第10章 企业物流战略与规划

物流及供应链管理 企业物流战略与规划 物流及供应链管理课件 刘和东制作 企业物流战略与规划 n 中文里的 “Crisis， 危机 ”一词由两个汉 字构成 一个表示 危险 ，另一个表示 机会 。 无名氏 物流及供应链管理课件 刘和东制作 企业物流战略与规划 n 第一节 企业物流战略概述 n 第二节 企业物流战略规划的内容 n 第三节 企业物流战略规划的时机 n 第四节 企业物流战略规划的指导原则 n 第五节 企业物流战略的绩效评估 物流及供应链管理课件 刘和东制作 第一节 企业物流战略概述 n 一、从企业战略到物流战略 n 二、企业物流战略制定的必要性 n 三、企业物流战略制定的目标 物流及供应链管理课件 刘和东制作 一、从企业战略到物流战略 n 确定企业的 战略方向 ，以实现其财务、发展 、市场份额及其他方面的目标是管理层应考 虑的首要问题。 n 这是一个具有创造性的、前瞻的过程，通常 由 高层管理者 实施。 n 战略规划勾勒出企业发展的总方向，随后被 转化成企业具体的 行动计划 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略和规划 n 随后，企业计划被分解成不同职能部门（如 营销、生产和物流部门）的 子计划 。在这些 子计划中，需要做出许多具体的决策。 n 在物流方面，需要做出的决策包括： 仓库选 址、确定库存政策、设计订单录入系统以及 选择运输方式 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 企业战略 n 制定企业战略首先要 对企业目标做清晰描述 。无论企业目标是追求利润、生存、社会效 益、投资回报、市场份额或是企业发展，都 应该对目标有很好的理解。 n 其次，在 “前瞻 ”过程中，对非常规的、闻所 未闻的，甚至是与直觉相左的战略都应该有 所考虑。这就需要讨论良好战略的四个组成 部分： 客户、供应商、竞争对手和企业自身 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 企业战略 n 首先，要估量各组成部分的 需要、强项、弱 项、发展方向和远景 。 n 然后，在前瞻过程中应集思广益，提出各种 可能契合企业需要的 战略 。 n 企业战略实例： 物流及供应链管理课件 刘和东制作 企业战略实例 n 通用电器公司 ：在其所服务的每一个市场争第一或第二，否 则就退出该市场。 n 惠普公司 ：为科学界提供服务。 n IBM： 不断重塑自我以保持竞争力。 n 海尔公司： 实现卓越运营，建立从目标到目标、从用户到用 户的端到端的卓越流程，为用户提供卓越的服务。 n Microsoft公司 ：致力于帮助全球的个人用户和企业展现他 们所有的潜力。 n 马士基公司 ：作为世界物流业的领头羊，马士基物流向客户 提供度身定制的物流解决方案，包括整合供应链管理，仓储 分拨，海运及空运服务。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 二、企业物流战略制定的必要性 n 接下来，企业就需要将宽泛的、概括性的战 略转化为更细致的 计划 。 n 企业要在对成本、财务优劣势、市场地位、 资产状况及分布、外部环境、竞争能力和员 工技能有了清楚认识后，针对企业面临的机 遇和挑战做出不同的 战略方案 ，并从中进行 选择。 n 企业战略 带动各职能部门战略的制定。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 二、企业物流战略制定的必要性 n 企业的物流战略是指企业通过增加价值和客 户服务来获得竞争优势的统一的、综合的、 一体化的规划过程，它以整个企业的战略目 标和计划为基础，通过预测未来的物流服务 需求和管理整个供应链资源来获得高度的客 户满意。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流管理为什么被提升到企业战略管理的高度？ n 1、任何一个可以有效实施的企业战略都不可避免 地需要在微观层面和宏观层面寻找一个动态的均衡 点，而由于物流活动涉及企业的所有核心部门，它 贯穿于企业的整个采购、生产和营销过程，因此它 在本质上就具有维持企业各项活动实现动态均衡的 作用。 n 2、一个好战略的精髓在于寻找一套行之有效的企 业运行机制，而通过对这套运行机制的实施和维持 ，使得企业具有独特的竞争优势，而且这种竞争优 势是难以模仿的。物流管理活动具有平淡、琐碎、 难以实施的特点，因此这种竞争优势一旦形成就很 难被模仿。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略制定的关键 n 选择好的物流战略和制定好的企业战略一样 ，需要很多 创造性过程 。有创见的方法往往 会带来竞争的优势。 n 案例： n 办公设备公司的物流新战略： 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略案例：办公设备公司 旧物流系统 服务中心 客户 新物流系统 服务中心 客户 存货 更高的服务水 平 更低的 成本 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略实例 n 按照以往的做法，服务中心派技术人员到客户的维 修地点。这样，受过高级培训且薪水很高的技术人 员要在往返途中花费大量时间。 n 该企业 重新设计了物流系统 ：在全国各地设置供租 借和替换的机器存货。如果机器出现故障，企业就 会将替换用的机器送往客户所在地，有故障的机器 则被送往服务中心进行维修。 n 新的系统不仅节约了维修成本，而且 提高了客户服 务水平 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 三、企业物流战略制定的目标 n 物流战略有三个目标： n 降低成本： n战略实施的目标是将与运输和存储相关的 可变 成本 降到最低。 n通常要评价各备选的行动方案，比如，在不同 的仓库地址中进行选择或者在不同的运输方式 中进行选择，以形成最佳战略。 n服务水平 一般保持不变。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略的目标 n 减少资本： n战略实施的目标是使物流系统的 投资 最小化。 n该战略的根本出发点是 投资回报最大化 。例如 ，为避免进行仓储而直接将产品送达客户，放 弃自有仓库选择公共仓库，选择适时供给的办 法而不采用储备库存的办法，或者是利用第三 方供应商提供物流服务。 n与需要高额投资的战略相比，这些战略可能导 致可变成本增加，但 投资回报率 可能会提高。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略的目标 n 改进服务： n企业收入取决于所提供的物流服务水平 ，尽管 提高物流服务水平 将大幅度提高 成本，但收入的增长可能会超过成本的 上涨。 n但要使战略有效果，应制定与竞争对手 截然不同的 服务战略 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略的目标 n 讨论： n 什么情况下适合采用 以下战略目标？ n降低成本 n改进服务 n减少资本 n 思考角度： n 物流成本的重要性 n 行业周期 n 竞争强度、竞争地位 n 发展阶段 n 行业特点、产品性质 n 供应链的特点 n 供应商 n 客户类型 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略 n 所谓 “前摄 ”物流战略常常因商业目标和客户 服务需要而启动。这些战略被称为迎接竞争 的进攻型战略。随后，物流系统设计的其他 部分就可以从进攻型战略中派生出来。 n 物流系统中的每一个环节都要进行规划，且 要与整体物流规划过程中的其他组成部分相 互 平衡 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 总结：物流战略的制定 企业战略 客户 供应商 竞争对手 企业自身 物流战略 降低成本 减少资本 改进服务 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流规划的流程 物流系统的个别环节： 设施选址 运营战略 库存管理 信息系统 物料搬运 运输管理 规划与控制方法 组织 企业目标和战略 客户服务需求 整体物流规划 一体化物流管理系统的设计 总体绩效评估 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流战略 n 制定有效的 物流客户服务战略 无须特别的程 序或技术，需要的仅仅是敏锐的头脑。 n 然而，一旦物流服务战略形成，接下来的任 务就是 实施 ，包括在各备选方案中做出选择 。 n 选择的过程应符合你的 物流理念 ，并通过分 析方法的检验。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 第二节 企业物流战略规划的内容 n 一、主要的规划领域 n 二、企业物流战略规划的层次 物流及供应链管理课件 刘和东制作 一、主要的规划领域 n 物流规划主要解决四个方面的问题： n 客户服务目标 n 设施选址战略 n 库存决策战略 n 运输战略 n 除了设定所需的客户服务目标以外，物流规 划可以用 物流决策三角形 来表示： 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流决策的三角形 客户 服务目标 运输战略： 运输方式 运输路线 /时刻 运输批量 /合并运输 库存战略： 库存水平 库存分布 控制方法 选址战略： 设施的数量、规模和位置 指定各存储点的供货点 将需求分派给各存储点或供货点 自营仓储 /公共仓储 物流及供应链管理课件 刘和东制作 一、主要的规划领域 n 客户服务目标、设施选址战略、库存决策战 略和运输战略 是规划的主要内容，因为这些 决策都会影响企业的赢利能力、现金流和投 资回报率。 n 其中每个决策都与其他决策互相联系，规划 时必须对彼此之间存在的 悖反关系 予以考虑 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 二、企业物流战略规划的层次 n 物流规划试图回答做什么、何时做和如何做 的问题，涉及三个层面： n 战略层 n 战术层 n 操作层 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流规划的层次 n 战略规划 n 长期的，时间跨度通常超过一年 n 策略规划 n 中期的，一般短于一年 n 运作计划 n 短期决策，每天或每个小时都要频繁进行的，决 策的重点在于如何利用战略性规划的物流渠道快 速、有效地运送产品。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 战略、策略和运作决策举例 决策 类 型 决策 层 次 战 略 层 次 策略 层 次 运作 层 次 选 址 设 施的数量、 规 模和位置 库 存 存 货 点和 库 存控制方法 安全 库 存的水平 确定 补货 数量和时间 运 输 选择 运 输 方式 临时 租用 设备 线 路 选择 、 发货、派 车 订单处 理 选择 和 设计订单录入系 统 发 出 订单 客 户 服 务 设 定 标 准 确定 处 理客 户订单 的先后 顺 序 加急送 货 存 储 布局、地点 选择 存 储 空 间选择 拣货 和再存 储 采 购 制定采 购 政策、 发展与供 应 商关系 洽 谈 合同、 选择 供应 商 发 出 订单 、加急供 货 物流及供应链管理课件 刘和东制作 对物流规划问题的理解 n 解决物流规划问题的另一种方法就是将其视 为抽象的 节点与链连成的网络 。 n 网络中的 链 代表不同库存储存点之间货物的 移动。这些储存点 零售店、仓库、工厂 或者供应商 就是 节点 。节点也代表那些 库存流动过程中的临时经停点。 n 任意一对节点之间可能有多条链相连，代表 不同的运输形式、不同的路线、不同的产品 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 对物流规划问题的理解 n 库存流动中的储运活动只是整体物流系统的 一部分，此外还有 信息流动网络 ，其中包含 了关于销售收入、产品成本、库存水平、仓 库利用率、预测、运输费率及其他方面的信 息。 n 信息网络 与产品流动的网络很相似，都可以 视为节点和链的集合。但两者的流动方向不 同。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 对物流规划问题的理解 n 产品流动网络与信息网络结合在一起就形成 了 物流系统 ，这样就可以避免分别设计可能 导致的整个系统设计的次优。 n 因此， 各个网络并不是相互独立的 。例如信 息网络的设计将会影响系统的定货周期，进 而影响产品网络各节点保有的库存水平。库 存的可得率会影响客户服务水平，进而影响 定货周期和信息网络的设计。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 第三节 企业物流战略规划的时机 n 什么时候 应该进行网络规划或什么时候应该 重新规划？ n 案例： n 小红帽公司的物流战略调整 物流及供应链管理课件 刘和东制作 案例讨论 n 小红帽公司为什么要进行物流战略的 调整 ？ n 类似小红帽公司这样的物流配送公司应 何时 重新规划其物流战略？ n 你认为小红帽公司的物流战略还存在哪些 问 题 ？该如何改进？ 整合资源：提升网络价值 物流及供应链管理课件 刘和东制作 关于物流规划的时机 n 大多数情况下，需要决定修改现有网络还是 继续运行旧有网络必须在进行实际规划之前 ，对现有网络进行 评估和审核 。 n 影响物流战略调整的因素： 物流及供应链管理课件 刘和东制作 影响物流战略调整的因素 n 需求： 需求的水平及需求的地理分布。每年 几个点的异常增长，往往就需要对网络进行 重新规划。 n 客户服务： 库存可得率、送货速度、订单履 行的速度和准确性。当物流服务水平发生变 化，企业通常需要重新制定物流战略。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 网络评估和审核的一般准则 n 产品特征： 产品的重量、规格（体积）、价 值和风险。由于变化产品特征可以极大地改 变物流组合中的某一项成本，而对其他各项 成本影响很小，所以可能形成物流系统内新 的成本平衡点。因此，当产品特征发生大的 变化时，重新规划物流系统就可能是有益的 。 n 物流成本： 物流成本很高的企业，物流战略 将是其关注的重点。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 网络评估和审核的一般准则 n 定价策略： 商品采购或销售的定价政策发生 变化，也会影响物流战略，主要是因为定价 政策决定了买方 /卖方是否承担某些物流活动 的责任。定价策略的改变一般会导致物流战 略的重构。 n 当上述某一个或几个方面发生变化时，企业 就应该考虑重新规划物流战略。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 思考与练习 n 除上述五个方面的因素外，导致企业物流战 略调整的因素还有哪些？ 物流及供应链管理课件 刘和东制作 第四节 企业物流战略规划的指导原则 标准化 推迟 合并 混合战略 多样化分拨 总成本概念 物流及供应链管理课件 刘和东制作 制定战略时的指导原则之一 n 总成本概念 n 物流系统设计的核心是关于 效益悖反 的分 析。 n 成本悖反 就是指各种物流活动成本的变化 模式常常表现出互相冲突的特征。 n 解决冲突的办法是 平衡各项活动以使其达 到整体最优 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 运输成本和作为运输服务函数的库 存成本之间的普遍冲突 运输服务 更快捷可靠铁路 卡车 航空 成本 总成本 运输服 务成本库存成本 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流系统中其他效益悖反 确定客户服务水平 改进客户服务 成本 总成本 运输、 订单处 理和库 存成本 失销成本 100% 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流系统中其他效益悖反 确定物流系统内仓库的数量 增加存储点 成本 总成本 库存成 本运输成本 美国全国机械公司的困惑 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流系统中其他效益悖反 确定安全库存水平 平均库存水平 成本 总成本 库存持 有成本失销成本 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流系统中其他效益悖反 确定产品的生产次序 生产周期和生产顺序 成本 总成本 库存持 有成本生产成本 短 多品种 小批量 长 少品种 大批量 物流及供应链管理课件 刘和东制作 物流系统中的效益悖反 n 思考： n 物流系统中还存在哪些效益悖反现象？ n 这些冲突将如何影响物流系统的设计？ 物流及供应链管理课件 刘和东制作 总成本概念 n 总成本概念 可用于解决企业内部问题，特别是物流 问题。也可以拓展总成本范围，将系统扩大到物流 部门或者企业以外，以至整个供应链。 n 实际上，总成本的概念并没有明晰的界限。因此， 管理人员的一个重要工作就是 判断哪些因素应该纳 入分析之中 。 n 思考： n 供应链管理中如何运用总成本概念？ 物流及供应链管理课件 刘和东制作 制定战略时的指导原则之二 n 多样化分拨 n 不要对所有产品提供 同样水平 的客户服务，不采 用同一种分拨方法。 n 当企业分拨多种产品，面对各种产品不同的客户 服务要求、不同的产品特征、不同的销售水平时 ，企业要在同一产品系列内采用 多种分拨战略 。 n 思考： n 进行多样化分拨的原因是什么？ 物流及供应链管理课件 刘和东制作 多样化分拨举例之一 n 如按 销量 分为高、中、低三组，分别确定不 同的库存水平： n 销量高 库存水平？ n 销量中 库存水平？ n 销量低 库存水平？ 高 中 低 物流及供应链管理课件 刘和东制作 多样化分拨举例之二 n 区分经仓库运送的产品和从工厂、供货商或 其他供货来源直接运到客户手中的产品，由 于运输费率的结构对整车运输有利，因此首 先应按 运输批量 区分产品： n 采购批量大 直达供货 n 采购批量小 中转供货（经仓库） 物流及供应链管理课件 刘和东制作 多样化分拨举例之三 n 对于那些 由仓库供货 的产品，应按存储地点 进行分组： n 销售快 的产品应放在位于物流渠道最前沿 的 基层仓库 中。 n 销售中等 的产品应存放在数量较少的 地区 性仓库 中。 n 销售慢 的产品则放在工厂等 中心存储点 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 多样化分拨 n 思考： n 还有哪些多样化分拨的运用？ n 一般情况下，多个分拨渠道比单一渠道情况 下的 总分拨成本 更低。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 制定战略时的指导原则之三 n 混合战略 n 虽然单一战略可以获得规模经济效益，简 化管理，但如果不同品种产品的体积、重 量、订单的规模、销量和客户服务要求差 异巨大时，就会出现 不经济 。 n 企业 针对不同产品分别确立最优战略 ，这 样往往要比在所有产品之间取平均后制定 的单一的战略成本要低。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 混合战略例子 仓库选择方案 n 单一仓储战略和混合仓储战略的总成本曲线 全部使用 自有仓库 自有仓库 公共仓库混合战略 全部使用 公共仓库 成本 现有战略 建议战略 物流及供应链管理课件 刘和东制作 混合战略 n 思考： n 还有哪些混合战略实例？ n部分采用自营物流，部分采用物流业务 外包 n不同运输方式的组合运用 n半人工半机械化的仓储搬运系统 分拣系 统 物流及供应链管理课件 刘和东制作 制定战略时的指导原则之四 n 延迟 n 分拨过程中运输的时间和最终产品的加工 时间应 推迟 到收到客户订单之后。 n 这一原则避免了企业根据预测在需求没有 实际产生的时候运输产品（ 时间推迟 ）以 及根据对最终产品形式的预测生产不同形 式的产品（ 形式推迟 ）。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 延迟 n 辛恩和鲍尔索克斯将延迟分成五种： n 四种形式延迟： n贴标签、包装、组装和生产 n 时间延迟（物流延迟） n 思考： n 哪些企业可能对延迟原则感兴趣？ 物流及供应链管理课件 刘和东制作 可能对延迟原则感兴趣的企业类型 延 迟 种 类 可能感 兴 趣的企 业 贴标签 以不同品牌 销 售同一 产 品的企 业 ； 产 品 单位价 值 高的企 业 ； 产 品价 值 波 动 大的企 业 包装 以几种 规 格的包装 销 售同一 产 品的企 业 ；产 品 单 位价 值 高的企 业 ； 产 品 销 量波 动 大 的企 业 组 装 销 售不同 样 式 产 品的企 业 ；所 销 售的 产 品若在 组 装前运 输 ，体 积 将大大减少的企 业 ； 产 品 单 位价 值 高的企 业 ； 产 品 销 量波 动 大的企 业 物流及供应链管理课件 刘和东制作 可能对延迟原则感兴趣的企业类型 延 迟 种 类 可能感 兴 趣的企 业 生 产 所 销 售 产 品的大部分原材料随 处 可得的企 业 ； 产 品 单 位价 值 高的企 业 ； 产 品 销 量波 动 大的企 业 时间 产 品 单 位价 值 高的企 业 ；有众多分 拨仓库的企 业 ； 产 品 销 量波 动 大的企 业 物流及供应链管理课件 刘和东制作 总结：九类企业对延迟原则感兴趣 n 以不同品牌销售同一产品的企业： 贴标签 n 以不同规格的包装销售同一产品的企业： 包装 n 销售不同样式产品的企业： 组装 n 所售产品若在组装前运输，体积大大减少的企业： 组装 n 产品单位价值高的企业： 形式延迟 时间延迟 n 产品价值波动大的企业： 形式延迟 n 产品销量波动大的企业： 形式延迟 时间延迟 n 所售产品原材料随处可得的企业： 生产 n 有众多分拨仓库的企业： 时间 物流及供应链管理课件 刘和东制作 应用延迟战略应具有的特点之一 n 生产技术和生产流程的特点 n 可以将初步生产和推迟作业分离 n 定制不太复杂 n 模块化产品设计 n 从多个地点采购 物流及供应链管理课件 刘和东制作 应用延迟战略应具有的特点之二 n 产品特点 n 模块的通用程度较高 n 产品有具体形式： n服务不适合采用延迟战略，因其生产过程和消 费过程不可分离 n 有具体参数 n 产品单位价值高 n 定制后产品的体积和 /或重量增加 物流及供应链管理课件 刘和东制作 应用延迟战略应具有的特点之三 n 市场特点 n 产品生命周期短 n 销售量波动大 n 提前期短而可靠 n 价格竞争： n若不及时售出，有很大可能形成积压 n 多个市场，多个客户： n客户需求差异大 物流及供应链管理课件 刘和东制作 延迟战略参考资料 n 延迟制造 大量定制的解决方案 n 王海军著，华中科技大学出版社 物流及供应链管理课件 刘和东制作 制定战略时的指导原则之五 n 合并 n 战略规划中，将小运输批量合并成大批量 （合并运输）的经济效果非常明显，其产 生的原因是现行的运输成本 -费率结构中存 在 大量规模经济 。 n 通常，运输批量越小， 合并的收益 就越大 。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 合并的收益 n 铁路货运价率：发到基价运行基价 n 发到基价： n整车： 4.6元 /吨 10.7元 /吨 n零担： 8.5元 /吨 14.6元 /吨 n 运行基价： n整车： 0.0212元 /吨公里 0.049元 /吨公里 n零担： 0.0365元 /吨公里 0.0637元 /吨公里 物流及供应链管理课件 刘和东制作 合并的收益 n 公路： n 零担比整车高 30 50 n 一次托运货物在 二吨半 以上为整车运输 物流及供应链管理课件 刘和东制作 合并的收益：海运 n 国内海运： n 广州 上海： n 20柜： 6000元 n 40柜： 6500元 n 广州 天津： n 20柜： 7000元 n 40柜： 8500元 物流及供应链管理课件 刘和东制作 合并的收益：海运 n 国际海运： n 上海 东伦敦： n 货柜： n 20： 1170美元 n 40： 2250美元 n 散货： 68美元 /方，换算成货柜： n 20： 6825 1700美元，比整箱高 45 n 40： 6855 3740美元，比整箱高 66 物流及供应链管理课件 刘和东制作 制定战略时的指导原则之六 n 标准化 n 为不使物流成本显著增加， 标准化 和 推迟 战略的综合运用可有效解决这一问题。 n 生产中的标准化 可以通过可替换的零配件 、模块化的产品和给同样产品贴加不同品 牌的标签而实现。这样可以有效地控制供 应渠道中必须处理的零部件、供给品和原 材料的种类。 物流及供应链管理课件 刘和东制作 思考与讨论 n 以下制定物流战略的指导原则中，你认为哪个最为 重要，为什么？ n 总成本概念 n 多样化分拨 n 混合战略 n 推迟 n 合并 n 标准化 物流及供应链管理课件 刘和东制作 案例： UPS中国战略 n 背景： UPS是美国的知名联合包裹快递公司，对客户的 快递承诺是 48小时。 UPS自有货机 265架，租赁飞机 319架，运送车辆 88000辆，员工 36万（其中美国 32万 ，国际 4万）。 2002年营业收入 313亿美金，运送量 34 亿件包裹及文件，日送达量 1330万件。 n 中国是 UPS亚太地区长期发展中心， 2003年将中国区 总部由香港迁至上海。现在 UPS可以直航上海、北京， 上海 24班 /周，北京 12班 /周，比直航前，缩短时间 12小 时。 美国 ups现代物流作业系统 物流及供应链管理课件 刘和东制作 UPS Presence in China Beijing Shanghai Qingdao Guangzhou Xiamen Shenzhen Dongguan 11 Repre