有效招聘与面试技巧(修改)

主讲人：张守春（ Andrew Zhang) 工作说明书在招聘中的地位工作说明书在招聘中的地位 企业战略规划 职位评价 薪酬管理与人员激励 人力资源培训开发 管理流程设计职位描述 组织设计 人员甄选与 人员评价 目标管理 绩效管理 企业文化建设 工作分析是什么？ 工作分析是系统的收集和分析与 职位有关的各种信息的方法，这 些信息包括职责的内容、任职资 格、职位关系、工作环境等 工作分析的方法 观察法 工作实践 典型事例法 座谈法 写实法 问卷法 工作分析的方法 观察法 观看任职者工作。 把有关工作各部分的内容、 原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把 取得的职务信息整理。 优点：可以了解到广泛的信息，取得的信息比较客观 和正确。 有助于工作分析人员了解生产过程。减少 误解。 （ 1）获得实际数据，而不是估计数据 （ 2）相对客观，避免偏见 （ 3）不同的观察者的结果可以通过笔记进行比较 ，达到一致性 （ 4） 比较真实（直接观察或分析录象） 工作分析的方法工作分析的方法 观察法观察法 缺点： 占用时间；观察到的未必全面； 工作复杂、 不连续时，难以通过观察获得全面信息不是所有 的工作都能被观察的。比如： 决策过程。 （ 1）要求观察者有足够实际操作经验； （ 2）不适用于工作循环周期长的工作； （ 3）不能得到有关任职者资格要求的信息。 适用于： 适用于流水线的工人、周期短、规律性强、重复性的岗位。 脑力劳动者、中高层高层管理人员不适合（消防员） 。 工作分析的方法 工作实践 工作分析者从事所要研究的工作，在工 作过程中掌握有关工作要求的第一手资 料。 可以了解工作的实际任务以及在体力、 环境、社会方面的要求。 适用于短期内可以掌握的工作。 不适用于需要进行大量训练才能胜任或 有危害的工作。 工作分析的方法 典型事例 对实际工作中具有代表性的工作者的工 作行为进行描述。比如：把文秘人员的 打字、收发文件等一系列行为收集起来 进行归纳分类，得到有关工作内容职责 等方面的信息。 局限性：需耗费大量时间，对于一些不 具显著特征的工作行为可能造成遗漏， 对整个工作实践缺乏完整的了解。 工作分析的方法工作分析的方法 工作日写实法工作日写实法 优点： 收集工作中报告、资料。写现场工作日志，各活动分用时间，可 以提供完整的工作画面 缺点 占用时间，需要持续一个生产周期 适用于： 适用于与普通文员、初级管理人员、工人 一般不单独使用 信息收集的方法 访谈 访谈，就工作分析的内容和相关信息，与专家 进行沟通谈话。 工作分析者与工作执行者 面对面的谈话来收集信息资料。 一般不作为单独收集信息的方法，而是 和其他方法一起使用。 工作分析的方法工作分析的方法 访谈法访谈法 优点： 应用最广泛 可以发现到在其他情况下不可 能了解到的工作活动和行为 提供了良好的机会来解释工作 分析的必要性， 不局限于书面 沟通技巧 有助于沟通员工的感情；简单 而且有效 能够观察到误解的面部表情 缺点 : 被访谈者会试图夸大工作的重 要性或意义，以保留职位、提 高薪酬 一次访谈获得一次工作分析的 信息，表面的 花费时间多。 三种形式： 对多个员工逐个进行个别访谈，再综合成一个报告 对做同种工作的员工进行群体访谈（会陷于争论不休） 对该职位的上级主管进行访谈 适用于： 可以与问卷法结合使用 行政工作 、管理类工作 专业，技术工作 工作分析的方法工作分析的方法 访谈法访谈法 工作分析的方法工作分析的方法 访谈法访谈法 访谈准则 注意与 主管人员 密切合作 你必须尽快地与被访谈者建立起融洽的关系 要让被访谈人十分清楚访谈的目的，不要与对其进行绩效评 价联系起来 在访谈时，应当依据一张具有指导性的问卷或提纲来提问 要确保那些虽然只是偶然发生但也同样比较重要的任务不会 被遗漏掉 上级要在场；如果不在场， 在面谈完成之后，需要上级对资 料进行检查和核对 什么是职位说明书？什么是职位说明书？ 职位说明书又称职位描述、岗位说明 （ Job Description 或 Position Clarification） 职位说明书就是客观地给职位（岗位）画像 职位说明书的最主要内容：岗位职责、工作内容、 任职条件 职位说明书 行为动词 Action Verb : 确保 Ensure 目的 For What : 生产及时，符合特定的标准 production output is on time and within specified standards 最终结果 End Result : 满足客户的要求 to meet customers requirements 生产经理： Production Manager 保证生产及时，符合特定的标准，以满 足客户的要求 职责说明举例职责说明举例 Data 数据 0 synthesize合并 1 coordinate整理 2 analyze分析 3 compile汇编 4 compute计算 5 copy复制 Compare比较 Things 物 0 setting up建立 1 operate/control 操作 2 drive-operate驱 动 3 manipulate控制 4 tend照顾 5 feed反馈 6 handling操作 People 人 n 0 Mentor带 n 1 Negotiate谈判 n 2 instruct指导 n 3 supervise督导 n 4 divert影响 n 5 persuade说服 n 6 speak-signal告知 n 7 serve服务 n 8 take instructions/help帮助 行为动词（举例）行为动词（举例） 政策制定 /目标设定 工作的执行 较低的任务 制定 指导 建立 控制 计划 准备 分析 达到 估价 实施 评估 预测 确认 落实 提高 增加 安装 维护 监控 谈判 建议 回顾 明确 订立 查验 校对 分配 收集 运作 加工 生产 提供 提交 职位说明书 部门职责描述常用动词 针对制度、方案、计划等文件：编制、制订、拟定、起草、审定 、审核、审查、转呈、转交、提交、呈报、下达、备案、存档、 提出意见 针对信息、资料：调查、研究、收集、整理、分析、归纳、分析 、总结、提供、汇报、反馈、转达、通知、发布、维护管理 关于某项工作（上级）：主持、组织、指导、安排、协调、指示 、监督、管理、分配、控制、牵头负责、审批、审定、签发、批 准、评估 关于某项工作（下级）：检查、核对、收集、寻获、提交、制作 、进步、服从、承办、完成、执行、建立、参与、处理、设置、 制造、设计、联系、磋商、生产、配合、协助、建议 关于某项工作（平级）：配合、磋商、协同、协商、交涉 其他：确保、提供、保证、满足 的要求、出售、限制、代表 部门职责描述常用动词（续） 思考行为：研究、分析、评估、发展、建议、倡议、参与、推荐、计划 直接行动：组织、实行、执行、指导、带领、控制、监管、采用、生产、参 加、阐明、解释、提供、协助 上级行为：许可、批准、定义、确定、指导、确立、规划、监督、决定 管理行为：达到、评估、控制、协调、确保、鉴定、保持、监督 专家行为：分析、协助、促使、联络、建议、推荐、支持、评估、评价 下级行为：检查、核对、收集、获得、提交、制作 其他：维持、保持、建立、开发、准备、处理、执行、接待、安排、监控、 汇报、计划、经营、确认、概念化、合作、协作、主持、获得、核对、检查 、联络、设计、带领、指导、评价、评估、测试、建造、修改、执笔、起草 、拟定、收集、引导、传递、翻译、组织、控制、操作、保证、预防、解决 、推荐、介绍、支付、计算、修订、承担、支持、谈判、商议、面谈、拒绝 、否决、监视、预测、比较、删除、运用 组织中的职权及其行使方式 知情权 ：报知、备案、存档、查询、参与等 建议权 ：建议、提议、提案、推荐等 审核权 ：审查、核对、检查、审议等 决策权 ：审定、决定、批准、裁决、否决等 如何面试选拔 招聘失误的代价： 在你公司的内部，每年因为试用期不合格被解聘的人有多少？ 辞职的有多少？占新聘员工的比例是多少？ 外部招聘外部招聘 内部招聘内部招聘 广告 内部空缺 人才市场 内部推荐 校园招聘 调配轮换 猎头公司 临时借调 Internet 升迁 人才库 招聘渠道招聘渠道 欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。欢迎候选人，消除面试前的紧张情绪。 介绍面试的目的及所需时间。介绍面试的目的及所需时间。 面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。面试主持人，态度要友善，不要紧张或摆出严肃面孔。 让对方发言（让对方发言（ 60/40原则）原则） 灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计灵活变通。面试时往往求职者会透露出您的计划表之外的资讯、干扰了您的计 划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。划，要加以变通，放弃原来计划，依照当时看来更有意义的方向进行。 保持目光接触。保持目光接触。 不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。不要妄下结论，要留心聆听。妄下结论，往往会坏事。 “ 妄自揣测，误已误人妄自揣测，误已误人 ” 讲明工作性质。讲明工作性质。 不要当场告诉对方是否应聘。不要当场告诉对方是否应聘。 面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。面试的气氛太紧张，不宜做委任决定，面试后静心全面评估所有求职者。 每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。每一项面试之间应留有间隙，让您完成及整理笔记，否则，难免不会出错。 遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明遵守时间，不要让求职者苦候，若要推迟时间，应提前让求职者知道，并讲明 推迟的原因。推迟的原因。 让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。让对方坐得舒适，不要把求职者安排在低微的位置，要尊敬每一位求职者。 支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的支付交通费，一是显示公司重视求职者，二是减轻求职者的负担，体现公司的 以人为本的企业文化。以人为本的企业文化。 面试时应注意的十三个细节问题面试时应注意的十三个细节问题 人力资源部与直线部门在招聘中的分工人力资源部与直线部门在招聘中的分工 人力资源部的角色 1、领导需求评估与选人标准的制定工作 3、预算控制 5、把握简历初选标准 7、面试把关： 数量 层次 动机 结构 性别 背景 文化 公司 Competencies 、 主导能力、基础能力 8、全流程管理约束不规范的行为 9、薪资谈判与入职手续 2、渠道选择 4、收集简历 6、电话筛选与通知 人力资源部与直线部门在招聘中的分工人力资源部与直线部门在招聘中的分工 直线部门的角色 1、参与需求评估 3、简历终选 5、面试把关： 知识 技能 业务能力 部门适应性 6、上岗培训 2、制定选人标准 4、电话面试 筛选简历 个人身份资料 ： 学历、专业技能、工作经验、年龄、性别等 应聘者过去工作经验 ： 留心原就职公司的文化和管理水平、留心简历中近期 相关工作经验、做类似工作的时间长度、时间远近等。 在面试时追问： “负责一个部门 ”，他不写出负责部门的人数，你根本就不知道这个 部门有多大 。 注意 “创造、发起、领导、发展、设计、授权 ”等这些结果性的 词语，而 “参与、支持、协助、处理、协调 ”等这类没有自信的词更 说明问题，后者往往不是担任了工作的关键角色。 在提到增加业务、利润或是在生产等方面的描述时，你要特别 留意它的准确度。 考察个人的岗位职责是协助还是主责？究竟担任何种角色？ 有哪些成绩？留心模糊的字眼和含混的叙述。 留心简历中的空白时间和矛盾之处，标志出来，从而产 生提问。 职业方向改变的地方，标志出来提问（在核对背景的时 候）。 简历的外观与及布局是否适宜？是否有语法错误？ 个人人际关系、社交、嗜好等。 注意简历的时效性。 快速行动。 从简历里找四个疑点：但不要想当然地或匆忙地下结论 不符合职位的基本要求 : 经历背景上的明显漏洞 个人资料如兴趣、爱好等过于琐碎 自负型。用词尖刻、激烈 冗长型。大学生等考的各种证，价值不是很大，证书不能 证明你的能力 过分恳切型。看着想流泪 都是公司资源换来的简历，都要看看 简历淘汰的参考标准简历淘汰的参考标准 审查简历的指导性问题 l 他（或她）目前的成就说明什么？ l 记录中有无明显或未说明的差别？ l 背景材料中有哪些可供评估 专业、学历、经验？ l 有哪些线索说明他（或她）能胜任此工作？ l 工作经历的记录有无进步趋势？ l 有无才智、精力或进取精神？ l 在哪些方面有兴趣 智力？实际操作？体能？社交？ l 如何评估在学校、大学以及工作上已取得的成就？ l 他（或她）知道什么或不知道什么？ l 有无不属实的情况 是否需要检查学历和工作经验？ 总之 解释你打电话的原因； 确认打电话的时间是否合适； 提问，包括期望的工资水平； 确定申请人是否继续保留在选择的过程里； 通知申请人下一个招聘步骤。 电话筛选与通知电话筛选与通知 面试是通过主试对应试者面对面地观察、交谈 等双向沟通方式，了解应试者的能力特征和个 性品质的一种人事选择方法。 广义的面试包括面谈、答辩、情景模拟、无领 导小组讨论、有领导小组讨论、一揽子办公等 多种测评手段。 狭义的面试指面谈。 面试的定义 有效选才有效选才 能力能力 Ability 兴趣兴趣 /动力动力 Interest 工作态度工作态度 素质素质 /性格性格 Personality 情景测试情景测试 素质测试素质测试 动力测试动力测试 知识知识 Knowledge 技能技能 skill 能力测试能力测试 兴趣测试兴趣测试 Gallop 调查发现，中国企业选人误区：调查发现，中国企业选人误区： 重知识和技能（重知识和道德，轻技能）；重知识和技能（重知识和道德，轻技能）； 选拔和培训重培训；选拔和培训重培训； 优势与弱点重弱点；优势与弱点重弱点； 重多面手，轻一招鲜。重多面手，轻一招鲜。 如何就对方的工作知识技能提问？如何就对方的工作知识技能提问？ 如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看待你跳槽？你们上级会怎样看待你跳槽？ 谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？谈谈你上班第一小时、最后一小时在作什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？ 如何就性格提问？如何就性格提问？ 你什么方面最与众不同？你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉如果让你去掉 (强化、弱化强化、弱化 )一个性格，你会选择什一个性格，你会选择什 么性格？么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？你的朋友都是什么样的人？ 你结婚了吗？你结婚了吗？ A 工作稳定性 B 工作绩效 C 抱怨较多，影响士气 D 工作的性质及责任 , 不能给予个人满足感和快慰 E 企业招聘形象 失败的工作动力分析会影响到失败的工作动力分析会影响到 工作动力分析工作动力分析 工作动力配对图工作动力配对图 1. 请你谈谈你现在的工作情况及想离开的原因；请你谈谈你现在的工作情况及想离开的原因； 2. 请结合你的优势谈谈什么报考我们单位；请结合你的优势谈谈什么报考我们单位； 3. 请谈变你为报考这一职位做了哪些准备工作；请谈变你为报考这一职位做了哪些准备工作； 4. 如果你被录用，你希望单位如何安排你的工作、待遇；如果你被录用，你希望单位如何安排你的工作、待遇； 5. 如果你被录用，你在新岗位上有什么打算；如果你被录用，你在新岗位上有什么打算； 6. 如果单位安排你到一个与你的期望有所不同的岗位，你将怎如果单位安排你到一个与你的期望有所不同的岗位，你将怎 么办；么办； 7. 如不被录用，你作何打算（我回去！）如不被录用，你作何打算（我回去！） ； 8. 你认为在什么环境中可以最大限度发挥自己的才能和本事？你认为在什么环境中可以最大限度发挥自己的才能和本事？ 如果滑这种环境，怎么办？如果滑这种环境，怎么办？ 9. 你自己有没有近期、中期、远期的计划？如有，请谈谈；如你自己有没有近期、中期、远期的计划？如有，请谈谈；如 没有，也请谈谈原因；没有，也请谈谈原因； 10.有的人有的人 “ 学非所用学非所用 ” ，但干一行爱一行，并做出了突出的，但干一行爱一行，并做出了突出的 贡献，你怎样看待这样的问题。贡献，你怎样看待这样的问题。 如何就兴趣动力提问？如何就兴趣动力提问？ 你应聘我们公司的首选三个理由是什么？你应聘我们公司的首选三个理由是什么？ 你理想的下一个工作是什么样的？你理想的下一个工作是什么样的？ 你对我们公司哪些方面还不满意？你对我们公司哪些方面还不满意？ 我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？我们公司比你现在公司小了一些，你怎么看待？ 你最喜欢的一份工作是哪个？你最喜欢的一份工作是哪个？ 你认为什么是成功？失败？你认为什么是成功？失败？ 如何就兴趣动力提问？如何就兴趣动力提问？ 如果你没被聘上，你会怎么办？ 如果你没被聘上，你会怎么办？ 你对公司最大的期望是什么？（回答：发展、 你对公司最大的期望是什么？（回答：发展、 培训机会，公平待遇。说得太多的，扣分，期望太培训机会，公平待遇。说得太多的，扣分，期望太 高，达不到。公司关心的是，你能给我们带来什么高，达不到。公司关心的是，你能给我们带来什么 。若回答：人际关系不要太复杂，有个人表现的空。若回答：人际关系不要太复杂，有个人表现的空 间。就比较好。）间。就比较好。） 失败的工作动力兴趣分析：来了半年以后找人 失败的工作动力兴趣分析：来了半年以后找人 事部，我现在是干这个的，但我是想当个跳板，我事部，我现在是干这个的，但我是想当个跳板，我 更想干什么什么工作，能不能把我调到那个部门去更想干什么什么工作，能不能把我调到那个部门去 啊？啊？ 如何就兴趣动力提问？如何就兴趣动力提问？ “ 有一种工作是忙的有一种工作是忙的 时时 候很忙，候很忙， 闲闲 的的 时时 候候 很很 闲闲 ；另一种工作是工作量很；另一种工作是工作量很 稳稳 定，你会定，你会 选择选择 哪一种工作，哪一种工作， 为为 什么？什么？ ” “ 如果你必须从两种极端中取舍，你希望如果你必须从两种极端中取舍，你希望 上司采取放任式的管理，只有当你有问题上司采取放任式的管理，只有当你有问题 时才给予协助，还是你希望上司定时询问时才给予协助，还是你希望上司定时询问 你的工作情形，帮助你集中注意力在工作你的工作情形，帮助你集中注意力在工作 目标上？目标上？ ” 如何就兴趣动力提问？如何就兴趣动力提问？ q公司特性能力：公司特性能力： 1.团队精神 2.道德与诚信 3.适应能力 4.学习能力 q其他能力其他能力 : 5.策略规划能力 6.沟通技巧 7.团队管理能力 8.风险管理能力 9.资讯管理能力 10.判断能力 /决策力 11.计划与条理性 12.控制 /委派能力 13.说服能力 /销 售力 14.主动性 15.创新能力 16.服务客户精 神 17.坚持度 18.综合分析能力 19.言语表达能 力 20.应变能力 21.计划、组织、协调能力 22.人际交往的意识与 技巧 23.自我情绪控制 能力要求举例能力要求举例 营业代表营业代表 说服能力说服能力 /推销能力推销能力 沟通能力沟通能力 工作能力工作能力 策划与组织能力策划与组织能力 /工作管理能力工作管理能力 学习能力学习能力 分析分析 /评估问题能力评估问题能力 坚持能力坚持能力 判断判断 /解决问题能力解决问题能力 不同岗位的能力要求不同岗位的能力要求 销售人员：销售人员： 计划计划 沟通沟通 商品管理商品管理 分销管理分销管理 促销管理促销管理 品类管理品类管理 财务管理财务管理 不同岗位的能力要求不同岗位的能力要求 不同岗位的能力要求不同岗位的能力要求 技术技术 /专业顾问专业顾问 技术及专业知识技术及专业知识 策划与组织能力策划与组织能力 /工作管理能力工作管理能力 适应能力适应能力 主动性主动性 领导才能及影响力领导才能及影响力 分析分析 /评估问题能力评估问题能力 判断判断 /解决问题能力解决问题能力 沟通能力沟通能力 撰写能力撰写能力 领导领导 /管理人员管理人员 个人领导及影响力个人领导及影响力 策划与组织能力策划与组织能力 /工作管理能力工作管理能力 判断判断 /解决问题能力解决问题能力 发挥最高工作效能发挥最高工作效能 承担压力的能力承担压力的能力 知人善任知人善任 领导会议的能力领导会议的能力 沟通能力沟通能力 工作动力工作动力 跟踪资料的能力跟踪资料的能力 不同岗位的能力要求不同岗位的能力要求 普通人员普通人员 工作动力工作动力 学习能力学习能力 分析分析 /评估问题能力评估问题能力 力求优质力求优质 /处事细心处事细心 主动性主动性 判断判断 /解决问题能力解决问题能力 承担压力的能力承担压力的能力 沟通能力沟通能力 订立高的工作标准订立高的工作标准 不同岗位的能力要求不同岗位的能力要求 通用、惠普、花旗银行等现代通用、惠普、花旗银行等现代 最成功企业通常看重的最成功企业通常看重的 1.客户导向客户导向 2.专业知识技能专业知识技能 3.结果导向，追求成功结果导向，追求成功 4.沟通能力沟通能力 5.团队团队 6.适应性适应性 7.领导能力领导能力 8.学习能力学习能力 9.变革管理变革管理 10.创新创新 国际通用领导人的七大能力国际通用领导人的七大能力 1.前瞻性思考与行动前瞻性思考与行动 2.战略性思维战略性思维 3.推动和管理变革推动和管理变革 4.关系确立和巩固关系确立和巩固 5.有效沟通有效沟通 6.人员发展和提高（发展下属）人员发展和提高（发展下属） 7.结果导向结果导向 鲍威尔的七项选人标准鲍威尔的七项选人标准 美国斯必克公司副总裁鲍威尔 美国斯必克公司副总裁鲍威尔 (SPX集团为美国五百强企集团为美国五百强企 业之一，以从事工业制造和销售为主，是提供多元化全球服业之一，以从事工业制造和销售为主，是提供多元化全球服 务的跨国集团公司，年销售收入务的跨国集团公司，年销售收入 50亿美元。该集团成立于亿美元。该集团成立于 1911年，业务分布在年，业务分布在 21个国家，全球拥有个国家，全球拥有 2.3万名员工。其旗万名员工。其旗 下主要控股的子公司下主要控股的子公司 华凯撒电力系统有限公司，是美国华凯撒电力系统有限公司，是美国 最大的变压器制造企业最大的变压器制造企业 )的七项选人标准：的七项选人标准： 1.智力、判断力智力、判断力 2.注意细节注意细节 3.自我心态平衡自我心态平衡 4.主动跟进落实主动跟进落实 5.精力充沛精力充沛 6.忠诚忠诚 7.品德品德 自信心 书面交流能力 行政管理能力 人际接触 精力水平 决策能力 对应急的抗拒力 计划与组织能力 坚持性 主动性 冒风险程度 口头交往能力 IBM公司公司SONY公司公司 参与的数量 口头交往能力 个人的可接受性 影响力 参与的质量 个人的宽容度 对细节的关心 自我管理能力 与权威的关系 创造性 对人的理解 驱力 潜能 1. 仪表修养 2. 求职动机 3. 语言表达能力 4. 思维逻辑性 5. 社交公关能力 6. 人际协调能力 7. 应变能力 8. 领导能力 9. 独立工作能力 10. 自我认识能力 11. 创新能力 12. 责任心 13. 情绪稳定性 14. 工作经验 15. 相关专业知识 决策决断能力，灵活性，领导能力 ，口头交流能力，组织与计划，感 觉与分析能力。坚持性，对人的敏 感程度，对应激的宽容度 IRS（ Internal Revenue Service ，美国国内 税务局 ） 智能，口头交流技能，书面交流技能 ，领导能力，创造性，对自我的了解 ，行为的可塑性，对预期的现实态度 ，兴趣广度，兴趣广度，精力与驱力 ，可接受性，组织与计划，积极性， 决策，激励。 国际石油公司国际石油公司 计划、组织、协调能力计划、组织、协调能力 一般定义： 对自己、他人、部门的活动做出计划、 排出日程、调配资源，并对冲突各方的利益根据一定 的标准进行协调。 操作定义： A.根据部门目标，预见未来的要求、机会和不利因素， 并做出计划； B.看清相互依赖的冲突各方之间的关系； C.根据现实需要和长远效果做出适当选择； D.及时做出决策； E.调配和安置人、财、物等有关资源。 如何提问？如何提问？ 请举个例子，详细说明你是如何计划、组织请举个例子，详细说明你是如何计划、组织 协调一件事的。协调一件事的。 人际交往的意识和技巧人际交往的意识和技巧 一般定义： 建立和维护自己与他人、团体的关系 。这些关系是有目的的、与工作相关的，包括与他 人的沟通，以及组织中的服从、合作、协调、指导 、监督活动。 操作定义： A.人际合作的主动性； B.对组织中权属关系的意识（包括权限、服从、纪律 等意识）； C.人际间的适应； D.有效沟通（交流信息）； E.处理人际关系的原则性与灵活性。 如何提问？如何提问？ 如果在工作中，你的上级很器重你，经常分配给如果在工作中，你的上级很器重你，经常分配给 你作一些属于别人职权范围内的工作，同事对你你作一些属于别人职权范围内的工作，同事对你 颇有怨言，你将如何处理？颇有怨言，你将如何处理？ 积极婉转说服领导，对同事的微辞包容，并适当沟通积极婉转说服领导，对同事的微辞包容，并适当沟通 不敢跟领导提出，私下与同事沟通，坚决执行上级交不敢跟领导提出，私下与同事沟通，坚决执行上级交 代任务。代任务。 你怎么处理工作中的冲突？你怎么处理工作中的冲突？ 综合分析能力综合分析能力 一般定义： 综合是指人们进行思维活动时将事物 的各个部分或各种特征联合为整体。分析则是在头 脑种中将事物的整体分解为部分。综合和分析在思 维活动中起着重要作用，是思维的智力操作的重要 组成部分。 操作定义： A.对事物能从宏观方面进行总体考虑； B.对事物能从微观方面对其各个组成部分予以考虑； C.能注意整体与部分之间的相互关系及各部分之间的 有机协调组合。 下面哪个问题不能判断应聘人的分析下面哪个问题不能判断应聘人的分析 /评估问题能力评估问题能力 A.你有没有在你的主管 /上司 /团队领导或机构里的其他人之 前发 现过什么问题？（请给我讲一个当时的情况） B.请举一个你在工作中解决的难题。 （你是怎样找到问题的解决方法？） C.你不了解国内 /国外客户要求的情况下，如何解决问题？ D.你有没有跟难以应付的上司合作？请讲述有关的经验和为什 么你觉得困难。 E.你曾否试过审阅由供应商或其他工作小组提交的建议书？请 叙述一次你有关的经验。 言语表达能力言语表达能力 一般定义： 针对不同的听众采用不同的方式、 风格将自己的思想、观点以言语的方式明白无 误地表达出来，并试图让听众接受的能力。 操作定义： A.理解他人的意思； B.口齿清晰，具有流畅性； C.内容有条理、富于逻辑性； D.他人能理解并具有一定的说服力； E.用词准确、恰当、有分寸。 语言与非语言的沟通 不带主观意见的倾听 给予他人能够利用的反馈 激励他人工作 促进团队之间的沟通 沟通技巧沟通技巧 请举例：你跟哪类人接触时候有困难？请举例：你跟哪类人接触时候有困难？ 应变能力应变能力 一般定义： 在有压力的情景下，能够迅速而灵活地 转变思考和解决问题的角度，随即应变，触类旁通 ，做出正确的判断和处理。 操作定义： A.有压力状况； B.思维反应敏捷； C.情绪稳定； D.考虑问题周到。 如何提问？如何提问？ 你上一份工作多久适应的？你上一份工作多久适应的？ 你如何看待瞬息万变的现代社会？你如何看待瞬息万变的现代社会？ 自我情绪控制能力自我情绪控制能力 一般定义：在受到较强刺激或处于不利的情景中 ，保持情绪的稳定，并能有效地约束自己的行为 反应（主要是根据面试现场考生对一定问题的反 应，预测考生日常生活中的表现）。 操作定义： A.在较强的刺激情景中，表情和言语自然； B.在受到有意挑战甚至有意羞辱的场合，能保持 冷静； C.为了长远或更高目标，抑制自己当前的欲望。 你解雇过人吗？你解雇过人吗？ 主动积极采取行动，以达到目标或超越所需的要求。工作态度主动积极采取行动，以达到目标或超越所需的要求。工作态度 积极，不会依赖指示才作出行动。积极，不会依赖指示才作出行动。 行为： 6工作态度积极进取。 6想出改善的办法。 6不等待别人要求就会主动把握机会。 6争取自我改善的机会。 6比要求的更进一步。 主动性主动性 下面哪个问题不能判断应聘人的主动性？下面哪个问题不能判断应聘人的主动性？ A 你最近有没有向别人提出新的提议？ （是什么提议？是什么引发那些提议？） B 你在 工作中最大的成就是什么？ C 你采取什么行动达成成就？ D 你怎样获得经理职位的？ E 你的大学成绩如何？ 当环境、任务、责任或优先性变化时，改变计划并保持效益的当环境、任务、责任或优先性变化时，改变计划并保持效益的 能力能力 行为： 6在难于理解或急速变化的信息情形下掌握局面 。 6把变化看作机遇 。 6调整任务和工作内容以适应变化 。 6根据情况的改变而规划行动的优先性 。 6支持他人适应变革 灵活性灵活性 提问：你是个玩火者还是个循规蹈矩的人呢？提问：你是个玩火者还是个循规蹈矩的人呢？ 项目管理能力项目管理能力 /策划组织能力策划组织能力 为自己或别人建立一系列的工作目标；为个人设定合理的规划并且合为自己或别人建立一系列的工作目标；为个人设定合理的规划并且合 理分配资源；建立程序以监督工作的进程。理分配资源；建立程序以监督工作的进程。 行为： 6 为工作订定优先次序 6 订定工作目标计划 6 预计所需的时间及有效编排时间 6 了解并适当分配现有的资源 6 运用适当的工具（如计划表、档案、图表等） 解决问题的技巧解决问题的技巧 与他人一起找出问题 收集信息进行诊断 建议并分析替代的解决办法 施行解决方案 评价解决效果 A 描述你最近做的最正确的决定。 （当时你考虑了什么情况？为什么这是个好的决定？） B 我们都曾经做过错误的决定，举一个你工作中的你希望有 机会弥补的错误决定的例子。 C 讲一个你在考虑了正反两面的情况后，没有作出行动的例 子。为什么你没有做出行动？ D 你如何为下属订定工作目标？请叙述有关的经验，发挥最 高的工作效能 的能力。 E 你的下属间有冲突吗 你怎么对待？ 下面哪个问题不能判断应聘人的解决问题能力？下面哪个问题不能判断应聘人的解决问题能力？ 组织能力组织能力 理解组织的发展阶段 理解社会，任务及个人的角色 具备团队项目的计划、目标的 设定、执行、 评估和学习等技能 解决组织内部的冲突 理解组织成员之间的交互方式，辩别组织内部 的不同团队类型 领导能力领导能力 你理想中的上司是什么样的？你理想中的上司是什么样的？ 你接触过的最好的最糟的上司是什么样的？你接触过的最好的最糟的上司是什么样的？ 你招聘、辞退过人吗？你招聘、辞退过人吗？ A 你在原单位或学校制定的计划是什么类型的？ B 请给我举一个你最近制定的计划的例子。 C 你是运用何种方法追踪一个你所关注的项目的？ （你是在何时使用上述方法的。） D 我们都曾经有过没有准时完成工作的时候，请给我举一 个你的例子，好吗？ E 工作中有哪些让你感到高兴 /不痛快的地方？ 下面哪个问题不能判断应聘人的策划组织能力？下面哪个问题不能判断应聘人的策划组织能力？ 忽略重要的信息 侧重受 unfavorable（不赞同 的）信息影响 面谈开始结束印象深刻 单一标准影响最终决策 决定得太快（ 5分钟） 受前边人员影响 对女性有利 同我心理 gut feeling（肠感？） Free-wheeling的欠缺的欠缺 效度分析效度分析 随意式的面试随意式的面试 0.20 背景调查背景调查 0.26 评估中心评估中心 0.36 随意的小组面试随意的小组面试 0.37 性格测评性格测评 0.23 结构化面试结构化面试 0.70 结构化面试结构化面试 定义： 是指面试的内容、形式、程序、评分标 准及结果的合成与分析等构成要素，按 统一制定的标准和要求进行面试。 工作访谈对象：工作访谈对象： 1、上司 2、同事 3、成功者 4、失败者（离职者） 结构化面试需要访谈结构化面试需要访谈 1.有哪些重要的业绩目标有哪些重要的业绩目标 SMART？期望的？期望的 performance ？ 2.为实现这些目标，必须克服哪些工作障碍？为实现这些目标，必须克服哪些工作障碍？ 3.要处理这些障碍，应该具备什么能力？要处理这些障碍，应该具备什么能力？ 4.好的处理方法是什么？坏的呢好的处理方法是什么？坏的呢 ? 5.以以 “3”作为问题作为问题 ,“4”作为参考答案。作为参考答案。 以及：好员工具备什么特点？反映出什么能力？好的员工以及：好员工具备什么特点？反映出什么能力？好的员工 在这个方面表现出来的行为是什么样的？以此设计能力在这个方面表现出来的行为是什么样的？以此设计能力 问题及标准答案（成功失败案例）。问题及标准答案（成功失败案例）。 访谈思路访谈思路 ：谁做得不错，他为什么脱颖而出？：谁做得不错，他为什么脱颖而出？ ：他有领导能力，井井有条。：他有领导能力，井井有条。 ：从什么事情上看出来的？怎么个做法算是井井有条？：从什么事情上看出来的？怎么个做法算是井井有条？ ：他要让客户满意。：他要让客户满意。 ：什么行为、能力可以看出员工做到让客户满意？：什么行为、能力可以看出员工做到让客户满意？ 差的提问差的提问 ：人们在这个岗位上都干什么？：人们在这个岗位上都干什么？ 回答回答 ：处理退款。：处理退款。 好的提问好的提问 ：优秀员工是什么处理退款方式？差的员工是什：优秀员工是什么处理退款方式？差的员工是什 么处理退款方式？么处理退款方式？ 回答回答 ：当遇上怒气冲冲又丢掉发票者的退款客户，他会：当遇上怒气冲冲又丢掉发票者的退款客户，他会 访 谈访 谈 面谈程序面谈程序 Situational question： “设想这样的一个情景 ” “你认为在这种情况下应该怎样处理？ ” “你认为结果会是怎样的？ ” Beha