战略营销下的价值交付战略

战略营销下的战略营销下的 价值交付战略价值交付战略 第八章第八章 营销寓言 向蜘蛛学渠道构建 v 一只女蜜蜂被 100只男蜜蜂追求，它们竞相炫耀自己优势，有的蜜蜂 称自己有正宗的贵族血统；有的展示自己独特技术，可以酿造世界上 最甜的蜂蜜；有的赞赏自己有着世界上最华丽的外形；有的则当场演 唱美妙动听的歌声。 v 但女蜜蜂最后还是选择了一只难看的蜘蛛。众多男蜜蜂好奇地问女蜜 蜂： “你为什么不选择我们？ ”蜜蜂煞有介事地说： “谁让他有一个网络 呢！ ” 启示 v 今天我们所处的时代是一个网络的时代，所处的社会是一个网络 的社会。企业更是以网络生存，靠网络发展，企业的心情就像这 只小蜜蜂，梦想着能像蜘蛛一样有一张属于自己的渠道网络。随 着中国市场竞争的日趋激烈，企业的竞争很大程度上是围绕着销 售渠道而展开的。所谓 “渠道为王 ”即表明了其竞争的核心在于渠 道资源的争夺。企业建立起自己的渠道网络，就等于在市场上牢 牢控制住了市场。因此，提高市场资源的可控程度，对销售渠道 的重新整合成为企业提高核心竞争力的关键。 本章结构 水可载舟，亦可覆舟 渠道战略先行 因势利导，水到渠成 渠道设计战略 “一荣俱荣 ,一损俱损 ” 渠道管理战略 “变则通，通则久 ” 渠道变革战略 透视：营销渠道 v 菲利普 科特勒 (Philip Kotler)提出： “营销渠道是指某种货物或劳务 从生产者向顾客转移取得这种货物或劳务的所有权的所有企业和个人 ”。 v 营销学家路易斯 .W.斯特恩 (Louis W.Stern)和艾尔 安利塞对营销渠 道的定义为： “营销渠道是促使产品或服务顺利被使用或消费的一整 套相互依存的组织 ”。 v 美国市场营销学会 (AMA)下的定义为： “企业内部和外部的代理商和经 销商 (批发和零售 )的组织机构，通过这些组织，商品 (产品或劳务 )才 得以上市行销 ”。 把脉：渠道的本质 v 中介：渠道是企业与顾客的桥梁 联系生产者与顾客的市场营销渠道，作为 “产销鸿沟 ”上的一座桥梁，把产 品从生产者转移到顾客所必须完成的工作加以组织，其目的在于消除产 品或服务与使用者之间的分离。 v 资源：渠道是企业的无形资产 对企业来说，渠道起到物流、资金流、信息流、商流的作用，完成厂家很难完成 的任务，成为企业的无形资产。 v 源泉：渠道是企业竞争优势的来源 渠道是基于人与人之间关系的长期战略，对于竞争对手来说，营销渠道 难以在短期内建立，对获取和保持企业长期的竞争优势来说，其战略意 义更为重要。 把脉：渠道的本质（续） v 博弈：渠道是控制与反控制 目前大多数渠道成员之间实质上还是一种交易关系，是一种控制和反控 制的关系 。 v 优势：渠道终端是企业致胜的法宝 由于分销商的影响增大，出现了许多 “超级终端 ”，制造商不得不重新审视 渠道战略 。 v 利器：渠道是把双刃剑 渠道固然重要，但渠道既能制胜也能制败，重要的是如何进行渠道的战 略管理 。 导向：渠道战略先行 v 渠道战略是指企业综合考虑企业发展战略、外部环境、竞争对手和顾 客需求的基础上，制定的企业长远发展的渠道设计、渠道管理和渠道 调整。其主要思考的问题是企业的渠道如何适应企业总体发展目标和 营销目标，如何适应市场长期发展和市场竞争格局的变化，如何适应 顾客对渠道的实际需求等。 v 渠道管理只有做到战略导向，即确定战略性渠道的发展方向、原则和 流程，才能制定出行之有效的策略。而渠道战术主要围绕着渠道战略 ，制定具体的渠道策略，包括渠道成员选择、渠道成员的日常管理和 渠道促销策略的实施等。 构建：战略性渠道管理系统 研究开发 生产供应 财务控制 人力资源 信息化 企业使命 愿景 业务 范围 战略基 础 核心 竞争力 资源配 置 经营目 标 服务 战略 价格 战略 渠道 战略 推广 战略 产品 战略 v 原点 : 渠道战略以顾客需求为中心 v 方针：渠道战略以企业战略为指导 v 导向：渠道战略以竞争为核心 业务战略 公司战略 职能战略 v 设计：渠道战略以效率最大化为目标 v 原则：渠道战略以多赢为前提 v 变革：渠道调整以动态平衡为准则 本章结构 水可载舟，亦可覆舟 渠道战略先行 因势利导，水到渠成 渠道设计战略 “一荣俱荣 ,一损俱损 ” 渠道管理战略 “变则通，通则久 ” 渠道变革战略 基点：渠道结构设计 v 长度：长渠道和短渠道 根据渠道介入的中间环节的多少可区分为长渠道和短渠道，主要包括零级渠 道、一级渠道、二级渠道和三级渠道等。 生 产 者 顾 客 批发商 批发商 零售商 代理商 批发商 零售商 基点：渠道结构设计（续） v 宽度 :宽渠道与窄渠道 宽渠道是指生产企业通过尽量多批发商或零售商在广泛的市场上销售其 产品，渠道覆盖率较高。 v 广度：单渠道和多渠道 当企业全部产品都由自己直销，或全部交给批发商经销，称之为单渠道 。多渠道则指对同一或不同的分市场采用多条渠道营销系统。 v 系统：垂直渠道和水平渠道 垂直营销系统是指由生产企业、批发商和零售商组成的统一系统。 水平式渠道系统是指渠道同一层次的若干制造商之间、若干批发商之间 、零售商之间采取横向联合起来的渠道系统。 基点：渠道结构设计（续） 垂直型渠道 公司式垂 直渠道 契约式垂直渠道 管理式垂直渠道 管理式 垂直渠道 制造商支持的 批发特许 批发特许经营 制造商支持的 零售特许 零售特许经营 零售特许 经营 经营模式 特许经营 商标特 许经营 运作：渠道模式设计 v 一般来说，企业开拓市场的渠道模式大体有两种 :自营渠道模式和分 销商渠道模式。企业究竟要选择哪一种渠道模式，要在权衡利弊的基 础上，依据一定的原则和标准进行。 渠道模式 自营 分销 直销 直营 总代理 多家代理 运作：渠道模式设计（续） v 直销 直销是通过销售人员或业务代表采用面对面的方式，不在固定店面或营业场所，而是到顾客家 中、工作场所或顾客指定的地点，将消费性商品和劳务销售给顾客。 v 直营 直营渠道模式就是企业自己建立营销渠道（如分公司、办事处）来分销产品，并通过分公司直 接与零售商签订合同，面向零售商铺货。 v 区域总代理 指在给定的区域内只有一家代理商销售企业的产品，并在划定的区域市场内进行销售，不得跨 区销售。 v 区域多家代理 指生产企业在一定的市场范围内选择多家批发企业代理分销自己的产品。 。 v 渠道多元化 一方面企业寻找经销商来销售其产品，另一方面企业对重要的零售商去做直营 。 透视：工业品营销渠道模式 以直销为主 采购过程复杂 需求具有派生性 购买具有相关性 客户更关注 技术和服务 工业品分 销特点 购买量大 透视：工业品营销渠道模式（续） 影响工业品分销 的关键因素 价格是工业品分销 最具杀伤力的武器 之一 良好的客户服务是提升 工业品价值的又一源泉 产品是影响工业品 分销的本质因素 有效的回款与资金流管 理是企业生存的致命因 素 渠道建立和维护是工业 品生产价值实现的必要 条件 v 我国工业品分销模式的发展 透视：工业品营销渠道模式（续） 价值链分解专业化服务 信息化支撑 品牌化运作 国际化经营 产业链整合 增值型分销 建立渠道联盟 把握：渠道设计战略的原则 渠道设计战 略的原则 从企业战略发展角度设计渠 道系统，有助于建立稳定的 渠道模型，有助于渠道系统 规划发展的长远性和预见性 战略性原则 选择合适的渠道模式，目的 在于提高流通的效率，不断 降低流通过程中的费用，使 分销网络的各个环节的费用 合理化 效率性原则 对于渠道环境的不确定性以及 市场的需求信息，渠道需要有 一定柔性适应环境变化，保持 与企业发展的动态平衡 营销渠道系统是一个有机的整 体系统，渠道业绩的好坏直接 取决于伙伴关系是否和谐 合作性原则 渠道设计更要讲究创新性，以 产生不同于过去时代的新模式 下的渠道系统 动态性原则 创新性原则 本章结构 水可载舟，亦可覆舟 渠道战略先行 因势利导，水到渠成 渠道设计战略 “一荣俱荣 ,一损俱损 ” 渠道管理战略 “变则通，通则久 ” 渠道变革战略 共存：选择渠道成员 选择渠道成员时一般遵 循以下原则 企业在开发新市场前，首 先应明确区域目标，明确 自己要让经销商在多大的 区域上进行销售。 然后，根据目标市场规模 ，目标渠道的特殊要求， 如网络、资金、运力等考 虑经销商必须具备的实力 。 战略匹配 企业在选择经销商之前，首先应该思考的是 企业的渠道选择是否适合企业战略的实施。 在渠道成员选择中，应注意企业市场发展的 短期利益与长期战略目标的结合。 适合企业 合作共赢 企业选择渠道成员时，应该把自己和成员的 利益牢牢联结在一处。 全面考查 在选择过程中，生 产商必须确定鉴别 更好的中间商的标 准。 包括考查经销商的 实力 ,行销意识 ,市 场能力 ,管理能力 , 口碑 ,合作意愿等。 共赢：激励渠道成员 v 营销渠道成员激励就是指厂商为促进渠道成员努完成分销目标而采取 的各种激励或促进政策的总称。对营销渠道成员的激励是否有效，直 接关系到渠道管理目标能否顺利实现。 营销渠道成员 品牌激励 物质激励 远景激励 服务激励 共舞：控制渠道成员 v 由于缺乏 “双赢 ”的观念，厂商与其分销商之间的冲突主要表现在权利 及其相关 “利益 ”上的冲突。厂商往往希望通过实力较大的经销商把自 己的产品快速切入目标市场，而这些大客户凭借自己所拥有的渠道资 源的优势，向厂商讨价还价， “店大欺客 ”的事情时有发生。 把脉：渠道冲突的实质 剖析：渠道冲突的原因 掌控：渠道控制战略 本章结构 水可载舟，亦可覆舟 渠道战略先行 因势利导，水到渠成 渠道设计战略 “一荣俱荣 ,一损俱损 ” 渠道管理战略 “变则通，通则久 ” 渠道变革战略 审视：渠道环境的变迁 v 市场处在转型之中 从传统的 “计划经济 ”向 “社会主义市场经济 ”转变；从封闭市场向开放市场 转变；从 “卖方市场 ”向 “买方市场 ”转变。 v 渠道网络与物流体系发展滞后 中国市场至今尚未出现能适应国内企业市场营销要求的大规模的物流配 送企业。 v 渠道成员之间力量对比正发生变化 在计划经济条件下，企业是渠道的领袖者 ；在市场的转型期，渠道中的 权力中心呈现向渠道下游转移的趋势。 羁绊：传统营销渠道的弊端 v 虽然经过近 20年的市场经济发展，然而在渠道方面大多数企业沿用的 仍是经营初期传统的渠道模式和管理方式。传统渠道模式在效率、成 本以及可控性等方面的劣势日益突出。 渠道链条过长 渠道信息不畅 渠道缺乏忠诚 ? 渠道冲突不断 渠道成本上升 传统营销 渠道 思变：渠道变革之脉象 v 市场环境的变化必然要求企业进行相关调整，作为企业最重要的资源 ，渠道的变革已势在必行。 理念：从产品销售到系统营销的升级 运作：从经营到精营 关系：从油水关系到鱼水关系 激励：从授之以鱼到授之以渔 格局：从单点突破到多元格局 本章小结 v 营销渠道是指某种货物或劳务从生产者向顾客转移取得这种货物或 劳务的所有权的所有企业和个人。 v 企业在渠道规划时，需要以企业战略为总的指导方针，以企业使命 为统帅，以竞争为核心，以动态平衡为准则，以效率最大化为目标 。 v 拥有稳定、高效的分销渠道是厂家具备核心竞争力的体现之一。渠 道的本质是企业与顾客的桥梁，是企业竞争优势的来源，是企业的 无形资产。但同时，渠道也是把双刃剑。 v 渠道设计的结构上，可考虑长渠道和短渠道、宽渠道和窄渠道、垂直 渠道和水平渠道、单渠道和复渠道。从模式上，可考虑直销、直营、 总代理模式。 v 渠道管理战略就是对经销商的开发与管理，包括对渠道成员的选择、 激励和控制。 v 作为企业最重要的资源，渠道的变革只有用前瞻的视野和动态的思维 积极地迎接这场变革，才能更好地让渠道促进企业发展。 本章小结（续） 思考题 v 你怎样认识