第七章 酒店人力资源管理

第七章 酒店人力资源管理 教师 第七章 酒店人力资源管理 留人案例5 选人案例2 育人案例3 用人案例4 酒店人力资源管理概述1 什么是人力资源管理 人力资源管理概述 人力资源：能够通过投入时间、精力、智慧 等创造价值，推动社会和企业发展的人。 酒店人力资源：是指一切能为酒店创造财富 ，提供服务与管理的人。它包括人的体质、 人的智力、人的才干、人的意识观念和道德 准则。 酒店人力资源管理概述 酒店人力资源管理：是恰当运用现代管理学 中的计划、组织、领导、控制等职能，对酒 店的人力资源进行有效的开发、利用和激励 ，使其得到最优化的组合和积极性最大限度 发挥的一种全面管理。 酒店人力资源的特点 酒店人力资源的服务性； 酒店人力资源的实操性； 酒店人力资源的丰富性； 酒店人力资源的经验性； 酒店人力资源的先进性。 酒店人力资源管理的特点 酒店人力资源管理是系统性的管理 酒店人力资源管理是科学化管理 酒店人力资源管理是全员性管理 酒店的人力资源管理是动态化管理 建立一支高素质的员工队伍 形成最佳的员工组合 充分调动员工的积极性 建设优秀的酒店文化 酒店人力资源管理的目标 案例一 选人 疲于应对的人力资源经理 案例描述 东风集团在短短 6年之内由一家小旅馆发展成为国内著名的饭店。 近来由于高级管理人员中有 2人跳槽，饭店经营受到严重影响，集 团总经理召开紧急会议，命令人力资源部经理 3天之内招到合适的 人员顶替空缺。人力资源经理两天两夜没睡觉，奔走于全国各地 人才市场，最后勉强招到 2名已经退休的高级管理人员。人力资源 经理刚刚喘口气，分店经理又打电话给他说自己所在的饭店已经 超编了，不能接收前几天派过去的 5名大学生。人力资源经理不由 怒气冲冲地说： “是你自己说缺人，我才招来的，现在又不要了！ ” 分店经理说： “是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就 不缺了。 ”人力资源经理分辨道 “招人也是需要时间的，我又不是孙 悟空，你一说缺人，我就变出一个给你 ” 上述案例中的人力资源部经理为何会疲于应付 ？ 有什么办法能解决这种现象吗？ 你觉得人力资源部最重要的一个职责是什么？ 人力资源部应该如何做好人员招聘与组织？ 案例一 选人 疲于应对的人力资源经理 在选才、育才、用才、留才的四大人力资源管 理职能中，选才不但最为重要，而且是育、用 、留的基础。如果，选择的人不能适应工作与 组织时，人力资源将变成 人力负债 。 案例一 选人 疲于应对的人力资源经理 案例中的人力资源部经理之 所以疲于应对公司的人员招 聘，人员配置问题，主要原 因是她没有提前了解各部门 的人员需求，招聘没有计划 ，要解决这些问题，人力资 源部经理需要提前培养公司 高管的储备、要提前做好各 部门用工预备，提前做好招 聘计划。 案例一 选人 疲于应对的人力资源经理 案例一 相关知识链接 酒店人力资源规划 人力资源规划是指使企业稳定地拥有一定质量和必要数 量的人力，以实现包括个人利益在内的该组织目标而拟 订的一套措施，从而求得人员需求量和人员拥有量之间 在企业未来发展过程中的相互匹配。包括四方面的含义 ： 1)一个组织的环境是变化的，这种变化带来了组织对人 力资源供需的动态变化； 2)从组织的目标与任务出发，要求企业人力资源的质量 、数量和结构符合其特定的生产资料和生产技术条件的 要求； 3)在实现组织目标的同时，也要满足个人的利益； 4)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。 案例一 相关知识链接 酒店人力资源规划的内容 预警式或反应式的规划 规划跨度 正式和非正式规划 与企业的战略性规划方案的联系 规划的灵活性 案例一 相关知识链接 饭店人力资源规划的程序 确立目标 收集信息 预测人力资源需求与供给 综合平衡并制定人力资源规划 实施人力资源规划 收集反馈信息 案例一 相关知识链接 酒店员工招聘 招聘工作的核心 找到合适的人来做合适的事情。 注意：在招聘中要避免专挑最优秀的人才而不是最 合适的人才。 酒店人才需求量分析 人才招聘计划的制定 招收对象和数量 制定招聘的标准 （岗位不同，标准不同） 确定招聘途径 （内部推荐、招聘广告、校园招聘会、中介推荐、实习生、网络招聘、劳 动部门 选择招聘时机 （前瞻性） 招收经费预算 案例一 相关知识链接 招聘工作的前期准备 内部员工的调动 l招聘信息的发布 l员工档案的调取 外部人才的招聘 l发布招聘空缺信息 l进行初步面谈 l进行材料的审核 l正式面谈与各种测试 案例一 相关知识链接 招聘工作的开展 案例一 相关知识链接 招聘工作的评估、总结与反思 招聘工作的进展情况如何？ 招聘到了我们想要的人吗？ 招聘中遇到了什么样的现实问题？ 招聘到的人是否真正适合我们的酒店？ 案例二 饭店为什么会发生培训错位？ 案例描述： 小王进饭店 3个月了，先在餐厅传菜，后来经理看他机灵， 就叫他做账台划账，但是小王搞不清楚菜单，经常拉住小陈，求 他帮着看。小陈也是传菜的，他经常被客人抱怨端菜时手指甲伸 进菜碗里了，或者托盘时滑落了菜盘、酒杯，为此很苦闷，私下 和小王说： “我们换换多好 ”。于是在一次早会上，他俩向经理提 出了换工作的想法，经理不同意，说你们进饭店时都参加过饭店 的培训，最近饭店还要开展业务培训，你们一起去。两个星期后 ，小王和小陈耷拉着脑袋回来了，因为那里是给服务员培训英语 ，他俩的英语水平已经是大学四级，可以做老师了。这下轮到经 理糊涂了：他跟人事部说要给员工培训，怎么变成英语培训了？ 该酒店为什么会发生培训错位？ 你觉得对酒店员工进行培训的意义是什么？ 你觉得可以经常在酒店中进行什么样类型和内 容的培训？ 你认为酒店人力资源部门的在育人方面应该有 哪些职责？ 案例二 饭店为什么会发生培训错位？ 案例二 饭店为什么会发生培训错位？ 确定了培训需要，但没有按培训需要进行培训，说明 培训部门与各部门缺乏沟通，管理存在问题。员工能否 胜任酒店的工作，需要看这些员工自身是否具备服务工 作和管理工作能力，这种能力可以由酒店对他们加以培 训而产生。因此，培训是酒店管理中不可缺少的工作， 尤其是在人才开发方面，有着极为重要的作用。 案例二 相关知识链接 什么是培训？ 培训是改善企业员工业绩的重要方法，也是员工职业生 涯发展的主要途径。 培训的含义： 培训是指组织通过 传授知识 、 更新观念 及 提高技能 等各 种方法，有计划地对全体员 工进行的一种 计划性、连续 性 的学习和训练活动。 培训目的的针对性和实用性： 选 准母本、清楚目 标 、找出差距、需 什么学什么、缺什么 补 什么，急用先学，立竿 见 影。 培训对象的广泛性和复杂性 ： 制造 产 品先制造人 培训内容的层次性和系统性： 没有 经过 系 统 培 训 的 员 工没有生 产 力 案例二 相关知识链接 培训的特点 在期限上，可长可短； 在方式上，既有不脱产培训 ，又有脱产培训； 在方法上，既有一般的理论 讲授，又有讨论、研究、案 例分析、实际操作、考察了 解等； 在组织上，既有内部培训也 有外部培训。 员工暂时离开岗位 进行的公司内训 利用周末或集中一 段时间学习的培训 。 在不影响岗位工作 的情况进行的培训 。 案例二 相关知识链接 培训的特点 案例二 相关知 识链 接 员 工培 训 的意 义 将给企业带来丰厚的回报 案例二 相关知 识链 接 员 工培 训 的意 义 培训是饭店成功的法宝 培训有助于提升服务质量，减少客人投诉 培训有助于提高劳动生产率 培训可以降低损耗和劳动力成本 培训提高饭店组织的良好形象，增强团队的凝聚力 案例二 相关知 识链 接 员 工培 训 的意 义 培训能开发人的潜能，促进员工发展 培训帮助员工增强自信心，增加安全感 培训能提高员工自身价值，扩大择业机会 培训能开发员工的潜能，让员工得到更好的发展 案例二 相关知 识链 接 培 训 的内容 培训的基本任务和作用是要员工树立为饭店经营管理服务的思想 ，真正解决饭店最需要解决的问题，直接有效地为饭店服务。 核心是强调学用强调 学用结合，按需施教 。 学习内容与工作的需要相结合，理论和实际相结合，当前与发展 相结合，多样性与时效性相结合。 态 度 培 训 技能培训 知识培训 案例二 相关知 识链 接 培 训 的方法 适当的培训的方法和有效的中技巧，可以提高受训者的兴 趣和注意力，取得最佳培训效果。 态 度 培 训 技能培训 知识培训 评 估培 训 需求 从企业、任务、和员工三个方面评估。 从企业 企业外部因素和内部因素 从任务 工作分解为知识、技能、态度 从员工 优势与不足，固强补弱 案例二 相关知 识链 接 培 训 体系 p制 订 培 训计 划 一个周全的培训方案包括：培训目标、培训对象、培 训内容、培训方法、培训师资、培训时间、教学设施 和场地、培训资料、考核办法、控制措施、培训费用 等内容 案例二 相关知 识链 接 培 训 体系 p 实 施培 训 培训实施就是将培训设计和培训计划付之实施。 为确保培训的有效实施，除了根据培训内容选择恰在 恰当的培训方法和培训师以外，还有很多因素影响培 训效果，如教室和培训场地的周边环境、组织中人员 对于培训的态度等。环境、服务、质量、价格。 案例二 相关知 识链 接 培 训 体系 p 强 化培 训 管理 科学、规范的培训管理关键在于具备一套完善的管理机 制，能使员工处于自动运转的状态，激发员工奋发向上，发 奋图强，励精图治，精益求精。 培训管理系统由培训组织系统、培训支持系统、培训基础系 统组成。 案例二 相关知 识链 接 培 训 体系 案例三 用人 与众不同的麦当 劳 案例描述： 麦当劳，这个国际知名的企业，在中国成功地进行了市场推广， 靠的是怎样不同的用人机制呢？ 麦当劳在定期招收员工的时候，主要是通过比较简单的面试来考 察应聘者最基本的素质。因为每个新到员工都需要从头学起，工作难 度也不大，所以进入麦当劳工作非常容易，无论年龄、性别和学历， 麦当劳都不会有任何歧视。 内部员工交流上，不论是普通员工还是管理组成员，大家都是平 等的，强调 “沟通、协调和合作 ”，有意见可以随时和管理组沟通。公 司的政策，是严格而且奖惩分明。奖，对于工作积极的员工，对于成 绩突出的或者进步较快的员工，有各种不同的奖励；罚，对于违反公 司政策、做出有损公司形象的事情的员工，也有相应的惩罚措施。相 应的，麦当劳的激励机制运用得很充分，每天，麦当劳都会按照具体 情况为每个不同岗位的人制定目标，一旦达到目标，就可以得到公司 内部的积分奖励。 众所周知，麦当劳与一般企业不同的是，大部分员工都是兼职 人员，所以没有人是 “八小时 ” 的正常班。因此，每个员工都要提 前与经理沟通，让经理了解自己下星期可以上班的时间段，以便 提前排好下星期的班。当然，排好班以后如果想改，还可以和当 班经理进行沟通，偶尔可以请假或者让别人替自己上班，所以它 的制度还是比较人性化的。员工在熟悉一个岗位以后，可以申请 再学习其他的工作岗位，经理也会主动帮助安排。当你学会了所 有岗位的工作，加上平时积极和良好的工作表现，你就可以得到 晋升的机会，也就是可以去学习一些管理方面的实践知识了。麦 当劳里面的管理层人员，有相当一部分是从普通服务员做起，通 过努力一步一步晋升的。 案例三 用人 与众不同的麦当 劳 你觉得麦当劳在用人方面的过人之处在哪里？ 你觉得酒店人力资源管理在用人方面应该注意 些什么？ 适才适岗，孰先孰后？ 案例三 用人 与众不同的麦当 劳 案例三 相关知识链接 适才适岗 v先适才，再适岗，做的量才使用 v而先适岗，再适才，易造成大材小用 v人事相宜、人岗匹配是人才安置与人才使用的目标所 在。 v因此，适才适岗的关键是建立起企业选人用人的胜任 能力模型。 p人才管理的核心是 :多能者多劳，多劳者多得 u“ 能 ” 指胜任能力胜任能力评价体系解决 “ 怎 么做 ” 问题 ！ u多劳者多得 u“ 劳 ” 指岗位职责职位管理体系解决 “ 做什么 ” 问题 ！ p 因此让有能力的人承担更多的责任，做出更大 的贡献，体现更大的价值。 案例三 相关知识链接 适才适岗 案例三 相关知识链接 胜任能力 胜任能力是用行为方式描述出来的员工需要具备 的知识，技巧和工作能力的。这些行为应是可指导的 ，可观察的，可衡量的，而且是对个人和企业成功极 其重要的。 多块拼图组成成功的共同语言多块拼图组成成功的共同语言 胜任能力是胜任能力是 而不是而不是 案例三 相关知识链接 胜任能力 n 是用来帮助和推动工作是用来帮助和推动工作 完成的能力完成的能力 ； n 是需要通过长期培养和是需要通过长期培养和 潜移默化形成的；潜移默化形成的； n 是一系列行为表现的概是一系列行为表现的概 括描述。括描述。 n 不仅是直接用来完成不不仅是直接用来完成不 同工作任务的技能同工作任务的技能 ； n 不是通过短期培训，较不是通过短期培训，较 容易形成的；容易形成的； n 不只是对某一技能的量不只是对某一技能的量 化要求。化要求。 需求 动机 行为 需求 满足 新的需求 激 励 案例三 相关知识链接 用人本质 n 目标结合原则 n 物质激励与精神激励相结合原则 n 外激和内激相结合原则 “任何人都不可能真正被他人激励起来 这扇门是从里面反 锁上的；他们应当在能够培植自我激励 自我评价 和自信的气氛中工作。 ” n 正激与负激相结合原则 n 按需激励原则 n 民主公正原则 案例三 相关知识链接 激励原则 p 多理解（善解）多包容，少误解少责怪。 p多鼓励少责备 p 多引导少命令 p 多热情少冷漠 p 多关心少怨言 p 多肯定多赞赏少否定 案例三 相关知识链接 用人处方 n 案例描述 一家经营瑞士茶肴的餐馆开张有 7个月了，生意一直很好。 凯希努力要求她的每个职员干到最好，提供最好的服务，做出最好 的菜肴。有几个职员拒绝学做法国菜，凯希只好开除他们。凯希不在乎开 除人，因为她要求完美，无论饭菜，还是服务，在她看来都应完美无缺。 但是，凯希手下有了很大的一批专职的职员，她担心这些人联合起来。有 几个烹饪组的管理人员答应按她所要求的方式干，但随后，又改变了一些 具体的东西，并未完全扫凯希所说的去做，凯希的另一具麻烦就是她的几 个服务员，他们总是想和顾客套近乎。 案例四 留人 凯 希的 烦恼 凯希也开始听到顾客的一些抱怨，比如饭是冷的；服务员加 快了上菜和饮料（以及酒）的速度。并且还有人向她抱怨调酒师 把不适宜的高酒混在一起，有意想让一些人醉。凯希竭尽全力试 图加强她所有职员的服务水平，但是他们并不与她合作。所有女 职员的情况要好些，但凯希要求所有男职员也应达到她的要求。 另一具困难来自于烹饪。其中有这样一件事，凯希亲自烹制的小 蛋糕，上面还印上了 “米拉格罗斯生日快乐 ”，但居然会被搞错了。 由于这块蛋糕是凯希专门特制的，所以，对凯希来说很重要。但 最后事情搞得一团糟，凯希为此大怒。显然是管理人员搞错了。 但凯希难以理解的是，她那天并未指令其他人蛋糕，为什么还会 搞错呢？！凯希不得不免收顾客的钱，并还向顾客了歉，凯希只 得把这记为亏损。最后，各种工作都堆在凯希身上，等她去处理 ，凯希知道这样下去是不行的，她必须作出一些改变。凯希决定 应选择好的厨师，把烹饪的质量和服务提上来 . 案例四 留人 凯 希的 烦恼 凯希的一位朋友建议她可以实行利润分成的办法，但凯希断 然拒绝了这一建议。最终，发生了这样一件事，管理人走到凯希 身前，告诉凯希，他们将不会再忍受她的方式，他们不满她的尖 叫和吼声，不满她对整洁的挑剔，也不满凯希所给的工资，特别 不满不准收小费。他们还抱怨工作时间太长，如果凯希不改变这 些，他们威胁说，他们将离开这里，凯希听了这些，怒火直冒， 从未有职员敢以这种方式对她说话，但是，凯希忍住了怒火，她 表现得很平静，并感谢他们的真诚，向她提出了他们的要求。凯 希答应过几天答复他们。 凯希现在不得不严肃地处理她整个的职员问题，而现在，包 括厨师在内，她总共有 245名职员。 案例四 留人 凯 希的 烦恼 你认为凯希为何一举成功？ 凯希所面对的基本问题是什么？为什么她的管理人员 和其他职员不按她所说的去做：你认为凯希要求职员 学一点法语，对她来说是明智的吗？ 你认为凯希需要更好地训练职员吗？她需要好一点的 训练方案吗？你为凯希什么样的训练方案？ 凯希处理小费的方法让人满意吗？凯希应有一些其他 的约定吗？ 在工资问题上，如果有可能，该作什么样的改变？ 案例四 留人 凯 希的 烦恼 小企业的人力资源管理有时候显得更重要一些 ，因为小企业更多的是对人的管理，管理的质 量直接影响企业的生存与否。凯希的失误在于 没有一套严格的管理制度，缺乏可执行性。同 时她没有充分考虑员工的要求，以致于矛盾激 化，使她陷入不利的局面。 案例四 留人 凯 希的 烦恼 案例四 相关知识链接 企业如何保持吸引力 理想 / 价值 精神 情感 基本需要 一般水平 具竞争力水平 行业领先水平 u 基本工资 u 健康保险 u 学习机会 u 团队 u 工作 /生活平衡 u 奖金 /价值承认 u 绩效管理 u 行业发展 u 职业的优越感 u 绩效激励 u 有效的领导 u 积极向上的企业文化 u 个人参与 u 多元化价值观 待遇吸引力 感情吸引力 事业吸引力 待遇 感情 事业 在几何结构中，三角 结构是最稳固也最不 易变形的。 事业：公司前景 个人在公司发展空间 待遇：现在的待遇 将来可能的待遇 感情：对公司的认可 对团队的依赖 待遇是物质凝聚 ，事业和感情则 是精神凝聚。 案例四 相关知识链接 企业如何保持吸引力 基于市场的薪酬体系 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员 工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特 性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才 案例四 相关知识链接 薪酬体系 基于职位价值的薪酬体系 依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的 大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技 能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决 问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评 价的结果决定不同岗位的工资差别。 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序 案例四 相关知识链接 薪酬体系 基于职位价值的薪酬体系 工作分析 职位说明书 职位评估 工资等级 薪酬数据分析 薪酬调查 工资曲线 工资曲线调整 工资结构 案例四 相关知识链接 薪酬体系 基于胜任能力的薪酬体系 根据特定职位员工工作的胜任能力的高低（知 识、技术、能力的深度、广度和类型）及对公 司的忠诚度的高低确定薪酬支付的水平。 关键点 员工工作胜任能力评价：通过衡量与高绩效相关的 素质与行为来替代对员工产出（绩效）的衡量。 职业化行为评价 适用人群：研发人员、市场人员等特殊的专业人员 案例四 相关知识链接 薪酬体系 基于业绩的薪酬体系 根据任职者在特定岗位上产生的业绩水平和价值大小 确定薪酬水平。包括与年度工作业绩、目标达成有关 的中期奖励计划、与长期工作绩效、目标有关的长期 激励计划（股权、奖金等） 关键