第三章 内部环境分析

第二章 内部环境分析 第一节 企业资源与能力 第二节 企业核心竞争力 第三节 价值链分析与外包 第四节 SWOT分析 学习要点及目标 l理解企业的资源和能力的概念。 l重点掌握识别企业核心竞争力的 VRIO分析框架。 l了解基本价值链的构成。 l理解外包的作用。 l掌握 SWOT分析方法。 核心概念 l资源 能力 核心竞争力 价值链 外包 优势 /劣势 机会 /威胁 引导案例 l马来西亚 RHB银行：简产品、高效 率的便捷银行品牌 案例导学 lRHB是如何组合利用其资源与能力为目标市场顾客 创造价值？ 案例导学 l为了抓住其目标市场所提供的机会，该银行将自 身的业务范围限定在那些能够为其目标顾客创造 更高价值的业务上，围绕顾客价值对业务活动进 行设计，并不断开发信息技术和服务网络来为顾 客创造更 高的 价值 。 lRHB银行的做法反映出了它能够通过对自身资源与 能力的分析而认识到其优势与劣势所在，并能够 很好地将自身优势与市场中的机会相结合，从而 获得了良好的竞争绩效。 第一节 企业资源与能力 l一 、企业内部环境分析的必要性 l二、企业的资源 l三、企业的能力 l四、资源与能力的区别 一、企业内部环境分析的必要性 l竞争优势是战略管理研究的基本议题 。 l竞 争优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争 者向顾客提供更高的价值 。 l价 值的创造主要是由企业通过对自身所拥有的资 源和能力进行创新性地组合利用而实现的 。 l随着技术进步和全球化趋势的发展，先前的一些 因素已经很难为企业带来持续的竞争优势。 l在 如今外部环境变动比较大的情况下，企业内部 的资源和能力能够作为一种更为稳定和有保证的 竞争优势来源 。 二、企业的资 源 l资源是企业拥有的、能够为顾客创造价值的各种 投入。从广义上讲，资源包括一系列的个人、社 会和组织现象 。 l企业资源可以分为有形资源和无形资源两类。 l有形资源是那些可见的、以实物存在的资源，它 们通常能够量化，例如机器设备和仪器、土地、 资金、货物等。有形资源可以分为财务资源、组 织资源、实物资源以及技术资源 。 l无形资源是指那些非实物的资源，这类资源通常 与企业的历史有密切关联，是长期积累下来的资 产 。 无形资源可以分为人力资源、创新资源、声 誉资源。 三、企业的能 力 l能力是指企业对各种资源进行协调，并将这些资 源投入生产性用途的技能和知识 。 l企业能力与企业的组织过程密不可分，它们通常 蕴藏于一个组织的规章制度、流程与程序中。更 广义上来讲，企业能力是组织结构、流程和控制 系统的产物 。 l企业能力是无形的，它们并不是企业内个体的素 质，而是组织情境下个人互动、写作和决策的方 式 。 四、资源与能力的区 别 l通常，企业可能会拥有稀缺的和有价值的资源， 但是如果没有有效运用这些资源的能力，企业也 无法能够创造出独特的企业竞争力 。 l更 重要的是，即使是企业并不拥有独特的资源， 它们也可能创造出竞争优势，例如，当企业拥有 竞争对手所缺乏的组织能力时，企业就能力借此 来比竞争对手更有效和有效率地运用并不独特的 资源。 第二节 企业核心竞争力 l一 、核心竞争力 l二、 VRIO分析框 架 一、核心竞争 力 l核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的企业资 源与能力，它是在企业长期累积学习如何利用各 种不 同资 源与能力的过程中所形成 。 l检验核心竞争力的一个重要方式就是看看这种资 源与能力能够为提供卓越顾客价值做出不成比例 （大）的贡献，或者是能够使企业以更有成本效 率的方式向顾客传递价 值 。 l并非所有的企业资源和能力都能够成为企业的核 心竞争力 。 VRIO分析框架和价值链分 析 是两种识 别核心竞争力的工具 。 二、 VRIO分析框 架 l巴尼 基 于企业资源异质性和不可流动性的两个前 提，提出了能够为企业带来持续竞争优势的资源 和能力必须具备有四个标准或特征，分别是价值 性（ Value）、稀缺性 (Rareness)、可模仿性 (Imitability)和可替代性 (Substitutability) 二、 VRIO分析框 架 l(一 )有价值 有价值的资源和能力是指那些能够帮助企业利用外部 机 会、 规避外部威胁的资源和能力 。 价值构成了企业资源和能力的基础 。 如果有价值的资源和能力被多个竞争对手所拥有，且 所有的竞争对手都能够运用了这类资源和能力来为顾 客创造价值，那么它们并不能给企业带来竞争优 势 二、 VRIO分析框 架 l(二 )稀缺 稀缺的资源和能力是指那些企业所拥有的但其他竞争 对手所没有、或至少是大多数的其他竞争对手所不具 有的有价值资源和能力 。如 果多数企业都拥有这种资 源和能力，那么这种资源和能力就属于非稀缺性资源 和能力 。 尽 管稀缺性是为企业带来持续竞争优势的资源和能力 特征，但这并不意味着非稀缺性资源和能力对于企业 并不重要。相反，非稀缺性资源和能力会通过创造出 竞争等势而使得企业在市场中生存下去 。 稀缺性并不一定意味着某项资源和能力或其组合是企 业唯一拥有的，因此该特性具有程度上的区别。 二、 VRIO分析框 架 l(三 )难以模 仿 难以模仿的资源和能力是其他企业不能轻易获得或开 发的资源和能力。 如果这种有价值和稀缺的资源和能力是竞争对手可以 在较短时间内通过模仿而获得的，显然企业无法能够 持续地在市场中获得高于行业水平的盈利 。 有三种方式能够决定企业的一项资源和能力或其组合 不易被模 仿 l第一种来源是基于企业独特的历史条件来获得难以模仿的资源 和能力 。 l第二种来源是企业资源和能力与企业竞争优势之间关系的模糊 性 。 l第三种来源是这些资源和能力是错综复杂的社会现象的产物， 而这种复杂性已经超出了企业通过系统化管理和影响的范围。 二、 VRIO分析框 架 l(四 )不可替代 不 可替代的资源和能力是指不具有战略等价性的资源 和能力，也就是没有其他有价值的资源和能力能够替 代该资源和能力的价值 。 战 略等价性是指两项价值资源能够各自独立地实施相 同的战略 。 如果企业所赖以建立竞争优势的资源和能力能够找到 具有战略等价性的替代此资源和能力，且这种替代性 资源和能力又非稀缺和不可模仿的，那么许多企业就 可以利用这种替代资源而采用与企业相同的战略，从 而导致企业无法获得持续竞争优势。 二、 VRIO分析框架 是否有 价值 是否 稀缺 是否难 以模仿 是否不 可替代 竞争后 果 绩效 否 否 否 否 竞争无优势 低于平均回 报 是 否 否 是 /否 竞争对 等 平均回报 是 是 否 是 /否 竞争优 势 平均或高于平均回报 是 是 是 是 持续竞争优势 高于平均回 报 第三节 价值链分析与外包 l一 、价值链分析 l二、外 包 一、价值链分 析 l价值链被定义为企业将投入转化为顾客所重视的 产出的一系列活动链 。 l企业的价值链是整个行 业价 值链系统的一部分。 该价值链系统包括所有参与者创造价值的活动 。 l由 于企业的竞争优势来源于企业经营活动中的不 同环节，因此，对企业的价值链体系进行分析能 够有助于企业了解在价值增值的各个环节中，有 哪些部分能够为企业创造价值，有哪些不能够为 企业创造价值。 一、价值链分析 l基本价值链的构成 一、价值链分析 l价值活动是指企业所从事的在物质上和技术上界 限分明的各项活动。它是企业创造对顾客有价值 产品的基 础 。 l边 际利润则是总价值与从事价值活动所花费的各 种成 本 之差 。 l价值活动可以分解为主要活动和辅助活动两大部 分 。 l主要活动是指从产品创造到传递给顾客价值的所 有活动。这些主要活动可以分为内部物流、生产 运营、外部物流、营销和销售、服务等五个部分 一、价值链分析 内部物流 生产运营 外部物流 营销和销 售 服务 价值活动 目标 接收、存 储和分配 物料 将输入物 质制成最 终产品 对成品的 收集、存 储和分配 向顾客推 荐并提供 购买渠道 通过提供 服务增值 或维持产 品价值 实施的价 值活动 物料整理 入库、存 货控制、 运输时间 安排、向 供应商付 款 用设备制 造、装配 、维护检 验和生产 协调 完工产品 的入库、 物质整理 、运送、 订购过程 和时间安 排 广告、促 销、销售 队伍、价 格、渠道 选择、渠 道关系 安装、维 修、培训 、零件供 应、产品 调整 一、价值链分析 l辅助活动是用于辅助主要活动，并通过提供采购 、技术开发、人力资源管理及企业基础设施建设 以相互支持 。 l尽管在企业的基本价值链中有各种不同类型的活 动，但这些活动之间并不是孤立的，而是具有相 互关联性。 二、外 包 l企业 不 大可能在所有的主要活动和辅助活动中都 能够拥有达成竞争优势的所有资源和能力 。外 包 成为了企业在竞争性市场中的一种运营方式 。 l外包是指从外部供应商那里购买可创造价值的服 务 。 l外包的活动通常 是自 身无法从中创造价值的业务 活动， 或是 与竞争对手相比有明显劣势的活动。 l外 包可以使得企业的资源和能力更为集中 ，提 高 了获得竞争优势的可能 性 ，能 节约成 本，减少资 本投资量，并降低企业经营的风险。 第四节 SWOT分析 l一 、 SWOT 分析概述 l二、识别优势 /劣势与机会 /威胁 l三、优势 /劣势与机会 /威胁的组合分析 l四、 SWOT 分析的优势和劣势 一、 SWOT 分析概 述 lSWOT来自于四个英文单词的首字母缩写，分别是 优势（ Strengths）、劣势（ Weaknesses）、机会 （ Opportunities）和威胁（ Threats）。 lSWOT分析指出，企业应当通过实施战略来开发其 内部优势、利用外部环境所带来的机会，抵消外 部环境所带来的威胁，规避企业内部的劣势，从 而获得持续的竞争优势 。 lSWOT分析模型主要提出了与企业的战略制定相关 的四个问题 ，（ 1）企业能做什 么；（ 2）企业打 算做什 么；（ 3）企业可能会做什 么；（ 4）其他 人期望企业做什 么。 二、识别优势 /劣势与机会 /威 胁 l企业的优势的优势和劣势是相对于竞争对手而言 的 。 l对 企业开展价值创造活动所需要的资源和能力的 分析可以作为判断企业优势和劣势的基础 。 l优势或劣势可以来源于企业所拥有的额技巧或重 要的专门技 能、有 价值的实物资 产、 有价值的人 力资 产、 有价值的无形资 产、 竞争性能 力、 有利 的市场地位特 征、 有价值的竞争联盟和合作经 营 。 二、识别优势 /劣势与机会 /威 胁 l机 会和威胁来自于企业外部的环境，因此企业可 以利用宏观环境分析中的环境要素以及任务环境 分析中的各环境要素来识别主要的机会和威胁。 l对于机会的评估，企业可以从机会的吸引力和成 功概率两个方面来进行分 析 l对于威胁的评估，企业同样可以通过威胁的严重 程度与威胁的发生概率两个方面展开 三、优势 /劣势与机会 /威胁的组合分 析 l通过 SWOT分析后企业应当可以回答下列的一些问 题 ： （ 1）企业是否具有显著的资源优势？是否拥有强大的 核心竞争力？企业的优势是否适合于企业当前和未来 发展的需要 ？ （ 2）企业的劣势究竟有多严重？这些劣势能否避免和 解决？为了提升盈利水平，企业是否有必要去弥补这 些劣势 ？ （ 3）企业具有的这些优势是否能够有利于企业抓住可 利用的机会？企业所具有的劣势是否会阻碍企业抓住 有利的机会 ？ （ 4）针对这些优势 /劣势与机会 /威胁，企业应当如何 做出战略行动？ 三、优势 /劣势与机会 /威胁的组合分析 内部 外部 优势 劣势 机会 内部优势与外部机 会相匹配 内部劣势与外部机 会相关 威胁 内部优势与外部威 胁相匹配 内部劣势与外部威 胁相关 四、 SWOT 分析的优势和劣势 l优 势 应用范围非常广 泛 应用相对简 便 可以促使企业对战略进行全盘的考 虑 l局 限 SWOT分析只是一个纯粹的描述性模型，并不能为战略 制定者提供明确的、格式化的战略建 议 。 尽管 SWOT分析方法相对较为简单，能有利于在时间较 为紧迫和资源有限的情况下帮助企业做出战略决策， 但是这种简单性却掩盖了战略决策问题的复杂性。 本 章 小 结 l(1) 竞争优势是战略管理研究的基本议题。竞争 优势的一个明显表现就在于企业能够比竞争者向 顾客提供更高的价值。价值的创造主要是由企业 通过对自身所拥有的资源和能力进行创新性地组 合利用而实现的。 l(2) 战略的资源基础观认为，每个企业都拥有一 些其他企业所不同的资源与能力，资源是能力的 基础，而能力又可以使企业从中发展出自己的核 心竞争力，并获得竞争优势。 本 章 小 结 l(3) 资源是企业拥有的、能够为顾客创造价值的 各种投入。企业资源可以分为有形资源和无形资 源两类。有形资源是那些可见的、以实物存在的 资源，它们通常能够量化。有形资源可以分为财 务资源、组织资源、实物资源以及技术资源。无 形资源是指那些非实物的资源，这类资源通常与 企业的历史有密切关联，是长期积累下来的资产 。无形资源可以分为人力资源、创新资源和声誉 资源。 本 章 小 结 l(4) 能力是指企业对各种资源进行协调，并将这 些资源投入生产性用途的技能和知识。企业的组 织能力是组织结构、流程和控制系统的产物。组 织能力是无形的和难以识别的，通常嵌入在组织 过程中。 本 章 小 结 l(5) 核心竞争力是指能为企业带来竞争优势的企 业资源与能力，它是在企业长期累积学习如何利 用各种不同资源与能力的过程中所形成的。 本 章 小 结 l(6) VRIO分