第三章 人力资源战略与规划1

所讲内容： 3.1 人力资源战略 3.2 人力资源规划 重点掌握知识点： 1、人力资源战略分类及其与企业经营战略的整合 2、人力资源规划的含义、内容及意义 3、人力资源规划的程序 4、人力资源的供求预测及平衡 第三章第三章 人力资源战略与规划人力资源战略与规划 (Human Resource Strategy and Planning) 3.1 人力资源战略人力资源战略 一、企业经营战略概述 二、人力资源战略分析 三、人力资源战略与企业经营战略的整合 1、企业经营战略的概念 企业为了求得长远发展，在对企业内部条件和外部环 境进行有效分析的基础上，根据企业总体目标所确定的 企业在一定时间内发展的总体设想和谋划，包括战略指 导思想、战略目标、战略重点和战略步骤等。 （德斯勒）企业在面临外部机会和威胁的情况下，为 了平衡内部的优势和劣势以及维持竞争优势而制定的长 期规划。 （其他教材）企业战略是企业根据其外部环境和自身 条件，为求得企业生存和发展，对企业发展目标的实现 途径和手段的总体谋划。 一、企业经营战略概述 公司总体战略 (corporate-level strategy) l主要用在主要用在 多元化的企业里 ，是企业的长远发展方向，用以决定企业所，是企业的长远发展方向，用以决定企业所 要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。要经营的产品或服务范畴，以及企业资源的分配和整合。 l长期战略或宏观战略，内容通常较为概括，成效难以评价。长期战略或宏观战略，内容通常较为概括，成效难以评价。 事业战略 (business-level competitive strategy) l主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时主要用以整合事业单位的功能，使各事业单位在配合总体战略的同时 ，亦能发挥独特的竞争优势。，亦能发挥独特的竞争优势。 l一般是中期性的，即是一般是中期性的，即是 3 5年的规划。年的规划。 职能战略 (functional strategies) l主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事主要用以整合各职能单位内的活动，使其发挥最大的效力，以协助事 业战略达成企业的总体战略。业战略达成企业的总体战略。 l短期性的，一般是指短期性的，一般是指 1年内的计划，内容具体而清晰。年内的计划，内容具体而清晰。 2、企业经营战略的层次 三个层次的特点比较 比较内容 战略层次 公司总体战略 事业战略 职能战略 管理要素 管理者 性质 明确程度 可衡量程度 频率 所起作用 对现状的差距 承担的风险 产品与市场领域成长方向 高层 观念型 抽象 以判断评价为主 定期或不定期 开创型 大 较大 竞争优势 中层 中间型 中间 半定量化 定期或不定期 中等 中 中等 协同效应 基层 执行型 确切 通常可定量 定期 改善增补性 小 较小 3、企业经营战略的类型 (1)企业竞争战略 成本领先战略成本领先战略 (Cost Leadership) 产品差异化战略产品差异化战略 (Differentiation) 集中型战略集中型战略 (Focus) 企业力争以最低的总成本取得行业中的领先地位。 实施成本领先战略的要求： l企业必须有先进的设备和生产设施，并能有效地提高设备利用率；企业必须有先进的设备和生产设施，并能有效地提高设备利用率； l要利用管理经验，加强成本与费用的控制，全力以赴地降低成本；要利用管理经验，加强成本与费用的控制，全力以赴地降低成本； l最大限度地减少研究开发、推销、广告、服务等方面的费用支出；最大限度地减少研究开发、推销、广告、服务等方面的费用支出； l适用于大批量生产的企业，要求产量达到经济规模。适用于大批量生产的企业，要求产量达到经济规模。 优缺点： l优点：具有价格战的良好条件，可以提高市场占有率，扩大销量，优点：具有价格战的良好条件，可以提高市场占有率，扩大销量， 享有最高利润。享有最高利润。 l缺点：投资较大；忽视顾客对产品差异的兴趣，容易被采用产品差缺点：投资较大；忽视顾客对产品差异的兴趣，容易被采用产品差 异化战略的竞争对手击败；对新技术的采用及技术创新反应迟钝。异化战略的竞争对手击败；对新技术的采用及技术创新反应迟钝。 成本领先战略 企业提供的产品和服务在行业中具有与众不同的特色（ 创新性产品 、高品质产品 ），这种特色应该是顾客感受到的，对其有实际价值的 产品或服务的独特性。 产品形成差异化的方法： l产品产品 内在因素的差异化 ，指企业在产品性能、设计、质量及附，指企业在产品性能、设计、质量及附 加功能等方面与竞争对手相区别，使产品别具一格，开创独特的加功能等方面与竞争对手相区别，使产品别具一格，开创独特的 市场；市场； l产品产品 外在因素的差异化 ，指创造良好的商品形象，即要充分地，指创造良好的商品形象，即要充分地 利用产品的定价、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞利用产品的定价、包装、销售渠道及促销手段等方法，使其与竞 争对手在营销组合方面形成差异化。争对手在营销组合方面形成差异化。 优缺点： l优点：利用顾客对特色的注意和信任，降低对产品价格的敏感优点：利用顾客对特色的注意和信任，降低对产品价格的敏感 程度；避开激烈竞争，保持领先地位。程度；避开激烈竞争，保持领先地位。 l缺点：以成本的提高为代价；特色产品价格高，很难拥有较大缺点：以成本的提高为代价；特色产品价格高，很难拥有较大 的销售量，不可能迅速提高市场占有率。的销售量，不可能迅速提高市场占有率。 产品差异化战略 集中型战略 企业专门服务于总体市场的一部分，即满足特定消费群体的特殊消费需求 ，或集中服务于某一有限的区域市场。 三种具体形式： l产品类型的专业化，即企业集中全部资源来生产经营产品系列中的一产品类型的专业化，即企业集中全部资源来生产经营产品系列中的一 种产品；种产品； l顾客类型的专业化，即企业只为某种类型的顾客提供产品和服务；顾客类型的专业化，即企业只为某种类型的顾客提供产品和服务； l地理区域的专业化，即企业产品经营范围仅局限于某一特定的地区。地理区域的专业化，即企业产品经营范围仅局限于某一特定的地区。 优缺点： l优点：控制一定的产品势力范围；有条件进行深入研究。优点：控制一定的产品势力范围；有条件进行深入研究。 l缺点：市场发生变化，技术创新或新的替代品出现时，企业将受到严缺点：市场发生变化，技术创新或新的替代品出现时，企业将受到严 重冲击。重冲击。 （ 2）企业发展战略 成长战略成长战略 (Growth) 稳定战略稳定战略 (Stability) 收缩战略收缩战略 (Defensive) 成长战略 发展壮大 原因和适用范围： l能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响能使企业获得许多社会效益，如扩大企业的社会影响 力、受到政府的重视等；力、受到政府的重视等； l获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位；获得规模经济效益，增强企业的市场竞争地位； l当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻当环境中存在新的机会，并与企业的内部条件基本吻 合时，企业一般会采用成长战略；合时，企业一般会采用成长战略； l当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变当企业所在行业发生剧烈变化时，为了保证企业在变 化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。化中不至于处于被动地位，采用成长战略是必要的。 方法： l内部成长战略 不断增强自身力量不断增强自身力量 集中式集中式 (concentration)，即在原有产品基础上，集中发展成为，即在原有产品基础上，集中发展成为 系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。系列产品，或开发与原产品相关联的产品系列。 纵向整合式纵向整合式 (vertical integration)，即向原企业产品的上游产业，即向原企业产品的上游产业 或下游产业发展。或下游产业发展。 多元化多元化 (diversification)，即企业在原产品或产业的基础上，向，即企业在原产品或产业的基础上，向 其他不相关或不密切相关的产品和产业发展。其他不相关或不密切相关的产品和产业发展。 l外部成长战略 兼并兼并 /收购公司收购公司 兼并兼并 (merge)：兼并企业以现金或股票调换等方式，从而取得：兼并企业以现金或股票调换等方式，从而取得 被兼并企业的资产或控制权，以扩大兼并企业规模和经营范围被兼并企业的资产或控制权，以扩大兼并企业规模和经营范围 的企业产权交易形式。的企业产权交易形式。 合并合并 (amalgamation)：参与合并的企业通过资产、生产要素和：参与合并的企业通过资产、生产要素和 经营要素的合并，成立一个新的、取得法人资格的统一经营企经营要素的合并，成立一个新的、取得法人资格的统一经营企 业的企业产权交易形式。业的企业产权交易形式。 稳定战略 做好目前的事情 原因和适用范围： l企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的；企业所面临的外部环境较为稳定，而企业感到自己是成功的； l企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险；企业最高领导人宁可墨守成规，也不愿冒风险； l对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减对于获得成功的大型企业来说，稳定地保持大规模经营是力求减 少和回避风险的方法。少和回避风险的方法。 方法： l培养客户的忠诚度；培养客户的忠诚度； l维护品牌的知名度；维护品牌的知名度； l开发产品的独特功能；开发产品的独特功能； l挖掘潜在的顾客等。挖掘潜在的顾客等。 收缩战略 紧缩 原因和适用范围： l企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量；企业目前执行的战略失败，只有通过紧缩重新积蓄力量； l企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转；企业处境困难，但又缺乏足够的力量予以扭转； l环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这环境中存在着较大的威胁因素，而企业的内部条件又不足以克服这 些威胁；些威胁； l本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业本行业所处环境已无机会，通过紧缩现有业务，准备进入新的行业 。 方法： l收割收割 （ harvest） l转向转向 （ turnaround） l放弃放弃 （ divest） l清算清算 （ liquidation） l破产破产 （ bankruptcy） （ 3）企业文化战略 灵活性灵活性 稳定性稳定性 外向性外向性内向性内向性 发展式企业文化发展式企业文化大家庭式企业文化大家庭式企业文化 市场式企业文化市场式企业文化官僚式企业文化官僚式企业文化 发展式： 强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规化。强调创新和成长，组织结构较松散，运作上非条规化。 市场式： 强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。强调工作导向和目标的实现，重视按时完成各项生产经营目标。 大家庭式： 强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大强调企业内部的人际关系，企业像一个大家庭，员工像一个大 家庭的成员，彼此间相互帮助和关照，最受重视的价值是忠诚和传统。家庭的成员，彼此间相互帮助和关照，最受重视的价值是忠诚和传统。 官僚式： 强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、强调企业内部的规章制度，凡事皆有章可循，重视企业的结构、 层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。层次和职权，注重企业的稳定性和持久性。 1、人力资源战略的定义与作用 （ 1）定义： 人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业人力资源战略确定一个企业将如何进行人员管理以实现企业 目标，它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思目标，它提供了一种通过人力资源管理获得和保持竞争优势的企业行动思 路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。路，即在变化的环境中将重点放在对人的管理上。 （ 2）作用 界定实现企业目标的机遇与障碍；界定实现企业目标的机遇与障碍； 促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野；促使对问题产生新思路，引导和教育参与者并提供比较广阔的视野； 检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过检测管理过程投入程度，开创一种将资源分配给具体计划和活动的过 程；程； 培育一种紧迫感和积极行动精神；培育一种紧迫感和积极行动精神； 建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针；建立一种针对今后两三年重点问题的长期行动方针； 提出企业管理与管理人员开发的战略要点。提出企业管理与管理人员开发的战略要点。 二、人力资源战略分析 2、人力资源战略的分类 （ 1）康乃尔大学的分类 诱引战略： 通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形通过丰厚的薪酬去诱引和培养人才，从而形 成一支稳定的高素质的员工队伍。成一支稳定的高素质的员工队伍。 投资战略： 通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人通过聘用数量较多的员工，形成一个备用人 才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技能人才。 参与战略： 谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使谋求员工有较大的决策参与机会和权力，使 员工在工作中有自主权。员工在工作中有自主权。 （ 2）史戴斯和顿菲的分类 人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略：人力资源战略可能因企业变革的程度不同而采取以下四种战略： 家长式战略： 主要用于避免变革，寻求稳定的企业。主要用于避免变革，寻求稳定的企业。 发展式战略： 主要用于处于不断变化和发展的经营环境的企业主要用于处于不断变化和发展的经营环境的企业 。 任务式战略： 主要用于面对局部变革的企业。主要用于面对局部变革的企业。 转型式战略： 主要用于完全不能适应经营环境而陷入危机，全主要用于完全不能适应经营环境而陷入危机，全 面变革急不可待的企业。面变革急不可待的企业。 变革程度 管理方式 人力资源战略 基本稳定，微小调整 指令式管理为主 家长式战略 循序渐进，不断变革 咨询式管理为主，指令式管理为辅 发展式战略 局部改革 指令式管理为主，咨询式管理为辅 任务式战略 总体改革 指令式管理与高压式管理并用 转型式战略 1、人力资源战略与 企业基本竞争战略和文化战略的整合 基本竞争战略 文化战略 人力资源战略 成本领先战略 官僚式企业文化 诱引式人力资源战略 产品差别化战略 发展式企业文化 投资式人力资源战略 高品质产品战略 大家庭式企业文化 参与式人力资源战略 三、人力资源战略与企业经营战略的整合 2、人力资源战略与企业发展战略的整合 （ 1） 集中式单一产品发展战略与集中式单一产品发展战略与 家长式 人力资源战略的人力资源战略的 整合整合 员工甄选和绩效评估： 较多从职能作用上评判，且较较多从职能作用上评判，且较 多依靠各级主管的主观判断。多依靠各级主管的主观判断。 薪酬： 采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了 算。算。 员工培训发展： 以单一的职业技能为主，主要通过工以单一的职业技能为主，主要通过工 作经验获得，较少考虑整个系统。作经验获得，较少考虑整个系统。 （ 2） 纵向整合式发展战略与纵向整合式发展战略与 任务式 人力资源战略的整合人力资源战略的整合 员工甄选和绩效评估： 较多依靠客观标准，立足于事较多依靠客观标准，立足于事 实和具体数据。实和具体数据。 薪酬： 其依据主要是工作业绩和效率。其依据主要是工作业绩和效率。 员工培训发展： 仍以专业化人才培养为主，少数通才仍以专业化人才培养为主，少数通才 主要通过工作轮换来培养和发展。主要通过工作轮换来培养和发展。 （ 3） 多元化发展战略与多元化发展战略与 发展式 人力资源战略的整合人力资源战略的整合 员工甄选： 较多运用系统化标准，职能和通才导向。较多运用系统化标准，职能和通才导向。 绩效评估： 主要是看员工对企业的贡献，主客评价标准主要是看员工对企业的贡献，主客评价标准 并用。并用。 薪酬： 其基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益。其基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益。 员工培训发展： 往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单往往是跨职能、跨部门，甚至跨事业单 位的系统化开发。位的系统化开发。 讨论： 1、自由是智慧之源（发展式企业文化）。 2、请用 SWOT方法对自己进行分析。 3.2 人力资源规划人力资源规划 一、人力资源规划概述 （一）人力资源规划的含义 人力资源规划是指 在企业发展战略和经营规划的指导在企业发展战略和经营规划的指导 下进行人员的供需平衡，为企业的发展提供符合质量下进行人员的供需平衡，为企业的发展提供符合质量 和数量要求的人力资源保证，以满足企业在不同发展和数量要求的人力资源保证，以满足企业在不同发展 时期对人员的需求。时期对人员的需求。 简单地讲， 人力资源规划就是对企业在某个时期内的人力资源规划就是对企业在某个时期内的 人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采 取相应的措施来平衡人力资源的供需。取相应的措施来平衡人力资源的供需。 准确理解人力资源规划的含义，必须把握几个要点： （ 1） 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的 基础上来进行。基础上来进行。 （ 2） 人力资源规划应当包括两个部分，人力资源规划应当包括两个部分， 一是 对企业对企业 在特定时期内的人员供给和需求进行预测；在特定时期内的人员供给和需求进行预测； 二是 根据根据 预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。预测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 （ 3） 人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预 测要从测要从 数量 和和 质量 这两个方面来进行。这两个方面来进行。 通过人力资源规划，我们必须回答或者说解决下面几个问 题： （ 1） 企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么 ，即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是什么，即企业需要多少人员、这些人员的构成和要求是什么 。 （ 2） 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次 和类别相对应的人力资源的供给。和类别相对应的人力资源的供给。 （ 3） 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的 结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供 需的平衡。需的平衡。 （二）人力资源规划的内容 1、人力资源总体规划 它是指对计划它是指对计划 期内人力资源规划结果的总体描述，包括：期内人力资源规划结果的总体描述，包括： 预测的需求和供给分别是多少，预测的需求和供给分别是多少， 做出这些预测的依据是什么，做出这些预测的依据是什么， 供给和需求的比较结果是什么，供给和需求的比较结果是什么， 企业平衡供需的指导原则和总体政策是企业平衡供需的指导原则和总体政策是 什么等。什么等。 2、人力资源业务规划 它是总体规划的它是总体规划的 分解和具体 ，每一项业务规划都应当，每一项业务规划都应当 设定出自己设定出自己 的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的的目标、任务和实施步骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的 重要保证。其内容如下表：重要保证。其内容如下表： 规划名称 目标 政策 预算 人员补充计划 类型、数量、层次对人员素质 结构的改善 人员的资格标准、人员的来 源范围、人员的起点待遇 招聘选拔费用 人员配置计划 部门编制、人力资源结构优化 、职位匹配、职位轮换 任职条件、职位轮换的范围 和时间 按使用规模、类别和人 员状况决定薪酬预算 人员接替和提升 计划 后备人员数量保持、人员结构 的改善 选拔标准、提升比例、未提 升人员的安置 职位变动引起的工资变 动 培训开发计划 培训的数量和类型、提供内部 的供给、提高工作效率 培训计划的安排、培训时间 和效果的保证 培训开发的总成本 工资激励计划 劳动供给增加、士气提高、绩 效改善 工资政策、激励政策、激励 方式 增加工资奖金的数额 员工关系计划 提高工作效率、员工关系改善 、离职率降低 民主管理、加强沟通 法律诉讼费用 退休解聘计划 劳动力成本降低、生产率提高 退休政策及解聘程序 安置费用 人力资源业务规划的内容 （三）人力资源规划的意义和作用 1、 有助于企业发展战略的制定有助于企业发展战略的制定 2、 有助于企业保持人员状况的稳定有助于企业保持人员状况的稳定 3、 有助于企业降低人工成本的开支有助于企业降低人工成本的开支 4、 对人力资源管理的其他职能具有指导意义对人力资源管理的其他职能具有指导意义 二、人力资源规划的程序 1、准备阶段 （收集和调查与之有关的各种信息）（收集和调查与之有关的各种信息） （ 1）外部环境信息 经营环境信息，如政治、经济、文化、法律等。经营环境信息，如政治、经济、文化、法律等。 直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供直接影响人力资源供给和需求的信息，如外部劳动力市场的供 求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策以及竞争对手的求状况、政府的职业培训政策、国家的教育政策以及竞争对手的 人力资源管理政策等。人力资源管理政策等。 （ 2）内部环境信息 组织环境信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术以及组织环境信息，如企业的发展战略、经营规划、生产技术以及 产品结构等。产品结构等。 管理环境信息，如组织结构、企业文化、管理风格、管理结构管理环境信息，如组织结构、企业文化、管理风格、管理结构 以及人力资源管理政策等。以及人力资源管理政策等。 （ 3）现有人力资源信息 是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行是对企业现有人力资源的数量、质量、结构和潜力等进行 “ 盘盘 点点 ” 。 其内容包括员工的基本信息、录用资料、受教育程度、工作经其内容包括员工的基本信息、录用资料、受教育程度、工作经 历、工作业绩记录、工作能力和态度记录等方面的信息。历、工作业绩记录、工作能力和态度记录等方面的信息。 需要借助需要借助 人力资源管理信息系统 和和 工作分析 提供信息。提供信息。 2、预测阶段 （在充分掌握信息的基础上，选择使用有（在充分掌握信息的基础上，选择使用有 效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供效的预测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供 给和需求做出预测）给和需求做出预测） （ 1） 需求预测需求预测 （ 2） 供给预测供给预测 3、实施阶段 通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实通过人力资源的总体规划和业务规划，制定并实 施平衡供需的措施。施平衡供需的措施。 在制定相关的措施时要注意，应当使人力资源的在制定相关的措施时要注意，应当使人力资源的 总体规划和业务规划与企业的其他计划相互协调，总体规划和业务规划与企业的其他计划相互协调， 只有这样制定的措施才能够得以有效的实施。只有这样制定的措施才能够得以有效的实施。 4、评估阶段 （ 1）实施过程中的监控 l要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预要随时根据内外部环境的变化来修正供给和需求的预 测结果，并对平衡供需的措施做出调整。测结果，并对平衡供需的措施做出调整。 （ 2）实施后的评估 l对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的准 确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以确性和措施的有效性做出衡量，找出其中存在的问题以 及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮助。 三、人力资源需求、供给的预测和平衡 （一）人力资源需求的预测 1、人力资源需求的分析 按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。按照对职位进行分析的思路来预测人力资源需求。 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素：预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： （ 1）企业的发展战略和经营规划）企业的发展战略和经营规划 （ 2）产品和服务的需求）产品和服务的需求 （ 3）职位的工作量）职位的工作量 （ 4）生产效率的变化）生产效率的变化 2、人力资源需求预测的方法 （ 1） 主观判断法主观判断法 （ Managerial judgment） （ 2） 德尔菲法德尔菲法 （ Delphi） （ 3） 趋势预测法趋势预测法 （ Trend analysis） （ 4） 回归预测法回归预测法 （ Scatter plot） （ 5） 比率预测法比率预测法 （ Ration analysis） （二）人力资源供给的预测 1、人力资源供给的分析 人力资源需求的分析是以人力资源需求的分析是以 “ 事 ” 为中心展开的，而人力为中心展开的，而人力 资源供给的分析则是以资源供给的分析则是以 “ 人 ” 为中心进行的。为中心进行的。 一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供给两 个来源，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源个来源，内部供给是指从内部劳动力市场提供的人力资源 ；外部供给则是指从外部劳动力市场提供的人力资源。；外部供给则是指从外部劳动力市场提供的人力资源。 相比内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性相比内部供给来说，企业对外部人力资源供给的可控性 是比较差的，因此人力资源供给的预测是比较差的，因此人力资源供给的预测 主要是侧重于内部 的供给 。 （ 1）外部供给分析 一般来说，影响外部供给的因素主要有：一般来说，影响外部供给的因素主要有： 外部劳动力市场的状况；外部劳动力市场的状况； 人们的就业意识；人们的就业意识； 企业的吸引力等。企业的吸引力等。 （ 2）内部供给分析 现有人力资源的分析 l一般来说，现有人力资源的分析主要是对年龄结构做出分析，一般来说，现有人力资源的分析主要是对年龄结构做出分析， 因为人力资源自身的变化大多与年龄有关，此外还有员工的性别因为人力资源自身的变化大多与年龄有关，此外还有员工的性别 、身体状况等也要进行分析。、身体状况等也要进行分析。 人员流动的分析 l人员的流动主要包括两种：人员的流动主要包括两种： 一是人员由企业流出，二是人员在一是人员由企业流出，二是人员在 企业内部的流动。企业内部的流动。 人员质量的分析 l质量的变动主要表现为生产效率的变化。质量的变动主要表现为生产效率的变化。 l对人员质量的分析不仅要分析对人员质量的分析不仅要分析 显性 （如工资的增加、技能的培（如工资的增加、技能的培 训等）的情况，还要分析训等）的情况，还要分析 隐性 （如加班加点、工作分享、缩短工（如加班加点、工作分享、缩短工 作时间等）的情况。作时间等）的情况。 2、人力资源供给预测的方法 （ 1） 技能清单技能清单 （ 2） 人员替换人员替换 （ 3） 人力资源人力资源 “ 水池水池 ” 模型模型 （ 4） 马尔科夫模型马尔科夫模型 （三）人力资源供需的平衡 1、供给和需求总量平衡，结构不匹配、供给和需求总量平衡，结构不匹配 2、供给大于需求、供给大于需求 3、供给小于需求、供给小于需求 思考：思考： 企业应采取什么措施进行平衡？企业应采取什么措施进行平衡？ 1、供给和需求总量平衡，结构不匹配 （ 1） 进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、进行人员内部的重新配置，包括晋升、调动、 降职等，来弥补那些空缺的职位，满足这部分的人力降职等，来弥补那些空缺的职位