战略管理方法和流程

机密 此报告仅供内部使用 。 2000年 12月 战略规划流程与方法 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购 (M&A)流程概述 附录 2 战略规划是企业管理程序中的关键连接点 公司战略 战略规划 经营目标 资本计划 完成公司经 营预算 制定关键业 绩指标 制定资本 预算 签订业绩合 同并根据目 标评估业绩 经营计划 “前 100名 ”经理的业 绩考核 本文件 重点 3 战略规划程序的目的在于明确企业发展和管理 核心 目的 制定集团整体以及各一级公司 未来三至五年的战略发展目标 ，包括在哪些市场及如何进行 竞争，以及量化的财务目标及 资源需求预测 集团领导通过对各一级公司战 略规划的严格质询，指导一级 公司的战略发展方向，将精力 集中于最重要的领域 原则 战略规划是集团发展宏图的体现及细 化，是对将来的展望 集团总裁及一级公司负责人 “拥有 ”各自 的战略规划 总裁及集团高层领导投入大量时间对 各一级公司提出的战略规划提出严格 的质询，以确保目标的可行性及高度 集团战略规划部门提供集团高层领导 和一级公司在规划过程中的支持，而 不是规划的批准者 战略规划必需以严谨的市场及竞争形 势分析为基础 战略规划每年要进行审核及向前滚动 修正，以适应市场变化的需要 4 企业应通过系统化的规划流程形成足以支持集团 发展战略的具体行动决策 管理层的 发展抱负 /远景 集团过去 的业绩表 现 外在环境 的变化 预算计划 管理层行 事历 /行动 方案 集团的业 务组合管 理 定性式经 营计划的 发展 定量式经 营计划的 发展 项目 /新 举措 预算 / 预测 集团战略规划 一级公司经营规划 运作公司运作计划 需进行的决策 (举例 ) 我们应对目前 的业务作出什 么改变？ 集团及各业务 群的战略目标 、财务目标各 是什么？ 我们的发展远 景还合宜吗？ 我们应著重发展哪些目标客 户群？ 我们应如何强调 (或修改 )公 司的价值定位才能创造最大 的客户满意度？ 改进对目标客户群的服务可 以创造多少效益？需要增加 多少成本？ 综合上列考量之後，我们所 设的业绩目标是否合适？ 需要实行哪些新举措以确保 我们的行动能充分支持所设 定的战略？ 哪些项目和组织应增加 (或 减少 )预算？ 5 国际最佳典范公司的战略规划都存在一些共同 特点 规划流程带来了挑战 必须引入市场观点 透明程度高，仅经少量过滤便传达给下二、三层组织 那些执行战略的人同时也是制定这些战略的人 注重进行必要的对话，而非制作文件 以事实为依据的方法 通过提出正确的问题来获得有用的观点 行为 /文化关系重大 规划流程带来了学习和经验， “有准备的心态 ” 首席执行长 (CEO)与高层领导的积极参与 6 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购 (M&A)流程概述 附录 7 集团不同层面制定的战略规划重点有所不同 集团 一级公司 运作公司 远景 战略目标 / 财务目标 行业 /业务组合 投资配置 巨大的新机遇 业务组合 投资配置 相关的增长 创造并把握协同效应 在哪些产品、市场和地理区域中 参与竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势的来源 相关的增长 8 集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求 主要内容 1. 集团发展宏图及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对集 团影响的评估 今后五年集团所处的各行业的发展 展望 宏观经济和行业发展将对本集团造 成的影响 主要发展机会 主要威胁 3. 本集团现状分析 各一级公司及主要运作公司情况、 业绩及趋势 各一级公司及主要运作公司在所处 行业内的地位及优势、弱点 4. 集团未来五年战略目标 集团未来五年业务重组 放弃哪些产业 进入哪些新业务行业 各一级公司的发展侧重点 主要战略举措 关、停、并、转 合资、兼并 5. 集团财务目标预测 总销售额 /总营业收入 投资资本回报 (ROIC) 6. 主要资源需求预测 资本投资 人力资源 7. 和前一年战略规划的差异及总结 9 1. 集团发展宏图及五年战略目标的具体内容 具体内容 集团发展远景 集团战略总结 未来五年内集团的发展目标 选定的重点发展行业 本集团的竞争能力及方式 预计需投入的资源 预定达成的财务目标及投资 回报 集团未来三年的重要战略举 措概述 最高领导层共识 汇总以下各章节 (2-7章 )的分析重 点 举例 议题 信息来源 10 2. 外界因素分析的具体内容 具体内容 宏观环境分析 行业与竞争分析 (针对集团的主 要现有业务以及 可能的新业务 ) 未来五年内中国的经济发展速度 中国加入 WTO后对集团各种有利 与不利因素的分析 (机会与威胁 ) 政府在五年内可能改变的政策，以 及改变政策后对集团的影响 (机会 与威胁分析 ) 五年内可能的技术领域变化以及对 集团的意义 (机会与威胁 ) 五年内行业的发展潜力与速度 行业的竞争情况以及进入 /退出壁垒 行业的关键成功因素分析 行业整体的业绩情况 (利润率 ) 行业结构以及价值链分析，考虑整 合机会 近期可能的竞争环境变化 政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈 专业市场调查 行业协会 行业专家访谈 行业内主要竞争者访 谈 主要竞争者的年报表 国际行业分析 文献检索 议题 信息来源 举例 11 3. 本集团现状分析具体内容 具体内容 议题 信息来源 各一级公司业绩 各一级公司发展能力 政策影响力分析 资金取得能力 已投入资本及过去五年回报率 市场份额 (按行业分析 ) 获利能力与行业平均利润率之比较 技术水平优势 /弱点 成本水平优势 /弱点 市场渗透能力与开拓能力 (营销网 络、市场定位、客户关系 ) 对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势 内部分析 行业协会 /统计 内部分析 市场访谈 /反馈 客户访谈 内部分析 案例分析 内部分析 投资人访谈 举例 12 4. 集团未来五年战略目标的具体内容 具体内容 议题 信息来源 业务组合 主要战略举措 债务重组 退出哪些行业 (原因、退出方式 ) 进入哪些新业务 /行业 (原因、方式 ) 一级公司业务发展侧重点及所需资源 下属公司的关闭、停业、合并、出售 下属公司可能进行的合资、联盟 未来每年的还债目标及各一级公司的 分解目标 内部分析 外部信息分析 外部咨询 内部分析 市场分析 可能对象的建议书 债权人协议 举例 13 议题 每单位产量利润 每单位产量成本 (分解 ) 每日产能 各一级公司营业利润率 (分解 ) 营运资本周转率 固定资产周转率 本公司在新业务的销售、成本及利润预测 经营及投资现金流量测算 投资计划 预期的第一年乐观及保守估计下详细的经 营状况 今后五年经营状况估计 五年净现值计算 每种价值评估方案背后的详细假设 投资资本回报率与加权资本成本比较 一级公司未来 5年 -10年自由现金流量 一级公司净现值 5. 财务分析及价值评估具体内容 具体内容 信息来源 产业经营效益指标 投资资本回报率 新业务机会价值分析 价值评估 运作公司 财务部门协助 财务部门协助 财务部门协助 举例 14 6. 主要资源需求预测的具体内容 具体内容 议题 信息来源 资本需求 财务部门协助 其他资源要求 其他资源要求的预测 (如外部咨询，集 团管理层时间，项目领导人才，劳动 力及行政支持 ) 其他资源成本的详细预测 其他部门及人力 资源部门协助 举例 固定资产投资资金要求 预测的融资计划及成本 各种融资渠道及方案的吸引力评价 揭示可能导致资本需求变化的情形及 条件 投资计划实施的时间建议 15 7. 集团前一年战略规划目标差异的具体内容 具体内容 差异分析 改进方法 目标达成情况总览 目标未达成差异分析 重大差异 (超出与不足 )原因检 讨 提出对今年度目标设定方法的 修正 提出对重大差异应负责单位 (人 员 )的建议 内部分析 行业信息 议题 信息来源 举例 16 一级公司和运作公司的战略规划更注重具体的竞 争手段 战略规划的主要内容 1. 本一级公司发展远景及五年战略目标 2. 宏观经济环境及行业发展分析及对本一级公司 及下属运作公司影响的评估 今后五年内国内、外宏观经济环境发展变化 趋势 今后五年内行业的发展展望 产品发展趋势 主要法规及经营环境变化 宏观经济和行业发展将对本一级公司造成的 影响 创造的主要机会 造成的主要威胁 3. 本一级公司现状分析 本一级公司及运作公司近年业绩及发展趋势 本一级公司及运作公司主要竞争优势及弱点 4. 运作公司面临的主要竞争对手分析 (国内外竞争 者 ) 竞争对手近几年业绩分析 (和运作公司比较 ) 竞争对手可能在以下五年采用的战略举措 对手战略举措对本公司的潜在威胁 5. 本一级公司五年战略 (方案 ) 今后五年将在哪些市场竞争 地理市场 产品定位 业务模型 如何竞争：主要竞争手段 主要战略举措 市场扩张 新客户、渠道的建立 6. 一级公司及下属运作公司五年经营及财务目 标预测 主要增长点预测 总销售额 市场份额 投资资本回报 (ROIC) 7. 配合集团战略的主要资源需求预测 资本投资 人力资源 8. 和前一年战略规划的差异及总结 17 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购 (M&A)流程概述 附录 18 集团五年战略规划和年度规划的主要区别 规划内容 规划流程 集团长期的发展方向和战略目标 主要包括五年发展方向和一年 规划 是集团整体发展的指导 五年规划 集团当年战略目标 主要包括一年规划和三年目标 是对集团长期战略的具体细化 和调整 年度规划 从上而下和从下而上充分结合的 制定过程 全面的数据收集和分析 从下而上的战略审核：各运作 公司、一级公司在相应层面上 确定五年战略后与总部战略汇 总 主要通过从上而下的方式实现 主要对市场变化进行判断和调 整 从上而下的战略审核：集团总 部确定战略目标后层层下达和 审核 19 1. 集团发展方向的制定是战略规划的起点 成为各核 心业务的 市场主导 者 在各项业 务中获得 持久的竞 争优势 通过提供 优质的产 品 /服务 加强客户 关系 通过人员 和企业价 值建设不 断发展组 织能力 举例 战略规划是对企业目标 的具体细化 明确各项目标的具体 含义 (如市场主导者 应是获取至少 40%以 上的份额 ) 制定实现这些目标的 原则和方法 规划具体运作中的关 键里程碑，以保证目 标实现 凭借企业对市场变化和业务机会的 反应速度和建设能力，追求企业价值的最大化 企业目标 (Vision) 20 2. 战略规划的制定 *是一个严格的过程 分析行业吸引力 列举可能的战略选择评估自身竞争实力 评估选择战略方案 预测财务回报 主要目的 根据对行业供 需状况的判断 和预测确定行 业整体的吸引 力 评估行业内不 同细分市场的 吸引力 评估企业在该 行业中是否具 备成功的实力 根据企业竞争 分析判断可能 的战略选择方 向 (如联盟、退 出等 ) 根据行业吸引 力和竞争实力 制定不同的战 略选择方案 筛选最佳战略 方案，细化战 略规划的具体 内容 预测该战略实 施后 5-10年的 财务回报和资 本需求 可使用的分 析工具 * 行业结构 -行为 和业绩模型 (S- C-P) 竞争战略分析 (Forces at work) 关键成功因素 分析 成本结构分析 对战略选择关 键议题的分析 比较 优 /劣势分析 企业价值链分 析 销售 /资本预测 价值评估 *运作公司只制定一年的战略规划 *非全面 21 战略规划的制定是跨部门、跨职能的合作成果 集团领导 战略与企业 规划部 业务开发部 计划财务部 一级公司 规划部 集团领导 一级公司 规划部 计划财务部 业务开发部战略规划部 在战略制定中的主要取材 明确集团对集团目标 (Vision) 的解释 指导战略目标的设定 主持集团战略规划流程，形成 集团战略发展规划实初稿 指导下属一级公司战略规划的 制定 收集市场信息，特别是集团可 能的兼并收购对象及其资产 分析判断兼并收购的时机和价 值，作为战略与企业规划部战 略设置的重要输入 提供集团历史财务数据 参与资本计划的制定 参与 /协助财务模型的制作 根据集团战略目标拟定一级公 司的战略规划 提供详细的关键资料 (如市场分 析等 ) 指导下属运作公司的战略制定 22 首先，战略制定应基于充分的、以事实为基础的 行业竞争分析 竞 争 能 力 行业吸引力 战略规划依据对市场和自身实力的判断 . 第二类 业务 第三类 业务 第一类 业务 充分的数据分析是制定可行战略的保障 www.China 简单描述 世界各国宏观经济的历 史数据和预测信息，由 EIU提供 主要针对新兴发展市场 的市场、行业、信息和 各类专业报告 综合性的对国内政策、 法规、经济、企业等各 方面信息报道和基础资 料 大型企业信息数据库， 包括企业的基本背景、 股市表现、财务数据和 相关报道等 专业的市场调研报告数 据库 主要专业信息来源举例 23 根据不同的战略选择评估确定最终方案 个人金融服务的关键成功 因素 良好的客户基础 多样化的服务渠道 高效的业务处理系统 较强的产品创新能力 良好的品牌形象 优势 劣势 以 A商业 银行为基 础发展 方案一 以 B证券 公司为基 础发展 方案二 拥有良好的客户基 础 分布全国的广泛网 点，包括 12家分行 、 2家代表处和 19 个营业网点和高起 点的电子平台 较高的品牌知名度 网上证券交易渠道 开发良好 不断提升内部电子 系统 集团缺乏对 A银行 的管控权 获取管控权的代价 很高 客户及渠道规模都 相对较小 有限的品牌知名度 集团缺乏对 B证券 公司的管控权 个人金融服务战略方案举例，非常初步 24 最后应建立财务模型，分析可能的回报 分析过去的 损益表和资 产负债表 确认损益表 和资产负债 表各项目的 价值驱动因 素 对销售收入 、成本、营 运资本、资 本支出、和 财务费用进 行假设 预测今后 10 年的损益表 预测今后 10 年的资产负 债表 计算过去和 今后的投资 资本回报率 制作今后 10 年的现金流 量表 进行加权平 均资本成本 假设 计算今后 10 年的自由现 金流量 计算持续价 值 计算净现值 对投资资本 回报率和净 现值进行最 后预测 /计算 进行敏感性 分析 建立财务模型的具体方法 25 3. 战略规划的最终确定主要通过各级审核会的 形式进行 运作公司 战略审核 会 1月 2月 3月 4月 5月 6月 7月 8月 9月 10月 11月 12月 一级公司 战略审核 会 运作公司战 略审核会 一级公司战 略审核会 时间 参与人员 最终成果 九月 上旬 一级公司总 裁及高层领 导 运作公司总 经理 质询、修 改运作公 司战略 十月 上旬 集团总裁及 高级领导 一级公司总 裁 运作公司总 经理 质询、修 改一级公 司战略 明确集团 战略规划 集团战略规划年历 26 4. 集团长期战略确定后根据每年目标确定当年 规划 集团 5年战略规划 各级公司具体目标 A公司 B公司 C公司 D公司 E公司 F公司 02 03 04 052001 2001年战略规划 具体战略 举措 时间 负责人 产品开发 生产制造 营销 渠道管理 人力资源 兼并收购 示例 27 集团内各级管理人员要共同承担战略规划的责任 战略发展 职能人员 发动并组织战略审核程序 审查、质询、核准 (或否决 )、并支持战略审核会 形成的各项计划 领导层 /高层经理 (例如：集团及下属各 级公司总裁 ) 运作公司中 各项目 /公司实体 进行所负责范国内的各项计划 依据分析结果形成对战略发展至关重要的见解，完 成公司的战略规划 (运作公司为一年度，集团和一级 公司为五年度 )提交审核会 协助集团领导安排战略审核流程中的行政事务 提供关键资料 (如：市场分析、收入预测、利润 预测 )供战略规划人员进行分析 28 集团战略规划部在规划流程中扮演重要的角色 战略目标设定 制定战略 确认战略 完成年度规划 执行年度规划 首次季度业绩审核 形成战 略的工 作内容 取得集团领导对发 展方向的看法 取得一级公司领导 层对目标的建议 根据发展目标草拟 集团的五年目标， 送董事会审批后确 定 将批准的集团目标 传达给一级公司及 各运作公司 督促一级公司及其 下属运作公司制定 战略，并提供指导 对宏观经济环境进 行分析 对集团现况及重要 战略议题进行分析 按集团五年目标及 上述分析结果制定 战略规划初稿，并 取得高层领导共识 业务组合 /发展 重点 战略举措 财务目标预测 协助一级公司领导 ，筹备战略审核会 协助集团领导分析 一级公司所提出的 规划内容，准备质 询问题 参与审核会提出质 询 /建议 确保审核会的有效 进行 根据一级公司战略 审核会的决议 /结 论，总结完成集团 的一年规划 收集一级公司按战 略审核会结论修正 后的年度计划 确保全集团年度计 划的一致性 推动流 程的角 色 拟定集团年度的行 事历并公布给全集 团 按需要召开目标协 调会 制作统一的战略规 划重点表格，分发 至各下属机构作为 范本 向高层领导汇报战 略规划初稿 协同一级公司的战 略与企业规划部安 排 审核会的具体议 程 会前准备材料的 齐备 应出席人员的会 议通知 将最后定稿的年度 计划在集团内按需 要公布，供财务， 业绩考核部门进行 配套的资金计划， 订立业绩合同及人 力资源规划 29 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 五年战略规划的流程设计 年度战略调整的流程设计 兼并收购 (M&A)流程概述 附录 30 兼并收购是集团未来业务发展的重要手段 外部增长机会 收购 联盟 具协同性收购 不具协同性收购 合资企业 战略联盟 资料来源： 麦肯锡分析 31 协同性收购的交易及实施流程 与卖方建立 初步联系 计划兼并 前管理 分析不同 交易结构 准备初步 招标 谈判条款 执行 谈判结构 管理兼并 后整合 交易 实施 第一轮分析 第一轮谈判 第二轮谈判第二轮分析 确定与候选 者联系的最 佳战略 确定工作安 排 达成保密和 信息共享协 议 评估销售者 的兴趣 了解日后的 交易流程 业务开发部 安排交易， 以实现战略 需要 确认公司 形式 确定融资 方式 (股票 、债券 ) 确定会计 、税务结 构 确定法律 审批事项 和时间安 排 最优化的交 易结构和谈 判战略 业务开发部 随着结构演 变，重新衡 量价值创造 的潜力 将交易价格 、条款同价 值及前提假 设挂钩 业务开发部 评估价值影响 ，制定谈判条 款 利用项目意向 书，寻求有关 机构开展审慎 调研 快速行动 保持客观： 签完意向书 后可能只有 1/3真正达成 了交易 收购条款得到 调整 依权限，总裁 、一级公司总 经理批准条款 业务开发部 评估目标 的战略地 位，组织 优势和管 理能力 将各种信 息汇总， 重新估算 价值 目标的重 新定价 业务开发 部 明确界定关键决策 的责任 确定业绩预期水平 制定沟通计划 就目标达成一致 为具体的挑战制定 解决方案 鼓励员工上下统一 认识，共担风险， 共享回报 制定重要职能的整 合计划 对协同作用进行量 化分析，制定具体 的行动和时间安排 实现协同作用和重 组机遇的战略 业务开发部 对人员监管 和运营问题 进行咨询 评估财务结 构，确保价 值受到保护 交易完成 业务开发部 依权限，总 裁、一级公 司总经理批 准条款 采取行动， 实施兼并后 战略 (即挽留双 方实体中的 顶尖人才， 将公司职能 合并 实施被收购 公司的重组 计划 充分实现收 购的价值 业务开发部 主要工作 最终成果 负责部门 资料来源：麦肯锡分析 举例 32 非协同性业务的收购流程 评价收购 候选人开发主题 发展交易 流程 选择团队 ，制定工 作计划 分析产业 结构与经 济 概述合适 人选的能 力 评估潜在 协同效应 计划兼并 后战略 准备初步 招标 启动 战略 主要 工作 最终 成果 负责 部门 评估能确保 在非协同性 收购中可增 值的核心技 能与能力 将这些核心 能力提炼为 用于收购的 主题 交付文件 总裁、一级 公司总经理 批准 业务开发部 与投资银 行及其他 卖方建立 并保持联 系 让潜在卖 方了解贵 公司已进 入部分 潜在交易 的多种来 源 业务开发 部 同协同性 收购 工作计划 安排 依权限， 总裁、一 级公司总 经理批准 条款 同协同性 收购 收购候选 人产业未 来吸引力 的预测 业务开发 部 同协同性 收购，但 分析更为 深入 (如 ：不寻求 不存在的 协合 ) 理解候选 人相关强 势及独立 性潜力 业务开发 部 同协同性收 购 评估收购所 产生的收益 与成本的协 合作用 业务开发部 同协同性收 购 根据不同条 件而制定的 可能性招标 价格范围 业务开发部 实现迅速 变化 同协同性 收购 收购后获 取价值的 书面战略 业务开发 部 依权限， 总裁、一 级公司总 经理批准 条款 同协同性收 购，但依据 外部决定的 流程 招标文件 执行交易的 书面战略 业务开发部 依权限，总 裁、一级公 司总经理批 准条款 资料来源：麦肯锡分析 实施 同协同 性收购 举例 33 确定的清晰领导 制 (最好为自治 形式 ) 建立强大的董事 会 明确战略、营运 决策、资本投资 、员工招聘及其 他关键决策的责 任 (决策图 ) 对投票权利达成 一致意见 同意联盟最初的 总裁及员工方案 同意联盟再度谈 判的引发点 确定业绩期望及 测量 根据买方或卖方 理想角色而制定 的退出条款 发展联盟的流程 对交易原则达 成一致意见 (例 如，双赢，尽 可能减少与其 他母公司的冲 突 ) 确定精确的范 围及合伙人出 资额 同意价值评估 原则 评估法律形式 备选方案，例 如合伙、合资 和母公司与母 公司之间建立 的合同 优化税务结构 同意分红、投 资及转让定价 政策 同意退出条款 综合市场共享 观点与行业远 景 达成联盟目标 及其成功定义 的一致意见 发展详细业务 计划 量化协同作用 、描绘每个协 同作用所需采 取的行动，时 间安排及尚待 解决的问题 设计联盟现金 流量范围及价 值评估 初步联系高层 ，确认向 前 迈进的利益， 获得资金概念 广泛的一致 建立工作协议 为团队决定工 作计划范围包 括最终产品 就工作小组达 成许可，发展 业务计划使价 值 /利润最大 化，然后关注 机制评估和财 务结构 就机密性和信 息分享达成协 议 获得与未来产 业机遇和挑战 相关的能力与 差距 就可能的未来 角色 (如资产剥 离 )和理想的结 局达成一致 内部就联盟的 背景说明及 “ 成功 ” 的定义 达成协议 就联盟可以创 造的价值形成 最初的观点 定义联盟可能 的界线 比较联盟和独 立购并的选择 制定学习议程 制定可能的价 值创造形成大 致意见 根据实力、互 补性、战略适 应性和文化适 应性对合作伙 伴进行评估并 制定标准 积极寻找由内 到外选择辨别 合作伙伴的方 法 从合作伙伴和 自身的观点评 价，包括取 / 舍可买卖分析 预计潜在矛盾 理解合作伙伴 的其它兴趣 决定单边或多 边讨论及接近 合作伙伴的顺 序 形成初步手段 的议程 就取得成功的 条件 (如需要 以承诺程度、 所有权分享、 联盟界线等 ) 达成一致 确定工作小组 的组成和谈判 人 就管理方式 达成一致 谈判结构确认利益，发 展业务计划 方式、伙伴 、程序 开发途径明确联盟的战略和目标 明确合作伙伴 定下联盟 协议 谈判 资料来源：麦肯锡分析 主要 工作 负责 部门 依权限，总裁 、一级公司总 经理批准条款 业务开发部 依权限，总裁 、一级公司总 经理批准条款 业务开发 部 业务开发 部 业务开发 部 业务开发部 依权限，总裁 、一级公司总 经理批准条款 业务开发部 依权限，总裁、 一级公司总经理 批准条款 举例 34 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 五年战略规划的流程设计 年度战略调整的流程设计 兼并收购 (M&A)流程概述 附录 战略规划的表格形式 战略规划的方法和框架 35 战略规划报告书样板 1. 业务群 /业务单元五年战略综述 资料来源：麦肯锡分析 36 战略规划报告书样板 2. 宏观经济与行业分析 具体内容 行业需求特点 行业供应特点 行业平衡 行业进入壁垒 工业链分析 行业业绩 总体评价 所含议题 市场需求和增长模式 价格趋势 潜在替代产品 行业内参与者数量及各自的 份额 生产量趋势 生产能力发展及计划 WTO的影响 行业内生产能力利用预测 预测的行业突变及可能的影 响 投资需求 政府政策控制 潜在的正向及逆向整合机会 这些机会的创造价值的潜力 行业的整体发展及利润率 分析 资料来源： 麦肯锡分析 37 战略规划报告书样板 3. 业务群 /业务单元现状分析 XX产品 销售收入 市场份额 单位现金 成本 销售收入比 上年增长率 营销开销 X业务群 /业务单元 行业领先者 差异分析 差异分析 该行业的机会 行业成功要素 资料来源： 麦肯锡分析 38 战略规划报告书 4. 未来五年战略分析 战略举措： . . . . . 2000 2001 2002 2003 2004 销售收入 销售量 市场规模预测 市场份额 价格 市场最高价格 与市场最高价 格差距 销售成本 单位成本 行业领先水平 差距 成本降低幅度 * 销售量 销售费用 行业领先水平 差距 费用降低幅度 资料来源： 麦肯锡分析 39 战略规划报告书样板 5. 财务分析 销售收入 成本 费用 税息前利润 所得税 税息后利润 折旧 资本性支出 运营资本变动 现金流 2000 2001 2002 2003 2004 投资资本回报率 资料来源： 麦肯锡分析 40 战略规划报告书样板 6. 主要资源需求 财务资源 资本 资本来源 2000 2001 2002 2003 2004 人力资源 人才需求 人才来源 资料来源： 麦肯锡分析 41 战略规划报样板 7. 与前一年战略规划的差异总结 资料来源： 麦肯锡分析 42 战略规划流程的设计原则 战略规划的基本内容 战略规划的流程设计 兼并收购 (M&A)流程概述 附录 战略规划的表格形式 战略规划的方法和框架 43 情况分析 CS P 商业体系商业概念 何时 怎样 在哪里 制定战略的一般模型 44 宏观经济 进一步加强国家基础设 施建设 消费增长良好 客户的要求 通讯的需求大增 方便与价格 政策法规 第三方准入 RPIX 规定 技术 数字化技术 业务种类多元化 无线技术 Substitutes 无线电话 电子邮件 电视会议 数据网络 电力网 供应商 许多 竞争激烈 购买者 分布分散 不同客户群 行业竞争者 激烈竞争 以市场营销为基础 1.进行情况分析 电信业举例 45 使用结构 -行为 -业绩模型 技术突破 政府政策 /法 规变化 国内 国际 品位 /生活风 格的变化 外部冲击 结构S 行业 行为C 生产商 业绩P 反馈 需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡 /循环性 供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定 /可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入 /退出障碍 行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效 营销 定价 容量 广告 /促销 新产品 /研发 分销 容量变化 扩张 /合同 进入 /退出 合并 /资产剥离 垂直整合 向前 /向后整合 垂直合资企业 长期合同 内部效率 成本控制 物流 研发 组织绩效 财务 盈利性 价值创造 技术进步 人员招聘目标 假设举例 conductstructure performance 46 使用 SCP分析行业的现状与未来 SCP提供了既相互有别又相互补充的组织框架 确定关键问题 突出信息差距 理解 S、 C、 P之间的联系 目前 结构S 行为C 业绩P 反馈 历史数据 SCP运用强有力的手段预测预期外部参股 对行业的未来影响 对 S最初的影响 对