剩的情 况时，采取增加无薪假期的方法比较适合。比如规定员 工有一个月的无薪假期。 (4)裁员。裁员是一种最无奈，但最有效的方式。在进 行裁员时，首先制定优厚的裁员政策，比如为被裁减者 发放优厚的失业金等，然后，裁减那些主动希望离职的 员工，最后，裁减工作考评成绩低下的员工。 o 还有减薪、降级、工作轮换、工作分享等方法都可以用 来对人力过剩进行调整。同时，对员工技能的再培训也 可以用来对人力过剩进行调整。当然，这些人力过剩调 整方法对组织的影响也是不尽相同的，具体影响请见表 3-5。 表 3-5 人力过剩调整方法的影响 方 法 速 度 员 工受 伤 害的程度 裁 员 快 高 减薪 快 高 降 级 快 高 工作 轮换 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然减少 慢 低 再培 训 慢 低 第三节第三节 人力资源预测人力资源预测 o 一、人力资源预测的含义 o 人力资源预测是指在对社会组织进行评估和预言的基础 上，对未来一定时期内人力资源供需状况的假设。人力 资源预测可分为人力资源需求预测和人力资源供给预测 。 o 人力资源需求预测是指社会组织为实现既定目标而对未 来所需员工数量和种类的估算。 o 人力资源供给预测是确定社会组织是否能够保证员工具 有必要能力以及到什么地方去招聘员工的估计。 o 人力资源预测是建立在对社会组织人力资源现状和市场 人力资源环境的了解和分析的基础之上的，所以在社会 组织进行人力资源预测时，一定要注意分析以下 问题 ： 社会组织人力资源政策在稳定员工上所发挥的作用；市 场上人力资源的供求状况和发展趋势；本行业其他社会 组织的人力资源政策；本行业其他社会组织的人力资源 状况；本行业的发展趋势和人力资源需求趋势；本行业 的人力资源供给趋势；社会组织的人员流动率及原因； 社会组织员工的职业发展规划状况和社会组织员工的工 作满意状况等。 o 二、人力资源需求预测 (一 )人力资源需求预测的操作步骤 o 人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力 资源需求预测、未来流失人力资源预测三部分，具体步骤 如下。 (1)根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置。 (2)进行人力资源盘点，统计出人员的缺编及是否符合职 务资格的要求。 (3) 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，得出统计结 论。 (4)该统计结论为现实人力资源需求。 (5)根据企业发展规划，确定各部门的工作量。 (6)根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务 及人数，并进行汇总统计。 (7)该统计结论为未来人力资源需求。 (8)对预测期内退休的人员进行统计。 (9)根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测 。 (10)将步骤 (8)和步骤 (9)统计和预测的结果进行汇总，得 出未来流失人力资源预测。 (11)将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失 人力资源的预测结果进行汇总，即得组织整体人力资源需 求预测。 o 三、人力资源供给预测 o 一个组织人力资源的供给来自两个方面，一方面是组织 内部人力资源供给，比如人员的调动、晋升等；另一方 面是来自组织外部的人力资源的补充。相应的，对于社 会组织人力资源的预测也包括两个方面，即人力资源内 部供给预测和外部供给预测。 (一 )社会组织内部人力资源供给预测 o 社会组织人力资源的内部供给有着许多优势： 组织对内 部员工的技能有着更精确的评价，而不像外来者那样对此 知之甚少。所以，内部供给更安全。 内部提升可以激发 被提升员工以及其他员工的工作热情，提高士气。 他们 更容易认同组织文化，能够更快地适应工作。 o 但是，内部供给一定要注意两个方面的问题： 要保证提 拔的公平性和公开性，以避免对员工产生负激励作用。 要防止企业内部的近亲繁殖，避免企业在需要创新时出现 照章办事和维持现状的倾向。 o 总的来说，社会组织的内部人力资源供给通常是组织人力 资源的主要来源，所以组织人力资源需求的满足，也应优 先考虑内部人力资源的供给。 o 社会组织要想做好内部人力资源供给的预测，首先必须 要对整个组织的人力资源现状有详细系统的了解。因此 ，建立一个社会组织人力资源的信息系统是内部人力资 源供给预测的基础和关键。 o 一个组织的人力资源信息系统，应该包括以下七个基本 的组成部分。 (1)个人资料。这一部分主要包括员工的姓名、性别、 家庭与婚姻状况等基本信息。 (2)受教育情况。这一部分是指员工在接受中等教育之 后所受教育的学校名称、所学专业、被授予学位和毕业 时间等。 (3)个人能力或特殊资格。员工的个人技能、所获资格证 明以及所受到的正规培训的课程名称等。 (4)个人倾向。员工的职业兴趣和职业能力倾向等。这部 分还应该记录员工自己对职业发展兴趣的描述以及愿意选 择职位的优先次序。 (5)工作经历和行业经验。这部分主要包括员工曾为哪些 组织工作过，从事过哪些工作以及来本组织的原因，还应 包括在相关行业的从业经验等。 (6)目前职位以及工作绩效。这部分内容是对员工目前工 作状况的一个总体评价。由于员工的工作是动态的，所以 ，这部分信息一定要定期进行更新，以便记录员工在各个 评价领域中 (领导能力、激励性、沟通能力等 )的进步。 (7) 福利方案、退休信息等。这部分内容主要记录根据每 位员工的不同资历而确定的，他们应该享受的福利项目 及其退休年龄、退休待遇等方面的信息。 o 总之，完善的人力资源信息可以使社会组织对组织内部 目前可得到的技能和人力资源作出迅速而准确的评价， 从而使组织内部人力资源得到最优的配置。 (二 )外部人力资源供给预测 o 社会组织人力资源的外部供给作为内部供给的补充，也有 着它自身不容忽视的优点。外部供给可以给组织注入新鲜 的活力，刺激内部员工的工作积极性，还可以为组织带来 新的技术和管理理念。所以，不断地从外部补充人员也是 组织人力资源部门的一项经常性的工作。 o 对社会组织外部人力资源供给的预测包括总体的经济和人 口状况预测、当地劳动力市场预测以及职业市场的预测。 o (三 )人力资源供给预测的操作步骤 (1)进行人力资源盘点，了解社会组织员工现状。 (2)分析社会组织的职务调整政策和历史员工调整数据， 统计出员工调整的比例。 (3)向各部门的人事决策人了解可能出现的人事调整情况 。 (4)将步骤 (2)和步骤 (3)的情况汇总，得出社会组织内部 人力资源供给预测。 (5)分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括：社 会组织所在地的人力资源