卿涛 人力资源管理 第2章 人力资源战略

人力资源管理 （第二版） 主编 卿涛 副主编 罗键 第二章 人力资源战略 人力资源战略与企业战略、文化的整合 人力资源战略概述 本章内容 人力资源战略与企业竞争优势 人力资源战略的制定 1 2 3 4 2.1 人力资源战略概述 2.1.1 人力资源战略的发展历程 20世界 60年代到 70年代 20世纪 80年代 20世纪初 20世纪 30年代到 50年代 20世纪 80年代以后 2.1 人力资源战略概述 2.1.2 人力资源战略的含义 两个角度 导向性 行动性 人力资源战略的特征 ： 一是强调与企业战略的匹配（外部匹配），支撑企业战略的实 现；二是强调人力资源实践间的匹配（内部匹配），以系统的观点 审视人力资源实践；三是人力资源战略是员工发展决策以及对员工 有重要的、长期影响的决策。 2.1 人力资源战略概述 2.1.3 人力资源战略的类型 1、戴尔和霍德的分类： l 诱引战略 l 投资战略 l 参与战略 2.1 人力资源战略概述 诱引战略 l 企业不着重自己培养员工，而是通过丰厚的报酬去吸 引人才，快速形成高素质的员工队伍。在这种战略下， 吸引员工的是高薪酬。 在这种战略下，企业与员工的关系主要是金钱交换关 系，管理上则采取严密的科学管理模式，企业强调员工 对目标的承诺，员工往往被要求做超负荷的工作，流动 率较高。 处于激烈竞争环境下、有快速增长需求的企业常常采 取此战略。 2.1 人力资源战略概述 投资战略 l 投资战略强调通过自己的培养来获取高素质的员工。 注重对员工的支持、培训和开发，视员工为企业最好的投 资对象，并努力在企业中营造和谐的企业文化和良好的劳 资关系，注重培养员工的归属感，员工流动率较低。 投资战略通常被那些发展稳定、采用差别化竞争战略 的企业采用。 2.1 人力资源战略概述 参与战略 l 采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能 够对市场做出快速反应。企业鼓励创新，员工多数是专业技 术人员。企业为员工提供挑战性的工作，鼓励参与管理，把 报酬与成果密切联系在一起。企业注重团队建设和充分授权。 很多日本企业采取这种战略。 2.1 人力资源战略概述 即时案例 提倡参与和授权 美国本田汽车公司的竞争法宝 美国汽车产业有以下特点： 美国汽车产业虽然有本国的三大汽车公司所垄断，但由于全球竞争的结果，日本七大汽车公司及欧洲的大汽 车公司均在美国占有一席之地，并设有生产厂家。因此，美国汽车产业竞争激烈； 汽车业由于资金成本很高，非汽车业的新公司很难加入； 汽车在美国是必需品，汽车的替代性较低； 美国汽车零部件的供应商很多，对汽车公司不构成重大威胁。但由于美国工会势力强大，人力供应反而是一 个大问题； 顾客的要求甚高，并且由于汽车产品之间很容易替换，争取顾客便是汽车行业最大的考虑。 基于对美国汽车产业特点的分析可知，美国汽车业竞争激烈，每家公司都想尽力满足顾客的需求，以争取市场 占有率。由于汽车是耐用消费品，维修保养费用昂贵，因此，顾客不仅要考虑购买时的价格，更要考虑购买后的维 修费用。加上汽车在美国很多地方是基本交通工具，若汽车经常出现故障，会带来很多不便。因此，从产业结构分 析，竞争激烈和顾客需求是最重要的竞争因素，而在顾客方面，汽车质量可靠是重要的考虑因素。 通过以上分析，美国本田汽车公司明显采用高品质战略，以优质产品创造竞争优势。美国本田汽车公司在俄亥 俄州的玛利维市建厂，拥有约 4500名员工，其生产的汽车质量可以和在日本本土的媲美。 为了迎合高品质战略，公司在人力资源管理中采取的如下措施： 以家族式文化为主，重视员工的忠诚心和投入感； 招聘后，用 3-4个小时的工作时间，举行迎新活动，鼓励家属参加； 特别重视员工的工作保障； 强调平等政策，所有员工都穿同样的制服，停车场的车位不分管理层和普通员工，企业只有一个餐厅，公司 保健中心为所有员工服务； 重视员工参与管理，员工的意见和观察结果能快速反映到管理层； 重视员工的长远利益； 借助正式和非正式训练，增加员工的技术水平和转换能力； 绩效考评以发展性信息为主，小组领班有责任帮助组员改善不良表现； 晋升采用内升制。 资料来源：于桂兰，魏海燕主编人力资源管理北京：清华大学出版社， 2004 2.1 人力资源战略概述 2. 斯特雷斯和邓菲的研究 ： l 家长式战略 l 发展式战略 l 任务式战略 l 转型式战略 2.1 人力资源战略概述 变 革程度 管理方式 人力 资 源 战 略基本 稳 定 微小 调 整 指令式管理 为 主 家 长 式人力 资 源 战 略 循序 渐进 不断 变 革 咨 询 式管理 为 主 指令式管理 为辅 发 展式人力 资 源 战 略 局部 变 革 指令式管理 为 主 咨 询 式管理 为辅 任 务 式人力 资 源 战 略 整体 变 革 命令式管理与 高 压 式管理并用 转 型式人力 资 源 战 略 变革程度与人力资源战略 资料来源：方振邦著战略与战略性绩效管理北京：经济科学出版社， 2005， P44 2.1 人力资源战略概述 家长式人力资源战略 这种战略适用于避免变革 、 寻求稳定的企业，其主 要特点是： l集中控制人事管理； l强调规范和一致性； l硬性的内部任免制度； l重视监督和控制； l奖惩分明与照章办事。 2.1 人力资源战略概述 发展式人力资源战略 企业采用渐进式变革时，常采用发展式人力资源战略，其 主要特点是： l注重发展个人和团队； l尽量从内部选拔； l大规模的员工发展和培训计划； l运用 “ 内在激励 ” 多于 “ 外在激励 ” ； l强调企业文化建设； l重视绩效管理。 2.1 人力资源战略概述 任务式人力资源战略 这种战略适用于面对局部变革的企业，主要特点是： l非常注重业绩和绩效考核； l强调人力资源规划、工作再设计和过程检查与控制； l注重物质奖励； l同时进行企业内部和外部的招聘； l注重培训以适应变革。 2.1 人力资源战略概述 转型式人力资源战略 企业的全面变革触及部分员工的利益而不能得到员工的普 遍支持时，常采用这种战略。其主要特点是： l组织结构进行重大变革，职务进行全面调整； l进行裁员，调整员工队伍的结构； l从外部招聘骨干人员； l培训管理人员，建立新的 “ 理念 ” 和 “ 文化 ” ； l打破传统习惯，摒弃旧的组织文化； l建立新的人力资源管理系统和机制。 2.1 人力资源战略概述 3. 舒勒的分类： l累积型 l效用型 l协助型 2.1 人力资源战略概述 累积型战略 用长远观点看待人力资源，注重人才的培训，通过选拔来获 取合适的人才；以终身雇佣为原则，以公平原则来对待员工， 员工晋升速度慢；薪酬是以职务及年功为依据，高层管理者与 新员工工资差距不大。该战略基于员工参与及技能培训，开发 员工的能力，获取员工的最大潜能。 2.1 人力资源战略概述 效用型战略 即短期的观点来看待人力资源，较少提供培训。企业职位一 有空缺随时进行填补，非终身雇佣制，员工晋升速度快，采用 以个人为基础的薪酬策略。该战略是基于对员工技能的充分利 用，极注重员工的能力、技能和知识与工作的匹配。 2.1 人力资源战略概述 协助型战略 介于累积型和效用型战略之间，员工个人不仅需要具备技 术能力，同时在同事间要有良好的人际关系。在培训方面，员 工个人负有学习的责任，企业只是提供协助。该战略基于新知 识的创造，鼓励员工的自我开发。 人力资源战略与企业战略、文化的整合 人力资源战略概述 本章内容 人力资源战略与企业竞争优势 人力资源战略的制定 1 2 3 4 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 2.2.1 企业战略 1、企业战略的定义 长期以来，管理学界对企业战略的看法并不一致。在 20世纪 50年代，企业战 略包括三个方面：（ 1）企业宗旨；（ 2）企业目标；（ 3）实现目标的行动方案。 阿尔弗雷德 钱德勒（ Alfred Chandler， 1962）在其经营战略与结构一书中提 出企业战略由三个部分构成：企业的长远目标、实现目标的行动方案和资源分配。 伊戈尔 安索夫（ H.I.Ansoff， 1965）在其公司战略中认为，企业战略实际是由 产品市场范围、成长方向、竞争优势和协同效应等四个要素构成。随着对企业战略 研究的深入，詹姆斯 奎因（ James Quine， 1980）认为。企业战略是一种计划， 用以整合组织的主要目标、政策和活动次序。从学者们的研究可以看出，虽然对企 业战略没有统一的定义，但基本认为企业战略是企业管理层所制定的 “策略规划 ”， 是以企业未来为出发点，旨在为企业寻求和维持持久竞争优势而做出的有关全局的 重大筹划和谋略，是企业为自己确定的长远发展目标和任务，以及为实现这一目标 而制定的行为路线、方针政策和方法。正如乔伊尔 罗斯（ Jowell Rose）和迈克尔 加米（ Michael Jamie）所说： “没有战略的组织就好像没有舵的船，会在原地打 转。 ” 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 2、企业战略的类型 l基于战略层次的划分 l基于公司整体方向的划分 l基于成长机会和制约条件的划分 l基于战略态势的划分 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 l基于战略层次的划分 资料来源：史蒂芬 P罗宾斯著，黄卫伟等译管理学（第四版）北京：中国人民大学出版社， 1996， P170 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 l基于公司整体方向的划分 扩张型战略 稳定型战略 紧缩型战略 混合型战略 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 l基于成长机会和制约条件的划分 进攻 型战略 防御 型战略 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 l基于战略态势的划分 防御者 战略 探索者 战略 分析着战略 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 2.2.2 人力资源战略与企业战略的关系 1、企业战略决定人力资源战略 2、人力资源战略影响企业战略 3、人力资源战略在企业战略管理中的主要功能 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 l在战略制定阶段为 SWOT分析提供相关信息 斯内尔模型中对人才的分类 资 料来源：方振邦著 战 略与 战 略性 绩 效管理北京： 经济 科学出版社， 2005， P50 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 核心人力 资 本 通用人力 资 本 辅 助人力 资 本 独特人力 资 本 价 值 高价 值 ：直接与核心能力相关 高价 值 ：直接与核心能力相 关 低价 值 ：操作性角色 低价 值 ：与核心价 值间 接相 关 独特性 独一无二；特殊的知 识 和技能 普遍性：普通知 识 和技能 普遍性：普通知 识 和技能 独一无二；特殊的知 识 和技 能 工作方式 知 识 工作 传统 工作 合同工 伙伴 雇佣模式 以 组织为 核心 以工作 为 核心 交易 合作 人力 资 源管理系 统 以 责 任 为 基 础 以生 产 效率 为 基 础 以服 务为 基 础 合作的人力 资 源管理系 统 工作 设计 授 权 、提供 资 源因人 设岗 清晰定 义 适度授 权 准确定 义 圈定范 围 以 团队为 基 础 资 源丰富 /自主 招募 根据人才学 习 能力 内部提升 根据 业绩 外部招募 人力 资 源外包 为 特 别 任 务 招聘 根据 业绩 能 够 合作 开 发 在 职 培 训 具有公司特色 局限于具体情况 关注短期效果 局限于 规 章、流程 在 职 培 训 根据具体情况 考核 关注 对战 略的 贡 献 开 发 关注 业绩 培 训 效果 服从性 以 团队为 核心 目 标 的完成情况 薪酬 外部公平（高工 资 ） 为 知 识 、 经验 、 资历 付薪 持股 外部公平 按小 时 或 临时 工作付薪 以 团队为 基 础 的激励 合同、年薪、 为 知 识 付薪 不同类型的人力资源所具有的特点及其适用的工作方式和雇佣模式 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 l人力资源战略支撑企业战略的实施 人力资源战略和其他的职能战略（如市场战略、研发战略等） 位于企业战略的第三层次 职能战略层，只有充分发挥它们对企 业战略的支撑作用，才能促进企业战略的实现。而人力资源战略又 是由工作设计与工作分析、薪酬管理、绩效管理、招募与甄选以及 员工开发与培训等模块构成的，为了促进企业战略的实现，必须确 保这些模块和总体的人力资源战略及企业战略保持一致。 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 2.2.3 人力资源战略与企业战略的整合 1、与波特的竞争理论相适应的人力资源战略 企 业战 略 一般 组织 特点 人力 资 源 战 略 成本 领 先 战 略 持 续 的 资 本投 资 严 密的 监 督 员 工 严 格的成本控制， 经 常、 详细 的控制 报 告 低成本的配置系 统 结 构化的 组织 和 责 任 产 品 设计 以制造上的便利 为 原 则 有效率的生 产 明确的工作 说 明 书 详细 的工作 规 划 强 调 具有技 术 上的 资 格 证 明与技能 强 调 与工作有关的特定培 训 强 调 以工作 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效的 评 估当作控制的机制 差异化 战 略 营销 能力 强 产 品的策划与 设计 基 础 研究能力 强 公司以 质 量或科技 领 先著称 公司的 环 境可吸引高技能的 员 工、 高素 质 的科研人 员 或具有 创 造力的人 强 调创 新和 弹 性 工作 类别 广 松散的工作 规 划 外部招募 团队 基 础 的培 训 强 调 以个人 为 基 础 的薪酬 使用 绩 效 评 估作 为发 展的工具 重点集中 战 略 结 合了成本 领 先 战 略和差异化 战 略 组织 特点 结 合了上述人力 资 源 战 略 与波特的竞争战略相匹配的三种人力资源战略 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 2、与迈尔斯和斯诺的企业战略相匹配的人力资源战略 企业战略、组织要求和人力资源战略 企 业战 略 组织 要求 人力 资 源 战 略 防御者 战 略 产 品市 场 狭窄 效率 导 向 持 续 内部 稳 定性 有限的 环 境分析 集中化的控制系 统 标 准化的运做程序 累 积 者 战 略：基于建立最大化 员 工投入及技 能的培养 获 取 员 工的最大潜能 开 发员 工的能力、技能和知 识 关注内部公平 探索者 战 略 持 续 地 寻 求新市 场 外部 导 向 产 品 /市 场创 新者 不断地 陈 述改 变 广泛的 环 境分析 分 权 的控制系 统 组织结 构的正式化程度低 资 源配置快速 效用者 战 略：基于 积 少的 员 工承 诺 和高技能 的利用 雇佣具有目前所需要的技能且可 以 马 上使用的 员 工 使 员 工的能力、技能与知 识 能 够 配合特定的工作 关注外部公平 分析者 战 略 追求新市 场 维 持目前的市 场 弹 性 严 密和全 盘 的 规 划 提供低成本的独特 产 品 协 助者 战 略：基于新知 识 和新技能的 创 造 聘用自我 动 机的 员 工，鼓励和支 持能力、技能和知 识 的自我开 发 在正确的人 员 配置及 弹 性 结 构化 团 体之 间 作 协调 关注内部和外部公平 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 3、与奎因的企业基本经营战略和企业文化相匹配的人力资源战略 企业文化的分类 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 l 詹姆斯 奎因的研究 与企业经营战略和文化相匹配的人力资源战略 基本 经营战 略 企 业 文化 人力 资 源 战 略 低成本、价价格 经营战 略 官僚式企 业 文化 诱 引式人力 资 源 战 略 独 创 性 产 品 经营战 略 发 展式企 业 文化 投 资 式人力 资 源 战 略 高品 质产 品 经营战 略 家族式企 业 文化 参与式人力 资 源 战 略 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 l 冯布龙 蒂契和迪维纳的研究 与企业发展战略和企业文化相匹配的人力资源战略 基本 经营战 略 企 业 文化 人力 资 源 战 略 集中式 单 一 产 品 发 展 战 略 官僚式企 业 文化 诱 引式人力 资 源 战 略 纵 向整合式 发 展 战 略 市 场 式企 业 文化 协 助式人力 资 源 战 略 多元化 发 展 战 略 发 展式企 业 文化 投 资 式人力 资 源 战 略 2.2 人力资源战略与企业战略、文化的整合职能 4、 企业基本经营战略、企业文化、人力资源战略与人力资源管理 作业的匹配 企业基本战略、企业文化、人力资源战略与人力资源管理作业的匹配 企 业战 略 企 业 文化 人力 资 源 战 略 人力 资 源作 业 类 型 员 工 类 型 特点 类 型 员 工信念与行 为 工作描 述 招聘吸引 力 培 训 考 评 薪酬 晋升重 复 性 国 际 性 品 质 敏 感 度 数 量 敏 感 度 风 险 态 度 责 任 要 求 弹 性 要 求 技 术 应 用 员 工 参 与 低成本 战 略 稳 定可 靠 官僚式 制度至 上 引 诱战 略 高 低 中 高 低 低 低 狭窄 低 详 尽具 体 有 竞 争力 的薪酬 有限的知 识 与技巧 短期、个人、 结 果 导 向 基本薪酬低、 浮 动 薪酬高、 雇佣保障低 狭窄不 易 转 移 创 新 战 略 创 新能 力 发 展式 创 新灵 活 投 资战 略 低 高 中 中 高 高 高 广泛 高 宽 泛 成 长 与前 景召 唤 广泛的知 识 与技巧 长 期、行 为 与 结 果、 团队 与 个人 导 向 基本薪酬高、 浮 动 薪酬高、 雇佣保障高 广泛灵 活 高品 质 战 略 合作信 任 家族式 人 际 和 谐 参与 战 略 较 高 中 高 中 低 高 中 中 高 介于中 间 家的凝聚 力 适中的知 识 与技巧 中、行 为 与 结 果、 团队 与个 人 导 向 基本薪酬中、 浮 动 薪酬中、 雇佣保障高 介于中 间 人力资源战略与企业战略、文化的整合 人力资源战略概述 本章内容 人力资源战略与企业竞争优势 人力资源战略的制定 1 2 3 4 2.3 人力资源战略与企业竞争优势 2.3.2 人力资源战略提升竞争优势的理论模型 2.3 人力资源战略与企业竞争优势 1、 人力资源实践导致以员工为中心的结果 2、 以员工为中心的结果引发以组织为中心的结果 3、 以组织为中心的结果