助理(人力资源管理培训)

助理人力资源管理师 复习资料 本单元的基本要求本单元的基本要求 w 了解人力资源规划的基本知识 w 重点：人力资源规划编制的技术与方法 第一章 人力资源规划 第一节 组织信息的采集与处理 一、企业组织信息的采集 （一）组织信息调查研究的阶段与步骤 第一个阶段： 调研准备阶段 通过对企业有关情况、信息、情报、资料的 初步分析和非正式调研，确定调研的主题内 容和范围。 本阶段可分为三个步骤： 1、初步情况分析。 2、非正式调研。 3、确定调研的目标。 第二个阶段： 正式调研阶段 这是市场调研最主要、最关键的阶段 本阶段可分为三个步骤： 1、决定采集信息的来源和方法。 信息资料可以分为两种，一种是原始资料，又称为一手资 料，或初级资料；另一种叫次级资料，又称二手资料。 两种信息资料的比较； 调研者要重视采集有关企业的第一手资料。 2、设计调查表格和抽样方法。 应当力求做到文字简练、通俗易懂、内容简单、明确，所 提的问题不宜太长、太繁，要便于被调查者回答，尽可能 让被调查者用 “或 “来回答。 3、实地调查，又称为现场调查。 第三个阶段： 结果处理阶段 本阶段可分为二个步骤： 1、整理分析调查资料。 常用描述性分析法、因果分析法和预测性分析法 。 2、写出调研报告。 书面的调研报告的主要内容包括：调研的目的要 求、调研的方式方法、调研结果的结论和有关问题 的建议等，有的还应当带有附录，即附上有关组织 信息调研的详细资料、统计分析表。 同时应 注意以下几点 （ 1）必须明确说明调研的资料来源，以示资 料的 可靠性 ； （ 2）必须说明对资料进行分析的方法，以示 资料的 科学性 ； （ 3）还应当说明被调查对象的基本情况，如 姓名、性别、年龄、职业、职务、职称，以 示资料的 可信性 。 （二）进行组织信息 调研 的 具体要求（掌握） w 1、准确性。 w 2、系统性。 w 3、针对性。 w 4、及时性。 w 5、 适用性 。 w 6、经济性。 （三）组织信息调查研究的几种 类型（掌握） w 1、探索性调研。 w 2、描述性调研。 w 3、 因果关系调研 。 w 4、 预测性调研 。 （四）信息 采集的方法 1、询问法 询问法 由调查者事先拟定出具体的调研提纲 ，然后向被调查者以询问的方式，个别地询 问各种想要调查了解的问题，请他们回答， 来采集有关信息资料 。 （ 1）当面调查询问法。 w 优点：比较机动灵活，不受时间、地点 的限制，得到的资料也往往比较真实。 w 缺点：所花费的人力、物力、财力会比 较大。 （ 2）电话调查法。 w 优点：成本费用比较少，采集到的资料 信息比较快，量也比较大，面也比较宽 ，不受时间、地点的限制。但只适用于 调查较简单的信息。 （ 3） 会议 调查询问法。 w 优点：所花的费用和时间都可以节约得 多，效率也较高，而且还能做到互相启 发和交流。 w 缺点：存在从众的心理，受影响大，调 查会的效果好坏与会议组织者的组织能 力、业务水平和工作能力有很大的关系 。 （ 4）邮寄调查询问法。 w 优点：花费的成本比较低，各行业、各 层次的人员都可以任意选择，不受一定 区域的限制，比较充分的时间让他对所 调查的问题进行深入思考。 w 缺点：所花的时间比较长、最大的问题 是回收率低。 （ 5）问卷调查询问法。 w 优点：费用适中，回收率较高，效果良 好。 2、观察法 观察法 ： 指调查者亲自到现场观察被调查者的言语和行 动来采集有关的信息资料。 这种方法的主要特点是被调查者、观察的对象 并没有意识到并发现自己正在被观察、被注意。 其缺点和局限性是，它往往只能观察到被观 察者、被调查者的表面行为，而无法了解、掌握他 们内在的心理变化，更夫法真正了解被调查者的思 想。 w （ 1）直接观察法。 w （ 2）行为记录法。 二、组织信息的处理 （一）企业组织 信息处理的要求 w 1、及时性。 所谓及时性，一是指对时过境迁并且不能追忆 的信息 要及时记录；二是信息传递的速度要快。 w 2、信息的准确性。 要求企业中的同一信息具有统一性或惟一性。 w 3、信息的适用性。 w 4、信息的经济性 。 （二）信息处理的 程序与内容 信息的管理活动过程，实质上就是信息的处 理过程。信息处理，也叫数据，包括以下几 个方面的内容：原始数据的采集、加工、传 输、存贮、检索、输出。 三、组织信息的分析 （一）组织信息的分析 w 组织信息分析是对原始信息进行综合、评价 、分析，使信息转化为情报的过程，在信息 工作中居于核心地位。 w 信息分析的具体方法：专家调查法、数理统 计法、财务报表分析法、市场预告分析法、 态势分析法（ SWOT）。 w SWOT分析代表分析企业的优势（ Strength）、劣势（ Weakness）、机会 （ Opportunity）、威胁（ Threats）。因 此 SWOT分析实际上是将对企业内外部 条件各方面内容进行综合和概括，进而 分析组织的优劣势、面临的机会和威胁 的一种方法。 （二）组织信息分析的结果应用 w 在这一阶段，要注意的问题是，企业的一线销售人员与企 业的中层管理人员以及高层管理人员对信息要求的性质是 不同的，这就要求信息管理人员在信息分析后对分析的结 果按照不同的信息需求源进行分类。 w 信息分析的另一个重要内容是对所搜集的信息进行评级。 评级的主要标准是信息源的可靠性和资料本身的可靠性。 w 信息源的可靠性主要由以下几个方面来确定： 该渠道过去提供的信息的质量； 该渠道向你提供的信息的动因； 该渠道是否拥有该信息以及该渠道的可信度。 【 相关知识 】 一、组织的概念 从管理学和系统论的角度来看，企业组织是 一种建立企业生产经营功能实体的职能活动，是管 理的基本职能之一，是企业管理的基础职能，是企 业活力和经济效益的决定性因素之一，组织现代化 是企业管理现代化的重要内容。 管理体制由 “体 ”与 “制 ”构成 管理体制中的 “体 “ 管理体制中的 “制 “ w 管理体制中的 “体 ”说明组织的实际形态或框架，是 企业组织的有形部分； w 管理体制中的 “制 ”则从不同职能（业务）、层次、 岗位的任务、责任、权力、沟通及协作方式等做出 制度性规定，并最终形成企业的管理制度结构，甚 至质量管理标准 ，是企业组织的无形部分。 二、组织设计的内容和步骤（考） w 1、按照企业计划任务和目标的要求，建立合 理的组织机构，包括各个管理层次和职能部门 的建立； w 2、按照业务性质进行分工，确定各个部门的 职责范围； w 3、按照所负的责任给予各部门、各管理人员 相应的权力； w 4、明确上下级之间、个人之间的领导和协作 关系，建立信息沟通的渠道； w 5、配备和使用适合工作要求的人员。 三、组织设计的要求及原则（掌握） w 1、目标 -任务原则。 组织设计以企业战略、目标和任务为主 要依据。企业组织设计应因事设职，因职设人 。设计目的是实现利润最大化。 w 2、分工、协作原则。 应兼顾专业分工及协作配合。在组织形 式上，应将分工和协作结合起来，分工与协作 是使组织协调和具有激励性的保证。 传统管理：本位主义 w 3、统一领导、分级管理的原则。 领导的误区 w 4、统一指挥的原则。 w 5、权责相等的原则。 权责相等是发挥组织成员能力的必要条 件。 w 6、精干的原则。 组织尽可能简单，层次尽可能少，人员 尽可能精。才能使组织成员有充分施展才能的 余地，才能使组织具有高效率和灵活性。 w 7、有效管理幅度原则。 管理幅度（或收管理跨度）是指一名上 级领导直接领导下级的人数。 管理层次是指生产行政指挥系统分级管 理的各个层次 第二节 人员计划的制定 第一单元 工作岗位的信息采集 一、 工作岗位信息的收集 w 工作岗位信息的收集主要是通过岗位分析（即工作 分析）实现的。 w 工作分析（ job analysis） 就是要通过一系列科学 的方法，确定完成各项工作任务所需要的技能、责 任和知识的系统过程。亦即把岗位的 职责 和岗位对 于 员工的素质 要求分析明白。 w 岗位分析的第一件事是收集和研究该组织的全部资 料，收集每个岗位与前后岗位有关的资料。根据组 织机构图和工艺流程图。 w 工作分析的目的是对员工做什么、如何做和为什么 做及工作条件、工作要求等作一个简要的描述。 工作分析中的术语 工作分析公式： 6W1H w Who：用谁。工作对人的要求，从事该项工作者应 具备的能力（知识、技术、受教育程度、体力、智 力、适应性等）。 w What：做什么。从事的工作活动是什么，生产什 么产品或结果，工作结果达到什么标准。 w Why：为什么。工作的目的以及工作在整个组织中 所起的作用、工作目的与组织中其他工作的联系。 w When：时间。从什么时间做，什么工作在特定时 间完成，什么工作是每天必须做的。 w Where：在什么地方做，工作环境怎么样。 w For whom：为谁做的，指明工作关系、上级 是谁，向谁提供工作结果，可以指挥谁。 w How：如何做。工作的一般程序、使用的工具 ，设备是什么，文件是什么，工作环节是什么 。 工作分析的组成部分 工作描述 w 职务（岗位）名称 w 工作活动与程序 w 工作条件和环境 w 社会环境 w 聘用条件 工作说明书 w 一般要求 w 生理要求 w 心理要求 二、岗位信息收集的方法 分析者通常选用以下三种主要方法中的一种或把几种方法综合 起来。 1、调查表。 w 优点：是一种最经济有效的方法；在填写调查表时可以发 挥积极作用；调查表的结构要预先设计好以便于对结果进 行处理。 w 缺点：填表的人要有一定的文化程度；调查表的信息不完 整；并不是每个人都能充分准确地描述他们的工作任务。 2、座谈 。 w 座谈法的主要困难是难以找到能获得工作者信赖的高级分 析员。 3、现场考察法。 w 重复性强的工作岗位最适宜用直接考察工作者实际工作情 况的方法。 三、岗位分析的目的 （一）岗位 设计的要求 w 岗位设计 问题是组织向他的成员分配工作任务和职 责的方式问题，或根据组织需要兼顾个人需要规定 某岗位责任、任务、权力与其他岗位关系的过程。 w 岗位分析的中心任务 是要为企业的人力资源管理提 供依据，保证事（岗位）得其人，人尽其才，人事 相宜。 w 岗位设计的要求（注意简答）： 1.企业不断地提高工作效率，提高产出与服务水平 ； 2.企业员工之间的分工更加合理、协作更加默契 3.企业员工的工作环境得到进一步的改善 （二）岗位 设计以及再设计的 内容 w 为了使设计能满足企业的上述各种需要 ，可以从以下 三 个方面进行设计以及改 进（再设计）： 1、扩大工作范围、丰富工作内容 合理安排工作任务。 可以从以下两种具体的途径达到这一目标： （ 1）工作扩大化。 横向扩大工作和纵向扩大工作。 w 所谓横向扩大工作指的是将属于分工很细的作业单 位合并，由一个负责一道工序改为由几个人共同负 责几道工序。 w 所谓纵向扩大工作是指将经营管理人员的部分职能 转由一部分普通员工承担。 w 工作扩大意味着员工服务 “职能区域 “的扩大，它也 有两种形式，即横向式和纵向式。 （ 2）工作丰富化。 消除员工从事单调乏味工作而产生的枯燥厌倦情绪。 考虑以下几个重点内容： 1.多样化 2.任务的整体性 3.明确任务的意义 4.自主权 5.反馈 w 2、工作满负荷。 w 3、工作环境的优化。 第二单元：岗位设置与计划的制定 一、 岗位设置的原则 w 一般来说，某一组织的岗位设置是由该组织 的总任务来决定的。 “因事设岗 “是设置岗位 的基本原则。 岗位设置还应 注意 考虑以下几个 方面 w 1、岗位设置的数目是否符合最低数量的原则，即 是否能以尽可能少的岗位设置来承担尽可能多的工 作任务？ w 2、所在岗位是否实现了有效配合？是否足以保证 组织的总目标、总任务的实现？ w 3、每一个岗位是否在纺织品中发挥了积极效应？ 它与上下左右岗位之间的相互关系是否协调？ w 4、组织中的所有岗位是否体现了经济、科学、合 理、系统化的原则？ 二、企业人员计划的制定 （一）制定人力资源规划的程序 w 企业人力资源规划包括两个层次： 总体规划和各项业务计 划 w 人力资源总体规划 是指在有关计划期内人力资源管理的总 目标、总政策、实施步骤和总预算的安排。 w 人力资源业务计划 则包括人员补充计划、分配计划、提升 计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关 系计划、退休计划等等。 w 人力资源规划作为人力资源管理的一项基础性活动，其核 心部分包括： 人力资源需求预测、人力资源供给预测及供 需综合平衡 三项工作。 人力资源 规划的步骤（重点掌握） w 1、调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境 各种信息。 w 2、根据企业或部门实际情况确定其人力资源规划期 限。 w 3、分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上， 采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测 方法对企业未来人力资源供求进行预测。 w 4、制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务 计划，并分别提出各种具体的调整供大于求或求大于 供的政策措施。 w 5、人力资源规划并非是一成不变的，它是一个动态 的开放系统。 w 详细内容见图 1-1 制定人力资源规划的程序 w （ 1）搜集有关信息、资料； w （ 2）做人力资源需求预测； w （ 3）做人力资源供给预测； w （ 4）确定人员净需求； w （ 5）制定人力资源管理目标、具体规划； w （ 6）审核与评估规划。 （二）企业人员计划的制定 w 计划的关键就是正确确定计划期内员工的补充需要量，其 平衡公式如下： 计划期内人员补充需求量计划期内人员总需求量 报告 期期末员工总人数 计划期内自然减员总人数 例 计划期内需要人员 1000人，报告期末员工总数 800人， 计划期内自然减员人数为 100人。问计划期内需要补充多少 人？ 需要补充人数 =1000 -800+100=300（人） w 补充需求量主要包括两部分： 一 是由于企业各部门之实际 发展的需要而必须增加的人员；二是原有的员工中，因年 老退休、退职、离休辞职等原因发生了 “自然减员 “而需要补 充的那一部分人员。 【 相关知识 】 一、 人力资源 规划的概念 w 人力资源规划是指为实施企业的发展战略，完 成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和条件 的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和 供给进行预测，制定相宜的政策和措施，从而使企 业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合 理配置，有效激励员工的过程。 w 也就是科学的预测分析自己在环境变化中人力 资源供求状况，制定必要的政策措施确保自身在需 要的时间、需要的岗位上获得需要的人才并使组织 和个体的长期利益得到满足。 w 人力资源规划的总目标 是确保企业各类工作岗位在适当的 时机，获得适当的人员（包括数量、质 量、层次和结构等），实现人力资源的 最佳配置，最大限度地开发和利用人力 资源潜力，有效的激励员工，保持智力 资本竞争优势。 二、人力资源 规划的内容 w 人力资源规划是战略规划与战术计划即具体实施计 划的统一。 w 战略规划 是从企业竞争战略的总体布局出发，确立 方针、政策和策略，寻求人力资源的开发和利用的 最佳途径和方法，从而实现人力与其他资源的有效 配置，以相对少的投入取得企业经济和社会效益的 最大化。 w 企业人力资源规划从内容上看可以区分为：战略发 展规划（决策层）、组织人事规划、制度建设规划 和员工开发规划四类规划。 第三节 人力资源费用预算的编写 第一单元 人力资源管理费用预算的编制与执 行 一、企业人力资源管理的项目构成 w 人力资源管理费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为 一年）内，人力资源全部管理活动预期的费用支出计划。 w 企业人力资源管理费用包含三大基本项目： 1、工资项目： 包括基础工资、工龄工资、职务工资、奖金 、津贴和补贴、计件工资、计时工资、加班工资等。 2、涉及职工权益的社会保险费以及其他相关的资金项目： 如基本养老保险费和补充养老保险费、医疗保险费、失业保 险费、工伤保险费、生育保险费、职工福利费、职工教育费 、住房基金、其他费用。 3、其他项目。 第二单元 人力资源管理成本的核算 w 一、建立成本核算账目 w 人力资源管理成本由人力资源原始成本和重 置成本两大部分。 二、确定具体项目的核算办法 w 企业可以根据需要来规定本企业的人力资源管理成 本核算办法，包括核算单位、核算形式和计算方法 等。 w 在核算上述所列项目时应 注意 1、 人员招募与人员选拔的成本应按实际录用人数 分摊。 2、在某些直接成本项目中也包括间接成本。 3、 某些成本项目部分交叉。 【 相关知识 】 一、人力资源管理成本的基本概念 w 人力资源管理成本简称人力资源成本，是企 业取得人力资源与用于人力资源管理活动的 所有人、财、物耗费的总称。 w 可从不同角度，将人力资源管理成本划分为 原始成本与重置成本、直接成本与间接成本 、可控成本与不可控成本、实际成本与标准 成本等 w 1、人力资源的原始成本与重置成本 人力资源原始成本是指企业为了获得和开发人力资 源所必须付出的费用。包括招聘、选拔、录用、安 置、培训、考核、离职等开支的总和。 人力资源重置成本则是指企业为置换目前正在使用 中的人才所必须付出的代价。包括现有人员离去而 导致的损失，以及为找到替换他的人员所发生的一 切费用。 w 2、人力资源管理的直接成本与间接 成本 直接成本是指可以直接计算和记账的支出、 损失、补偿和赔偿。如招聘、选拔、录用、安 置、岗前教育、岗位培训、脱产培训、维持、 奖励、调动、缺勤、事故、抚血等。 间接成本是指不能直接记入财务账目的，通 常以时间、数据或质量等形式表现的成本。如 内部流动成本、培训教师的机会成本、培训期 间生产损失的机会成本、管理费用、管理人员 用于人力资源管理的时间消耗、精力消耗等等 。 w 3、人力资源管理的可控制成本与不可 控制成本 可控制成本 是指通过周密的人才资源管理计 划和行为，可以调节和控制的人力资源管理是 费用支出。如招聘、培训等等 不可控制成本 是指由人力资源管理者本身很 难或无法选择、把握和控制的因素所造成的人 力资源管理是活动支出。例如因为人力资源市 场变化，导致招聘成本大幅度上升。当然，做 为一个人力资源管理者，应当意识到随时都可 能发生意外，在做费用计划时就留有余地。 w 4、人力资源管理的实际成本与标准成 本 实际成本 是指为获得、开发和重置人力资源 所实际支出的全部成本。 标准成本 则是指企业根据对现有的人力资源 状况及有关外部环境因素的估价而确定的对某 项人力资源管理活动或项目的投入标准。做为 一个时期人力资源管理的耗费标准，它可以被 用来计算人力资源管理活动的成本 收益，成 为评价人力资源管理部门工作的尺度。当然， 不论是全社会，还是一个企业，实际上并没有 一个客观的标准。 第二章 招聘与配置 招聘 与配置 部分涉及的内容 . 总论部分 : 1.概述 ( 定义、原因、要求、途径 / 调配 ) 2. 员工招聘程序 ( 任务、人员、组织 ) .“ 员 ” 部分： 第一节 1.工作岗位分析 2.招聘信息收集整理 第二节 1.招聘程序与来源 2.人员选择准备 3.员工录用 第三节 员工信息管理 .“助理 ”部分： 第一节 员工招聘与配置 (过程、原则、原理 ) 第二节 1.工作岗位信息分析 2.招聘申请表设计 第三节 1.招聘 2.筛选 3.面试 4.选拔方法 5.录用 第四节 招聘活动评估 第五节 劳务外派与引进 第一节 员工的招聘与配置 w 招聘过程管理 (重点） 人员招聘 是指企业为了发展的需要，根据人力资源规 划和工作分析的要求，寻找、吸引那些有能力又有兴趣到 本企业任职的人员，并从中选出适宜人员予以录用的过程 。 w 1、招聘目标 。人员招聘的目标是为了及时满足企业发展的 需要，弥补岗位的空缺，其最 直接的目的 是获得企业所需 要的人。 w 2、招聘的前提（或招聘计划的主要依据） 。人员招聘的前 提有两个： 一是 人力资源规划 ； 二是 工作描述与工作说明书 。 w 3、招聘的过程 。这是一个非常复杂的过程，主要有招募、 选择、录用、评估等一系列环节。即： 过程： 招募招募 选择 录用 评估 招募：招募： 了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发了解应聘者的来源、吸引应聘者的方法、应聘信息的发 布、接受申请布、接受申请 选择选择 ：资格审查、初选、笔试、面试、情景模拟、心里测评，：资格审查、初选、笔试、面试、情景模拟、心里测评， 是从人事两方面去考虑。是从人事两方面去考虑。 录用：录用： 录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安录用决策、发录用通知、办理录用手续、员工的初始安 置、试用、正式录用。置、试用、正式录用。 评估：评估： 招聘成本评估、招聘质量评估招聘成本评估、招聘质量评估 【 相关知识 】 一、确定招聘的原则 招聘除了要为组织招聘到符合标准的人员外，还是一项经 济活动，同进也是社会性、政策性较强的一项工作。在实 际工作中必须遵循以下原则： 1、效率优先原则 。是市场经济条件下一切经济活动的内在 准则。 （ 1）依靠证书进行筛选 统计性歧视 “ 真的假文凭 ”与 “假的真文凭 ”的讨论 （ 2）利用内部晋升制度 条件：企业内部拥有一套健全的管理制度 w 2、双向选择的原则。是 市场上人力资 源配置的基本原则 。 w 3、公平公正的原则。 w 4、确保质量的原则。 招聘的最终目的 是每个岗位上用的 都是最合适的人员，达到组织整体效益 的最优化 。所以要坚持能位相配和群体 相容的原则。 二、人员 配置的主要原理 w 1、要素有用原理。 人力资源配置过程中，我们首先要遵循的一个宗旨即 任何要素（人员）都是有用的，配置的根本目的是为任何 人员找到和创造其发挥作用的条件。 w 2、能位对应原理。 指的是人与人之间不仅存在能力特点的不同，而且在 能力水平上也是不同的。具有不同能力特点和水平的人， 应安排在要求相应特点和层次的职位上，并赋予该职位应 有的权力和责任，使个人能力水平与岗位相适应。 人力资源管理的根本任务是 合理配置使用人力资源， 提高人力资源投入产出比率 。 一个组织的工作，可分为四个层级： 决策层、管理层 、执行层、操作层 。 w 3、互补增值原理。要求 1 1 2 w 4、动态适应原理。 指的是人与事的不适应是绝对的，适应是相对的，从 不适应到适应是在运动中实现的，随着事业的发展，适应 又会变为不适应，只有不断调整人与事的关系才能达到重 新适应，这正是动态适应原理的体现。 w 5、弹性冗余原理。 要求在人与事的配置过程中，既要达到工作的满负荷 ，又要符合人力资源的生理心理要求，不能超越身心的极 限，保证对人对事的安排要留有一定的余地，既要给人力 资源一定的压力和不安感，又要保持所有员工的身心健康 。 第二节 招聘准备 第一单元 工作岗位信息的分析 一、工作岗位 信息分析的步骤 w 1、确定岗位分析信息 的主要内容 。 w 2、选择岗位信息来源与收集者。 工作分析信息的来源：书面报告、任职者的报 告、同事的报告、直接的观察； 工作分析信息收集者主要有：工作分析人员、 任职者、上级主管等。 w 3、选择收集信息的方法。 工作分析的基本方法有：观察法、面谈法、问 卷调查法、工作日志法、典型事件法等。 二、工作信息分析的基本方法 工作分析的基本方法主要有以下几种： w 1、观察法。 可分为直接观察法、阶段观察法、工作表演法 。 比较适用于对体力工作者和事务性工作者。如 搬运员、操作员、文秘等职位。 w 2、面谈法。 可分为个别面谈、集体面谈、管理人员面谈 。 此法不能单独用于信息收集，只适合与其 他一起使用。 w 3、问卷调查法。 是工作分析中最常用的一种方法，是根据工作分析 的目的、内容等编写结构性调查表，由工作执行者填写 后回收整理，提取出工作信息的一种方法。 最快也最省事、费用低、范围广、调查样本量大等 的一种方法。但设计问卷难度大，信度差！ w 4、工作实践法。 w 5、典型事件法。 又称为关键事件法，是对执行工作者实际工作中具 有代表性的工作行为进行描述。 w 6、工作日志法。 又称写实分析法，是按时间顺序详细记录工作过程 ，然后经过归纳提炼，取得所需工作信息的一种提取方 法。 【 相关知识 】 w 工作分析的两种典型模式 1、个人重点法。 是以个人特征为重点的分析方法，属 “人 员导向型 “。 2、岗位重点法。 是以岗位为重点的分析方法，属 “工作导 向型 “。 第二单元 招聘申请表设计 一、招聘申请表的特点分析 w 招聘申请表是由单位设计，包含了职位所需基本的 信息并用标准化的格式表示出来的一种初级筛选表 w 其目的是筛选出那些背景和潜质者与职务规范所需 的条件相当的候选人， 并从合格的应聘者中选出 参加后续选拔的人员。 w 其优点是： 1、节省时间； 2、准确了解； 3、提供后续选择的参考。 二、招聘申请表的设计（懂得设计） w 一般包括以下内容：可注明请按您的真实情况填写 1、个人基本情况 ： 年龄、性别、电话、身体状况、联系方 式、婚姻状况 2、求职岗位情况 ： 应聘岗位，求职要求（收入待遇、时间 、住房） 3、工作经历和经验 ： 以前的工作单位、职务、时间、工资 、离职原因、证明人等 4、教育与培训情况：学历、所获的学位、接受的培训 5、生活和家庭情况 ： 家庭成员姓名、关系、个性、态度 6、其他：获奖情况、能力证明等。 第三节 招聘实施 第一单元 招聘渠道选择 一、选择招聘渠道的主要步骤 w 1、分析单位的招聘要求。 w 2、 分析招聘人员特点。 w 3、确定适合的招聘来源。 w 4、 选择适合的招聘方法。 二、参加招聘会的主要程序 w 1、准备展位。 w 2、准备资料和设备。 w 3、招聘人员的准备。最好有人力资源部的人员，也要有用 人部门的人员，并所有人在回答问题时要口径一致。 w 4、与有关的协作方沟通联系。 w 5、招聘会的宣传工作。 w 6、招聘会后的工作。要用最快的速度将收集到的简历整理 一下。 三、内部招募的主要方法 w 1、推荐法。 可用于内部招聘，也可以用于外部招聘。它是由 本企业员工根据企业的需要推荐其熟悉的合适人员， 供用人部门和人力资源部门进行选择和考核。 w 2、布告法。 布告法的目的在于企业中的全体员工都了解到哪 些职务空缺，需要补充人员，使员工感觉到企业在招 募人员这方面的透明度与公平性，并有利于提高员工 士气 。但常常用于非管理层人员的招聘。 w 3、档案法。 人力资源部门都有员工档案，从中可以了解到员 工在教育、培训、经验、技能、绩效等方面的信息， 帮助用人部门与人力资源部门寻找合适的人员补充职 位空缺。 四、外部招募的主要方法 w 1、发布广告。 特点： 发布信息迅速、范围广、速度快，应聘数量大，层 次丰富，单位选择余地大。 2、借助中介。 （ 1）人才交流中心（有针对性强、费用低廉，但难以招聘 热门人才） 。 （ 2）招聘洽谈会（应聘者集中，企业选择余地大，但是难 以找到高级人才） 。 （ 3）猎头公司（可以获得高级和尖端的人才，但费用较高 ） w 3、上门招聘法。 w 4、熟人推荐法（成本低，对专业人才比较有效，但易在企 业里形成小团体） 。 第二单元 初步筛选技巧 w 工作程序和方法 初步筛选方法是对应聘者是否符合职位基本 要求的一种资格审核。 一、筛选简历的方法 w 1、 分析简历结构。 可以采取从现在到过去的时间排列方式。 w 2、 重点看客观内容。分析是顾客有虚假信息。 客观内容客观内容 ：包括个人信息、受教育经历、工作经：包括个人信息、受教育经历、工作经 历、个人成绩经历。历、个人成绩经历。 主观内容：主观内容： 主要包括应聘者对自己描述，例如本主要包括应聘者对自己描述，例如本 人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内人开朗乐观、勤学好问等对自己的评价性与描述性内 容。容。 w 3、 判断是否符合职位技术和经验要求。 w 4、审查简历中的逻辑性。 反应一个人的水平，是否有矛盾的地方，找出问 题。 w 5、 对简历的整体印象。 二、筛选申请表的方法 w 申请表的筛选方法与简历的筛选有很多的相 同之处，其特殊的地方如下： 1、判断应聘者的态度。 2、 关注与职业相关的问题。 3、注明可疑之处。 三、笔试方法 第三单元 面试的实施与技巧 w 人员招聘面试的基本步骤（重点） 1、面试前的准备阶段。 包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题包括确定面试的目的、科学地设计面试的问题 、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点，、选择合适的面试类型、确定面试的时间和地点， 面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下面试考官要事先确定需要面试的事项和范围，写下 提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性提纲，详细了解应聘者的资料，发现应聘者的个性 、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。、社会背景及对工作的态度，有无发展潜力等。 2、面试开始阶段。 w 3、正式面试阶段。 采用灵活的提问和多样化的形式，交流 信息，进一步观察和了解应聘者。 w 4、结束面试阶段。 在结束之前，在面试考官确定问完了所 有的预计的问题之后，应该给应聘者一个机会 ，询问他是否有问题要问。 w 5、面试评价阶段。 根据面试记录对应聘人员进评估，可用 评语式 评估，即可对应聘者的不同侧面进行深 入的评价，能反映出每个应聘者的特征，但不 能进行横向比较；也可以 评分式 评估，即对每 个应聘者相同的方面进行比较。 二、面试问题设计与准备 一、面试问题设计技巧（方案设计） 这些问题基本来源于招聘岗位的工作说明书以及应聘 者的个人资料。 二、面试问题提问技巧 w 面试技巧是面试实践中解决某些主要问题与难点问题 的一些，是面试操作经验的积累。在面试中， “问 “听 “观 “评 “是几项重要而关键的基本功。 w 主要提问技巧有： 1、开放式提问； 2、封闭式提问 ; 3、清单式提问； 4、假设式提问； 5、重复式提问 ； 6、确认式提问 ; 7、举例式提问。 相关知识：面试的目标 w 一、面试的过程 面试是供需双方通过正式交谈，达到单位 能够客观了解应聘者的业务知识水平、外貌 风度、工作经验、求职动机等信息；应聘者 能够了解到更全面的单位信息的全过程。 w 二、面试的发展 w 三、面试的目标（重点） 1、对面试考官而言其作为单位的代表，行使单位赋 予他的考评、挑选的任务，为了使面试活动成功完成 ，一般有下列目标： （ 1）创造一个融洽的会谈气氛，使应聘者能够正常发 挥自己的实际水平； （ 2）让应聘者更加清楚的了解应聘单位的发展情况、 应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等； （ 3）了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质 ； （ 4）决定应聘者是否通过本次面试等。 2、对应聘者而言，他虽然处于弱势地位，但他 也有挑选的权利，一般他有下列目标： （ 1）创造一个融洽的会谈气氛，尽量展现出自 己的实际水平； （ 2）有充分的时间向面试考官说明自己具备的 条件； （ 3）希望被理解、被尊重，并得到公平对待； （ 4）充分的了解自己关心的问题； （ 5）决定是否愿意来该单位工作等。 第四单元 其他选拔方法 一、情境模拟测试法一、情境模拟测试法 源自国外的角色扮演。其常用方法有：源自国外的角色扮演。其常用方法有： 1、公文处理模拟法；、公文处理模拟法； 2、无领导小组讨论法。、无领导小组讨论法。 适用情形：由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导适用情形：由于设置复杂，费时耗资，适合招聘中高层领导 时使用。时使用。 优点优点 ： 1） 其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘其可以多角度全面观察、分析、判断、评介应聘 者，者， 2）应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费）应聘只需很少培训便可上岗，为企业节省培训费 用。用。 二、心理测试法 w 1、能力测试 （ 1）普通能力倾向测试。 （ 2）特殊职业能力测试。 （ 3）心理运动机能测试。 包括：一是心理运动能力；二是身体能力。 w 2、人格测试 所谓人格，由多种人格特质组成，大致包括：体格与生理 特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。 w 3、 兴趣测试 第五单元 员工录用有关事宜 一、人员录用的决策 w 一、人员录用的主要策略有： 1、多重淘汰式 2、补偿式 3、结合式 w 二、人员录用的标准有： 1、以人为标准 2、以职位为标准 3、以双向选择为标准 第四节 招聘活动的评估方法 w 一、成本效益评估 招聘成本效益评估是指对招聘中的费用进行 调查、核实，并对照预算进行评价的过程。招聘成 本的效益评估是鉴定招聘效率的一个重要指标。 1、招聘成本。招聘成本分为招聘总成本与招聘单 位成本。 招聘总成本：招聘总成本： 人力资源的获取成本人力资源的获取成本 （ 1）直接成本：）直接成本： 包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用包括了招募的费用、选拔费用、录用员工费用的安置费用 、其他费用。、其他费用。 （ 2）间接成本：）间接成本： 内部提升的费用、工作流动费用等内部提升的费用、工作流动费用等 招聘单位成本：招聘单位成本： 招聘总成本和实际录用人数之比。招聘总成本和实际录用人数之比。 2、成本效用评估。 成本效用评估是对招聘成本所产生的效果 进行的分析。它主要包括：招聘总成本效用分 析；成本效用分析；人员选拔成本效用分析、 人员录用成本效用分析。计算方法是： 总成本效用 =录用人数 /招聘总成本 招募成本效用 =应聘人数 /招募期间的费用 选拔成本效用 =被选中人数 /选择期间的费用 录用成本效用 =正式录用的人数 /录用期间的费用 3、招聘收益成本比。此比越高，则 说明招聘工作越有效。 招聘收益成本比 =所有新员工为组织 创造的总价值 /招聘总成本 w二、数量与质量评估 录用比 =录用人数 /应聘人数 100% 招聘完成比 =录用人数 /计划招聘人数 100% 应聘比 =应聘人数 /计划招聘人数 100% w 三、信度与效度评估 信度与效度评估是对招聘过程中所使用的方法 的正确性与有效性进行的检验，是对测试方法 的基本要求。 1、信度评估。 主要是指测试结果的可靠性或一致性。 2、效度评估。 效度，即有效性或精确性，是指实际测到 应聘者的有关特征与想要测的特征的符合程度 。 第三章 培训与开发 第一节 培训原则和培训制度 一、制定培训的基本原则 （ 一）战略性原则 培训的战略原则包括两层含义： 其一，企业培训要服从或服务于企业的整体发展 战略，最终目的是为了实现企业的发展目标。 其二，培训本身也要从战略的角度考虑，要以战略 眼光去组织企业培训，不能只局限于某一个培训项 目或某一项培训需求。 员工培训是企业生产经营活动的一个环节。 （二）长期性原则 要正确认识智力投资和人才开发的长期 性和持续性，要用 “以人为本 “的经营管 理理念来搞好员工培训。 （ 三）按需施教，学以致用原则 企业组织培训的目的在于通过培训让员 工掌握必要的知识技能，以完成规定的 工作，最终为提高企业的经济效益服务 。培训的内容是员工个人的需要和工作 岗位需要的知识、技能以及态度等。 （四）全员教育培训和重点提高相结合 原则 全员教育培训，就是有计划、有步骤地 参考所有在职员工进行教育和训练。全 员培训的对象应包括企业所有员工。 （ 五）主动参与原则 要调动员工接受教育培训的积极性，使 培训更具针对性，就要促使员工主动参 与。 （ 六）严格考核和择优奖励原则 培训与其他工作一样，严格考核和择优 奖励是不可缺少的管理环节。 （七）投资效益原则 员工培训是企业的一种投资行为，和其 他投资一样，也要从投入产出的角度考 虑效益大小及远期效益、近期效益问题 。员工培训投资属于智力投资。 二、明确培训制度的内容 （一）培训服务制度 1、培训服务制度条款 2、培训服务协约条款 （二）入职培训制度 此制度的主要内容和条款有以下几方面： （ 1）培训的意义和目的； （ 2）参加的人员界定； （ 3）特殊情况不能参加入职培训的解决措施； （ 4）入职培训的主要责任区（部门经理还是培训管理 者）； （ 5）入职培训的基本要求标准（内容、时间、考核等 ）； （ 6）入职培训的方法。 （ 三） 培训激励制度 培训的配套激励制度主要包括这样几方 面： （ 1）完善的岗位任职资格要求； （ 2）公平、公正、客观的业绩考核标； （ 3）公平竞争的晋升规定； （ 4）以能力和业绩为导向的分配原则。 （四）培训考核评估制度 培训考核评估制度需要明确以下几方面： （ 1）被考核评估的对象； （ 2）考核评估的执行标准； （ 3）考核的标准区分； （ 4）考核的主要方式； （ 5）考核的评分标准； （ 6）考核结果的签署确认； （ 7）考核结果的备案； （ 8）考核结果的证明； （ 9）考核结果的使用。 （五）培训奖惩制度 培训奖惩制度主要由以下一些内容组成 （ 1）制度制定的目的； （ 2）制度的执行组织和程序； （ 3）奖惩对象说明； （ 4）奖惩标准； （ 5）奖惩的执行方法和方式。 （六）培训风险管理制度 三、起草培训制度草案 w 起草某一具体的培训制度，其内容应包括以 下几方面： （ 1）制定企业员工培训制度的依据； （ 2）实施企业员工培训的目的或宗旨； （ 3）企业员工培训制度实施办法； （ 4）企业培训制度的标准与施行； （ 5）企业培训制度的解释与修订。 第二节 培训管理 第一单元 收集、整理培训需求信息 一、选择和制造需求信息收集工具和方法 主要根据以下几点选择需求信息方法： 1、评估的目的 -是在组织、工作还是任务的层次上，确定培训 需求。 2、目标人群的特点、规模以及在组织运营中的重要程度。 3、对培训的抵触程度。 4、所需资料的类型。 二、通过档案资料收集培训需求信息 通过档案资料收集培训需求信息可以获知较 为广泛的信息内容，可以说这是影响培训需求 信息 是否全面的主要因素 三、培训需求信息的调查与收集 培训需求信息的调查与收集的方法有很多种 ，主要有：面谈法、重点团队分析法、工作任 务分析法、观察法、调查问卷法。 四、培训需求信息收集的应用工具 1、培训需求概况信息调查工具； 2、态度、知识和技能需求信息调查工具 ； 3、课程选择式调查工具； 4、外部培训机构或培训经销商、服务商 调查工具。 相 关 知 识 培训需求调查方法 1. 面谈法 2. 重点团队分析法（重） 3. 工作任务分析法 4. 观察法 5. 调查问卷法 （ 注 意 事 项 ） 一 .注意的问题 了解现状发现问题确定效果（培训期望）分析资料 二 .分析时的指导原则 1.审查的一致性与准确性 2.使用所有相关信息和数据 3.保守个人信息和数据秘密 4.尽量使用最简单的统计方法 第二单元 培训经费的预算 一 . 准备工作 二 . 编制预算草案 1. 了解培训的成本使用信息； 2. 计算培训成本 利用 “资源需求模型 ”计算 利用会计方法计算 ( 注意 7种成本来源的计算 ) 3. 确定培训收益。 （ 相 关 知 识 ） 培训计划的经费预算 一 . 培训成本预算 二 . 培训收益分析 三 . 注意事项 第三单元 培训机构的选择 一 . 培训供应商选择时应注意的问题 考虑 9个方面，注意 1个原则 二 . 确定提供培训的服务机构 1. 管理顾问； 2. 管理咨询公司 3. 商务学校 4. 管理学院 5. 培训公司 第四单元 实施培训管理 一 . 培训课程的实施与管理 1. 准备（重）； （ 1） .确认通知参加培训的学员确认通知参加培训的学员 ； （ 2） .培训后勤准备培训后勤准备 （ 3）确认培训时间；）确认培训时间； （ 4） .教材的准备；教材的准备； （ 5）确认理想培训讲师）确认理想培训讲师 2. 实施 培训资源的充分利用培训资源的充分利用 : （ 1） .让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中让被培训者变成了培训者，学员在培训活动中 不仅是资源的摄取者，同时应该是一种可以开发利用的宝不仅是资源的摄取者，同时应该是一种可以开发利用的宝 贵的学习资源。贵的学习资源。 （ 2） .培训时间开发利用培训时间开发利用 ； （ 3） .培训空间的充分利用。培训空间的充分利用。 3. 知识技能传授； 4. 回顾与评价 . 二 . 外部培训的管理 1. 申请； 2. 签订合同； 3. 控制与管理 . 三 . 培训实施计划的控制 (6步骤 ) 第五单元 培训效果的评价与跟踪 一 . 培训效果的跟踪与监控 1. 培训前； 了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能了解受训者在实际工作中高度相关的知识、技能和能 力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。力水平，目的是为了培训后状况相比较以测定培训效果。 2. 培训中； 1） .受训者与培训内容的相关性受训者与培训内容的相关性 2）受训者对培训项目的认知程度）受训者对培训项目的认知程度 3）培训内容）培训内容 4）培训进度和中间效果）培训进度和中间效果 5）培训的环境）培训的环境 6）培训机构和人员）培训机构和人员 3. 培训效果评估； 1）评估受训者究竟学习或掌握了那些东西？ 2）评估受训者的工作行为究竟发生了多大的改进 ？ 3）评估企业的经营绩效发生了多大的改进？ 4. 培训效率评估 . 通过培训效率可以和以前的培训效率进行纵 向对比，与不同企业之间的培训效率进行横向对比 ，与企业实际达到的效率和应该达到的效率进行基 准对比，从而找到差距和改进措施，提高培训质量 。 第三节 制定可提升员工的发展计划 一 . 分析影响员工职业发展的因素 1.个人因素 2.组织因素 3.环境因素 二 . 明确员工职业发展的途径 1. 横向发展 / 2. 纵向发展 / 3. 横向纵向发展 三 . 收集员工职业发展规划信息 1. 内容： 组织 员工 2. 方法： 员工自我评价方法组织评价方法 五 . 制定模式： 组织作用型个人自主型 （ 相 关 知 识 ） 一 . 员工培训与发展计划的含义 定义特性 二 . 制定员工培训与发展计划的原则 (1