第4章 人力资源战略规划1

第四章 人力资源战略规划 Human Resource Management Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 本章学习目标 v 人力资源战略理念和分类 v 人力资源战略与经营战略的整合 v 人力资源规划的含义 v 人力资源规划的内容 v 人力资源规划的分类 v 人力资源规划的意义和作用 v 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 v 人力资源规划的程序 v 人力资源需求的预测及其方法 v 人力资源供给的预测及其方法 v 人力资源供需的平衡 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 战略的定义战略的定义 战略这个词源于军事战争 军事战争中对战略的定义是 “谋划和指挥大规 模军事行动、在与敌人正面对抗之前 将优势力量投 入最优阵地的科学 ” 战略（ strategy） 是一个全面的行动规划， 该规划旨在确定长期发展方向、指导资源利用以实 现组织具有持续竞争优势的 使命和目标 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 战略的本质战略的本质 军事战略与企业经营战略的一个共同关键 点是 “ 获得竞争优势 ” 即试图 运用自已的优势去攻击对方的劣势 都必须 适应变化 ，并不断改善自我以取得 成功 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 战略的层次战略的层次 (图图 4-1) 公司战略 (corporate strategy) 指导整个组 织保持持续的竞争优势，即应该在哪些行业和市场 竞争？ 业务战略 (business strategy) 是为一个 业务 单位 或产品线设置的，即如何在本行和市场上为争 夺顾客而竞争？ 在单一业务企业，业务战略就是整个公司战略 职能战略（ functional strategy） 指导资源 的利用以实施业务战略，即怎样才能最好地运用资 源来实施经营战略？ 企业基本经营战略的类型： P56-P58 基本竞争战略、企业发展战略、文化发展战略 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 4.1 人力资源战略概述 v 人力资源战略 :是企业为适应外部环境迅速变化的需 要和人力资源开发与管理自身不断发展的需要，而制定 的人力资源开发与管理的纲领性的长远规划，它是企业 战略的重要组成部分，也是实现企业战略的有效保障 。 v 确保企业现时及未来的人力资源供需平衡 人力资源战略的概念 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 自上而下的规划 自下而上的规划 目的 提供 战 略框架 设计 具体行 动 方法 由公司 层 流向部 门层 部 门 向上提交，有公司 审议 时间范围 长 期 短期 环境分析 为 企 业战 略所作的 环 境 评 价的部分或是独立工作 鉴别战 略 趋势 与 问题 框架中 的 问题 含义分析 由高 层 管理人 员 和人力 资 源 管理人 员对计 划的人力 资 源 含 义 做出 评 价 由管理人 员 和人力 资 源 职 能 人 员对计 划的人力 资 源含 义 做出 评 价 完整的规划 企 业计 划 过 程的一部分，或 阐 明与人有关 问题 的 单 独人 力 资 源 规 划 对 特殊 问题 或有关主 题 的分 析、 预测 和 规 划 评价与控制 跟踪、 检查 、 监 督和反 馈 监测 与 报 告解决 问题 的 进 展 人力资源战略的制定方法双向计划过程 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 人力资源战略人力资源战略 1、康奈尔大学的分类： 诱引战略： 通过丰厚的薪酬去诱引和培 养人才 投资战略： 通过聘用数量较多的员工， 形成一个备用人才库 参与战略： 通过赋予员工一定的自主权 ，使员工参与到企业的经营 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 2、史戴斯和顿菲战略： 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定、微小调整 指令式管理为主 家长式战略 循序渐近、不断变革 咨询式管理为主， 指令式管理为辅 发展式战略 局部改革 指令式管理为主， 咨询式管理为辅 任务式战略 总体改革 指令式管理与高压 管理并用 转型式战略 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 企业战略 一般组织特征 人力资源战略 低成本 持续的资本投资严密的监督员工 经常、详细的成本控制 低成本的配置系统 结构化的组织和责任 方便制造的产品设计 有效率的生产 明确的工作说明书 详尽的工作规则 强调具有技术上的资格证明和技能 强调与工作有关的培训 强调以工作为基础的薪酬 用绩效评估作为控制机制 差异化 营销能力强重视产品的开发与设计 基本研究能力强 公司以品质或科技的领导著称 公司的环境可吸引高水平人才 强调创新和弹性 工作类别广 松散的工作规划 外部招聘 基于团队的训练 强调以个人为基础的薪酬 有绩效评估作为员工发展的工具 专门化 结合了前两项战略，具有特定的战略目标 结合上述两种人力资源战略 与企业 竞争 战略的匹配 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 企业发展战略 人力资源战略 单一产品式发 展战略 集 权 型人力 资 源 战 略。在 选 聘和 绩 效考 评 上， 较 多从 职 能作用上且依靠各 级 主管的主 观 判断。在薪酬上，采 用自上而下的独裁式分配方式。在 员 工的培 训 和 发 展方 面以 单 一的 职 能技 术为 主 纵向一体化发 展战略 任 务 式人力 资 源 战 略。人 员选 聘及 绩 效考核多依靠客 观标 准，立足于事 实 和具体数据， 奖 酬的依据主要是工 作 业绩 和 发 展 横向（多元） 一体化发展战 略 发 展型的人力 资 源 战 略。在人 员选 聘上， 较 多运用系 统 化的 标 准； 绩 效考核上，主要看 员 工 对 企 业 的 贡 献 ，主客 观标 准并用； 奖 酬的基 础 主要是 对 企 业 的 贡 献 和企 业 的投 资贡 献； 员 工的培 训 和 发 展往往是跨 职 能 、跨部 门 ，甚至跨 业务单 元的系 统 化开 发 与企业 发展 战略的匹配 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 企业的基本经营战略和企业文化战略与人力资源 战略可以有下述配合方式 基本经营战略 文化战略 人力资源战略 低成本、低价格经营 战略 官僚式企业文化 诱引式人力资源战略 独创性产品经营战略 发展式企业文化 投资式人力资源战略 高品质产品经营战略 家族式企业文化 参与式人力资源战略 与企业基本竞争战略和文化战略的配合 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 理想的 业务目标 支持业务 的战略 发展业务 的能力 业务对人力 资源的需求 企业文化 员工对公司 的需求 人力资源战略 人力资源政策管理实践 员工 关系 与企业主要业务发展思路保持一致 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 公司 宗旨 战略 政治 因素 HR 管理组织结构 文化 因素 经济 因素 人力资源战略的决定因素 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 环境分析 人力资源战略 工作分析与设计 招募与甄选 培训与开发 绩效管理 薪资结构、奖金与福利 劳动关系与员工关系 企业战略目标 竞争优势 制定 实施 实现 获取 人力资源战略的实施 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 4.2人力资源规划 人力资源管理 (human resource planning)， 有时也 叫做人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下 进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员的需 求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资源保证。 概念要点如下： v （ 1）人力资源规划要在 企业发展战略和经营规划 的基础上来 进行。 v （ 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企业在 特定时期内的人员供给和需求进行 预测 ；二是根据预测的结果 采取相应的措施进行 供需平衡 。 v （ 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要从 数 量和质量 这两个方面来进行。 v （ 4） 成本控制 （时间、人力、物力、信息、渠道） 人力资源规划的含义 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 1人力资源整体规划 它是指对计划期内人力资源规划结果的总体描述 ，包括预测的需求和供给分别是多少。 2人力资源业务规划 人力资源业务规划是总体规划的分解和具体，它 包括人员补充计划，人员配置计划，人员接替和提 升计划，人员培训开发计划，工资激励计划，员工 关系计划和退休解聘计划等内容 。 人力资源规划的内容4.2 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 1按照规划的独立性划分 以人力资源规划是否单独进行为标准，可以将它划分为 独立性的人力资源规划和附属性的人力资源规划。 2按照规划的范围大小划分 按照规划的范围大小为标准，可以将它划分为整体的人 力资源规划和部门的人力资源规划。 3按照规划的时间长短划分 按照人力资源规划的规划期长短，可以将它划分为短期 的人力资源规划，中期的人力资源规划和长期的人力资源规 划三类。 4.2 人力资源规划的分类 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 1人力资源规划有助于企业发展战略的制定 2人力资源规划有助于企业保持人员状况的 稳定 3人力资源规划有助于企业降低人工成本的 开支 4人力资源规划还对人力资源管理的其他职 能具有指导意义 人力资源规划的意义和作用4.2 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系4.2 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 v 1.与薪酬管理的关系 v 2.与绩效管理的关系 v 3.与员工招聘的关系 v 4.与员工配置的关系 v 5.与员工培训的关系 v 6.与员工解聘的关系 4.2 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 Human Resource Management 第 4章 人力资源战略与规划 1.准备阶段 v （ 1）外部环境的信息 v （ 2）内部环境的信息 v （ 3）现有人力资源的信息 2.预测阶段 3.实施阶段 4.评估阶段 人力资源规划的程序4.2 人力资源规划的理解逻辑 企业的内部环境：经营战略、发 展规划、管理风格、体系 企业的外部环境：政治 、经济、文化、法律、 相关政策 企业现有的人力资源：人力 资源的数量、质量、结构、 潜力 需求分析 职位分析 需求预测 需求的数量、质量 制定并实施供需平衡计划 评估人力资源规划 比较 供给的数量、质量 内部预测 外部预测 人员分析 劳动市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 内部供给 外部供给 供给分析 人力资源规划实操流程图 确定组织使命 组织内外部环境分析 设定组织战略目标 组织战略形成 人力资源需求预测 1、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）； 2、判断法（头脑风暴法、估计法）； 供给 需求？ 对外招聘或内部 晋升、职业生涯 演进系统、初步 计划 给定离职率、晋升 率、人员更新率等 指标 在编 在岗员工 个人信息和职 位信息 各岗位、各 部门人员供 给状况 各岗位、各部 门人员需求及 素质要求 各岗位人力资源供给预测 （离职 率预测、晋升率） N 裁员计划Y 企业发 展战略 提供 高、 中、 低三 种方 案 企 业 战 略 规 划 如如 何何 进进 行行 HR P? 第一步：预测需求 考虑因素 企业发展战略 产品 /服务需求 职位工作量 生产效率 组织成长 企业使命 采用的方法 定量分析预测法 管理预测法 （定性） 德尔菲法 （定性） 第二步：预测供给 内部供给 雇员情况表 Markov分析法 技能量表 管理量表 替换表 继任计划 外部供给 人口变化 劳动力的教育程度 劳动力的流动性 政府的政策 失业率 第三步：平衡供需 （短缺）招募 全职 兼职 召回、内部调节 （过剩）裁员 临时解雇 解约 降职 退休、内部调节 如如 何何 进进 行行 HR P? 第一步：预测需求 考虑因素 企业发展战略 产品 /服务需求 职位工作量 生产效率 组织成长 企业使命 采用的方法 定量分析预测法 管理预测法 （定性） 德尔菲法 （定性） 第二步：预测供给 内部供给 雇员情况表 Markov分析法 技能量表 管理量表 替换表 继任计划 外部供给 人口变化 劳动力的教育程度 劳动力的流动性 政府的政策 失业率 第三步：平衡供需 （短缺）招募 全职 兼职 召回 （过剩）裁员 临时解雇 解约 降职 退休 需求预测方法需求预测方法 分为定性和定量两种方法 定性方法： 管理预测和德尔菲法 定量方法： 总体预测法、工作负荷法、趋势 预测法、多元回归预测法 定性： 1、管理预测 法 v 又称为经验推断法，管理者以过去的经验为 基础对未来的人员需求做出估计 优点： 速度快， 效率高， 成本低 缺点： 掺杂主观因素， 结果客观性降低 定性： 2、德尔菲法 就企业的 情况对人 才需求提 出具体明 确的问题 采用匿名 的方式 每一位专 家独立做出 自己的判断 专家之间 不讨论与沟 通 企业归纳总 结结果 结果反馈给 各位专家 供专家进一 步考虑，并 提出新的看 法 通过三四轮对 专家预测结果 的反复征询、 归纳与修改， 再经过一些数 字化的处理， 最后汇总成专 家基本一致的 看法，作为预 测的结果 v 在屏蔽专家之间互相影响的基础上有步骤地使用专家的 意见去解决问题 优点：比 较准确 缺点：成 本太高 德尔菲技术 专家决策术 调查 4(反 3) 调查表 3(反 2) 调查表 2(反馈 1) 调查表 1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专家组 协调组 预测结果 统计调整 结论 定量：定量： 3、总体预测法、总体预测法 假定企业的经营活动和雇佣人数的关系是 正比例关系，利用下列公式计算： EN:N年后预测的劳动力数值 Lagg： 目前企业活动 的总值（通常指销售额） G：企业活动在 N年后的 成长总值（ L） X： N年后劳动生产 效率的增加比率（如增加 5%， 则 X=1.05） Y：目前企业活动对人力资源的 转换总值（人均 销售额或人均产值） EN= （ Lagg+G） /X Y 定量：定量： 4、工作负荷法、工作负荷法 (1)按照历史数据，先计算对某一特定 的工作每单位时间（如每天）的每人的工 作负荷（如产量） (2)再根据未来的生产量目标（或劳务 目标）计算所完成的总工作量 (3)然后根据前一标准折算所需的人力 资源数 例例 2： 某工厂新设一车间，其中有四类工作，这四类工作分别所需某工厂新设一车间，其中有四类工作，这四类工作分别所需 的标准任务时间为的标准任务时间为 0.5、 2.0、 1.5、 1.0小时小时 /件，件， 现预测未来现预测未来 3年年 操作所需要的最低人数操作所需要的最低人数 1、预测未来 3年每一类工作的工作量 （单位：件） 第 1年 第 2年 第 3年 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 12 000 95 000 29 000 8 000 12 000 100 000 34 000 6 000 10 000 120 000 38 000 5 000 2、预测未来 3年每一类工作的工作时间 （单位：小时） 3、 假设每人每年工作小时数为 1800小时，预测按计算出来的工 作时间，需要多少人才能完成，如表所示 第 1年 第 2年 第 3年 工作 1 工作 2 工作 3 工作 4 6 000 190 000 43 500 8 000 6 000 200 000 51 000 6 000 5 000 240 000 57 000 5 000 总计 247 500 263 000 307 000 人数 138 147 171 定量：定量： 5、趋势预测法、趋势预测法 这是比较简单的方法。预测者必须拥有过去一段时 间的历史数据资料，然后用最小平方法求得趋势线，将 这趋势线延长，就可预测未来的数值 趋势预测法以时间或产量等单个因素作为自变量， 人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变 ，一切内外影响因素保持不变（线性回归） 将多个影响因素作为自变量。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个 自变量的变化来推测与之有关的因变量变化。 组织中人力资源需求的变化总是与某个或某几个因素关联的，所以，我们 找出和确定人力资源需求随各因素的变化趋势，就可推测将来的数值。 v 第一步：确定适当的与人力资源需求量有关的组织因素。组 织因素应与组织的基本特征直接相关，而且它的变化必须与 所需的人力资源需求量变化成比例。 v 第二步：找出历史上组织因素与员工数量之间的关系。 v 第三步：计算劳动生产率。 v 第四步：确立劳动生产率的变化趋势以及对趋势的调整。算 出平均每年生产率变化和组织因素的变化，这样就可预测下 一年的变化。 v 第五步：预测未来某一年的人员需求量 。 定量：定量： 6、多元回归预测法、多元回归预测法 如如 何何 进进 行行 HR P? 第一步：预测需求 考虑因素 企业发展战略 产品 /服务需求 职位工作量 生产效率 组织成长 企业使命 采用的方法 定量分析预测法 管理预测法 （定性） 德尔菲法 （定性） 第二步：预测供给 内部供给 雇员情况表 Markov分析法 技能量表 管理量表 替换表 继任计划 外部供给 人口变化 劳动力的教育程度 劳动力的流动性 政府的政策 失业率 第三步：平衡供需 （短缺）招募 全职 兼职 召回 （过剩）裁员 临时解雇 解约 降职 退休 1、技能清单法（、技能清单法（ Skill Inventory） 是一个反映员工工作能力特征的列表，包 括雇员的受教育程度、以往的工作经历、度 假兴趣、特殊的能力和技能、薪酬状况及工 作任期等情况 技能清单是对员工竞争力的一个反映，可 以用来帮助预测潜在的人力资源供给 技能清单示例技能清单示例 姓名： _ 职位： _ 部门： _ 出生年月： _ 婚姻状况： _ 到职日期： _ 教育背景 类别 学校 毕业日期 专业 大学 硕士 技能 技能种类 所获证书 训练背景 训练主题 训练机构 训练时间 训练地点 志向 你是否愿意担任其他类型的工作 是 否你是否愿意到其他部门去工作 是 否 你是否接受工作轮换以丰富工作经验 是 否 如有可能，你愿意承担哪种工作 你认为自已需要接受何种训练 改善目前的技能和绩效 晋升所需要的经验和能力 你认为自已现在可以接受哪种工作指派 2、替换表法（、替换表法（ replacement chart） 企业现有人员的状况 做出评价，然后对他 们晋升或者调动的可 能性作出判断，以此 来预测企业潜在的内 部供给，这样当某一 职位出现空缺时，就 可以及时地进行补充 A/0.3甲 （ X） B/1 C/0.5乙 （ Y） X/0 D/0.2丙 （ Z） X/1 E/0丁 （ M） Y/2 戊 （ N） 调动 晋升 3、人力资源、人力资源 水池水池 模型模型 本模型是在预测企业内部人员流动的基 础上以 职位 为分析对象来预测人力资源的内 部供应 要分析每一层次职位的人员流动情况， 可以用下面的公式来进行预测： 未来的供给量现有的人员数量流入 人员的数量流出人员的数量 调入 6人 现有人员 30 人 调出和离职 10人 未来的供给 为 31人 晋 升 8 人 降 职 3 人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给为 44人 内部 供给 总量 为 115 人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 为 40人 晋 升 8 人 降 职 4 人 调入 10人 C B A 4、马尔科夫（、马尔科夫（ Markov）分析法）分析法 马尔科夫模型是用来预测等事件间隔点上（ 一般为 1年）各类人员分布状况的一种动态预测 方法 这也是从统计学中借鉴过来的一种定量预测 方法，它的基本思想是 找出过去人力资源流动的 比例，依此来预测未来人力资源供给的情况 例 1：假设某企业有四类职位，从低到高依次为 A、 B、 C 、 D,各类人员第一年的分布和转移率如表 1所示，请预 测第二年各职位的人员供给状况 表 1 员 工 流 动 概 率 期末人数 A B C D 离职率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 表 2 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离职率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预计人员供应量 44 66 105 95 60 如如 何何 进进 行行 HR P? 第一步：预测需求 考虑因素 企业发展战略 产品 /服务需求 职位工作量 生产效率 组织成长 企业使命 采用的方法 定量分析预测法 管理预测法 （定性） 德尔菲法 （定性） 第二步：预测供给 内部供给 雇员情况表 Markov分析法 技能量表 管理量表 替换表 继任计划 外部供给 人口变化 劳动力的教育程度 劳动力的流动性 政府的政策 失业率 第三步：平衡供需 （短缺）招募 全职 兼职 召回 （过剩）裁员 临时解雇 解约 降职 退