第三章 规划企业战

第三章 规划企业战略与 市场营销管理 学习目标： l 了解战略的含义及重要性 l 明确企业战略的层次结构 l 了解经营单位的战略规划 一、企业战略与战略规划 什么是战略？ 研究带全局性的战争指导规律是战略学的任务；研究 带局部性的战争指导规律是战术学的任务。 战略的持久战，战役和战术的速决战，这是一件事的 两个方面。 战略上的有规则、有定向；战役、战术上的不规则、 无定向。 抓战略主要抓两点，一是抓主动权，二是抓战略方向 。 失去了主动权，就等于被打败。 毛泽东 对于没有战略的企业来说，就像是在险恶的气候中飞行的飞机 ，始终在气流中颠簸，在暴风雨中飞行，最后很可能迷失方向 ，即使飞机不坠毁，也有耗尽燃料之虞。如果没有一个发展战 略对企业未来作出明确方向指导，不管企业的规模多大，地位 多稳，却将在新技术革命的浪潮和经济的大变革中丧失生存条 件。 托夫勒 企业经营，在某种意义来说，就像战争一样，如果公司的主要 战略正确，即使有战术性错误，也能获得成功。 罗伯特 .E.伍德 l 数据调查： 财富 排名 500强的企业从产生到衰亡，平均寿 命只有 40-50年。 l 数据调查： 1912年的世界 100强企业，经过 80多年被收购、破 产或被收回国有的，也就是不再独立存在的有 49家；仍然独立 存在，但是不再是 100强企业的，有 31家；余下的，到 1995年 仍为世界百强的，只有 20家。 如果没有竞争对手，就没有必要制定战略 。制定战略的唯一目的是使公司尽可能有效地 比竞争对手占有持久的优势。 企业战略的本质 l 亨德森：战略的本质就是维持企业的独特竞争 优势 l 波特：战略不是经营效率，战略是建立在独特 的经营活动上的，战略就是要做到与众不同 l 什么是战略呢？ 战略是企业为寻求和维持持久 竞争优势而做出的有关全局性的筹划和谋略。 案例： TCL整合之痛 l 在 2003年至 2004年的 6个月内，中国制造商 TCL一举收购汤姆逊公司 (Thomson)电视、 DVD影碟机业务以及阿尔卡特 (Alcatel)手机业务。当时， 这家消费电器巨头被外界誉为中国大陆的 “ 索尼 (Sony)” 。在民族感情上 ，也一度成为佳话，中国家电企业的全球制造，和中国家电企业走出国 门，近距离 “ 拥抱 ” 国际电子市场确实让不少中国人为之激动，加之 TCL 总裁李东生的豪言壮语， “ 接手汤姆逊全球多媒体业务，一年内扭转亏 损，两年后扭亏为赢 ” 。 l 当 TCL成为行业人士和媒体关注的焦点后，事实的进展确并不像李东生料 想的顺利。受合并后欧洲业务拖累， TCL也一次次经历了 “ 月度亏损 ” ， “ 季度亏损 ” ， ” 年度亏损 “ 的折磨，最终也迫使 TCL不得以改变策略， 甚至一度出售 TCL国际电工 (惠州 )有限公司股权，以解决资金短缺问题的 燃眉之急。虽然，对于这次股权转让事件， TCL高层也曾阐诉观点，仅是 公司为专心从事已有业务的发展规划，但还是难以掩饰业界和媒体对其 真正目的的猜测。随后，李东生又改变表达语意的强度，从 “ 扭亏为盈 ” 到 “ 阻止亏损 ” ，在到 “ 欧洲业务重组 ” ，的一系列过程中， TCL始终 深陷投资黑洞的苦恼。 l 或许被欧洲事物压的实在有点喘不过气，也或许 TCL实在太迫切需要改 变目前不利状况的方法！在持续两年多的亏损后， TCL终于做出了新的 决定，与汤姆逊达成协议，进行欧洲事物重组：终止欧洲除 OEM业务 外的所有电视机的销售和营销活动；对 TCL多媒体欧洲公司目前在欧洲 从事欧洲业务的大部分员工进行重组；作为计划的一部分， TCL多媒体 在欧洲的部分附属公司，包括德国、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和 国和匈牙利的销售公司，将进行重组； TCL多媒体也将视情况变现其在 欧洲的资产和库存。虽然这个转折，在某种角度让国人有些失望，但对 于 TCL来说，适时的做出改变总比坐以待毙要强很多，也或许这一举动 能让 TCL付出相应代价后能开始从新审视欧洲市场，真的扭亏为盈。这 里先不管 TCL之前的举动是否值得评价，但通过这次改变，我们还是看 到了一个成功企业坚持、审时度势，和灵活运用市场策略的本性！只是 商场如战场，任何 “ 蛋糕 ” 都不是免费得到的，上帝不会轻易赠送免费 的午餐。同样，这个好消息也不会让 TCL多媒体高兴很久， TCL多媒体 的法国股东 汤姆逊以援手 TCL多媒体欧洲业务重组的代价，换走了 一纸解除禁售的协议。随即，汤姆逊私下配售 TCL3.9亿股，减持 TCL多 媒体 10%至 19.3%。这一消息让 TCL多媒体再度遭到资本市场的抛售，市 场有此传闻，其股价即大跌 14.1%，传言成真后，其股价再度下跌 8.96% 。汤姆逊也由对 TCL的联合公司变成 TCL的投资成员。 案例： TCL的整合之痛 l 转一圈后，从 TCL接手汤姆逊欧洲彩管多媒体业务， 到 TTE的成立，到欧洲业务的改组，到解除汤姆逊出 售 TCL多媒体股票协议的代价，总是感觉 TCL在绕圈 帮助汤姆逊解除包袱，而汤姆逊巧妙的运用市场策略 和营销，反倒成为赢家，获得了解放，更以第三方转 身成为 TCL欧洲事业的投资者，甚至更可以以种种借 口而完全抛出这个烫手的山芋。 l 思考： TCL的这项战略措施是否恰当？有哪些优缺点 ？ 企业战略的本质 企业的含义和存在的理由 企业为什么能够得到回报？ 企业的业务是什么？ 应该是什么？ 为什么？ l 战略管理的本质 阐明企业为什么能够得到回报 l 战略管理的基本问题 业务确定过程 明茨伯格 指出战略规划存在三种误解 实事上除某些重复出现的事件外，由于环境的不连续性，使预测不可能 误解一：预测是可能的 在企业实践中战略制定与战略实施是不可分离的 误解二：战略具有可分离性 在许多情况下，战略应该只是一个宽泛的远景，而不是准确描述的计划 误解三：战略是明确的、详细的、常规性的未来计划 企业战略的特征： l 全局性 l 长远性 l 抗争性 l 纲领性 企业战略管理的五项任务 1.提出公司的愿景 2.建立战略目标体系 3.制定战略 4.高效地实施和执行公司战略 5.评价公司经营业绩 ZZ战略模型 核心价值观企业的愿景 战略 落地 使命与追求 行业命题的思考 企业文化事业理论 盈利模式 外部环境分析 内部生态研究 业务领域 管理领域 市场 营销 策略 产品 研发 策略 产品 生产 策略 产品 销售 策略 组织 流程 再造 人力 资源 开发 资本 财务 营运 企业 文化 塑造 战略包括三个层次 以公司整体为研究对象，研究整个企业生存和发展中的一些基本问题，是企业总体的最高层次的战略，是整个企 业发展的总纲， 是企业最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领 内容分类：从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的范围和领域在确定所从 事的业务后，怎样去发展这些业务，以实现公司整体的战略意图 主要职能：决定我们业务是什么，应从事什么业务，这样发展这些业务 决策人员：公司高层管理者 公司战略 是在公司总体战略指导下经营某一特定经营单位所制定的战略计划，是公司战略的子战略。 主要职能：主要解决单位在其所处的行业中或某一特定产品 市场领域内如何与对手竞争的问题 决策人员：公司业务部门领导者 业务战略 为实施和支持公司战略与业务战略而在特定的职能领域内所制定的实施战略，包括生产战略、市场营销战略、财 务战略、人事战略、研发战略等。由一系列具体详细方案和计划构成。 主要职能：解决资源利用效率问题，使企业资源利用效率最大化，是公司战略、事业部战略与实际达成预期战略 目标之间的桥梁 决策人员：职能部门经理 职能战略 公司战略为以下问题找到答案 公司应进入哪些业务领域？ 为了胜出 ,公司需要怎样的能力及核心竞争力 ? l 哪些现有业务值得我们投资？ l 我们应剥离哪些业务 ? l 哪些新的业务及市场我们可以进 入 ? l 我们是否拥有合适的技术 ? l 我们的流程是否合理？ l 我们是否拥有合适的人力资源 ? 公司应采用怎样的组织结构 ? l 正确地界定业务范围 l 选择最合适自己公司拥有的业务 l 合适的能力 公司优势 股东价值最大化 l 矩阵式 ? l 分散化还是集中化 ? l 按区域划分或者省划分？ l 按产品组合划分 ? 公司战略举例 长虹 海尔 TCL 北京牡丹 业务单元化 成本领先 规模化 成本控制 业务多元化 差异化竞争 -服务 -技术 全球化 业务多元化 成本领先 全球化 等待出局 二、规划企业战略 公司最高管理层战略计划 l 确定公司使命 l 建立战略业务单位 (SBUs) l 为每个战略业务单位安排资源 l 计划新业务或放弃老业务 l 何谓企业的使命与追求 l 将使命与追求丰富为价值理念体系 l 塑造成为企业文化 1、确定企业使命 DELL的使命与核心价值观 l Energy, Excitement, Commitment., Success! Dells mission is to be the most successful computer company in the world by delivering the best customer experience in the markets we serve. 力量、激情、勇于承担责任，等于成功！戴尔的 使命是依靠在我们服务的市场上给顾客最好的感受而成为世界上最成功的计算机公司 l Key Beliefs 核心价值观 l 1.It is best to be direct. 最直接最好。 l 2.We are dedicated to quality.我们专注于质量。 l 3.The local language, culture and people will always be respected, nurtured and taught.必须尊重当地的语言、文化与人，并向他们学习。 l 4.Our participation in each market will always be with uncompromising integrity.我们在每个市场的参与都必须是不折不扣的完整。 l 5.We will emphasize the training and growth of all our local team members so that they become our future leaders serving their countries.我 们强调本土成员 的培训和发展，让他们成为服务于祖国的公司的未来领导者 l 6.We value and nurture exceptional, dedicated people and manage with an emphasis on teamwork.我们珍视并培育个性化 的和有献身精神的员工，并通过强调团队运作来管理他们 l 7.We will always conduct ourselves with “our customers best interests at heart”.我们总是以 “全心全意为顾客的最佳利益 ” l 8.We operate with a constant focus on process and productivity.持续关注过程与生产力 l 9.Our primary measures of successful performance are customer loyalty and shareholder value.我们对于成功绩效的衡量 办法就是顾客忠诚度和股东价值 l 10.We will manage our business to balance profitability, liquidity and growth.我们兼顾利润、现金流以及公司成长来实现 对公司的管理 IBM的使命与核心价值观 l Our mission has always been to help customers make the most of opportunities for growth through technology.我们的使命是通过技术为客户成 长创造最大的机会。 l Our business goals ensure that we are focused on the needs of the customer. We deliver growth and wealth to the global corporation, we work together in teams, both locally and globally, to deliver faster and better solutions than our competitors.我们的业务目标确保我们专注于顾客的需要。 我们无论在当地还是在全球都以团队方式一起工作，以比竞争对手更快更好 的解决方案，给全球的公司带去成长和财富。 l IBM makes supporting the community a priority. Education, youth schemes, job training, the arts, conserving the environment, and projects to empower people with disabilities through the use of technology are all beneficiaries of IBMs community and sponsorship programs.IBM以支持社会发展为优先目 标。教育、青少年计划、在职培训、人文艺术、保护环境以及所有通过使用 技术让无能力者变成有能力者的项目都是 IBM社会赞助计划的受益者。 ValuesIBM principles (IBM 原 则 ) l The marketplace is the driving force behind everything we do.市场是我们做 每一件事背后的驱动力。 l At our core, we are a technology company with an overriding commitment to quality.我们是一个技术型的公司，我们的本质核心是压倒一切的质量承诺。 l Our primary measures of success are customer satisfaction and shareholder value.我们衡量成功的首要尺度是顾客满意和股东价值。 l We operate as an entrepreneurial organisation with minimum burecncracy and a never-ending focus on productivity. 我们是一个最小化官僚机构并永无 止境关注生产力的企业组织。 l We never lose sight of our strategic vision. 我们决不缺乏战略愿景的眼光。 l We think and act with a sense of urgency. 我们带着一种紧迫感来思考和行 动。 l Outstanding, dedicated people make it all happen, particularly when they work together as a team. 杰出、专注的人们使得任何不可能的事情成为可能 ，特别是当他们以团队方式一起工作时。 l We are sensitive to the needs of all employees and the communities in which we operate. 我们对全体员工的需要以及所在社区的需求保持高度的敏 感。 2、区分战略经营单位 l 战略经营单位 （ Strategic Business Units ， SBUs） 就是企业值得为其专门制定一种经营 战略的最小经营单位。 l 区分 SBU的主要依据是各项业务之间是否存在 共同的经营主线，注意贯彻市场导向，保证切 实可行 。 战略经营单位的特征 l 有自己的业务。 l 有共同的性质和要求。 l 拥有一定的资源，能够相对独立或有区别地开 展业务活动。 l 有其竞争对手 。 l 有相应的管理班子从事经营战略管理工作 。 案例： GE 3、规划投资组合 波士顿咨询公司 市场增长 份额矩阵 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0 市场增长率 % 3 ? 问题类 ? ? ? 2 1 金牛类 6 狗类 8 7 10x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场份额 .5x .4x .3x .2x .1x 明星类 5 4 “多因素投资组合 ”矩阵 l 企业对每个战略业务单位，都从市场吸引 力 （ Market attractive） 和业务优势 （ Business strength） 两个方面进行评估。 l 市场吸引力取决于市场大小、年市场增长 率、历史的利润率等。 l 竞争能力由该单位的市场占有率、产品质 量、分销能力等因素决定 。 市场吸引力 : 业务优势组合分类 市场吸引力市场吸引力 5.00 3.67 2.33 1.00 低低 中中 高高 安全阀 活动隔板 油泵 航天设备零件 离合器 水泵 联轴 强强 中中 弱弱 业务优势业务优势 1.002.333.675.00 投资投资 /成长成长 选择选择 /盈利盈利 收获收获 /放弃放弃 案例：优良的营运业绩：诺基亚， 199096 采取激烈的营运合理化 方案，提高效率（关闭工 厂、裁员和降低营运资金） 外包零件生产 外包产品研究与开发 1991 1992 1993 1994 1995 35 25 15 5 0 -5 投资回报率 % 诺基亚先卖掉不良资产再重回增长轨道 1986年时有多元化的 业务，但没有盈利 1996年出售电视业务 199395 年出售公用事业 业务 1988年出售鞋类业务 1996年出售电缆业务 1990年出售手巾纸业务 1991年出售化工业务 1991年出售电器业务 到 1996年成为全球电 信业的领导力量 在 14个国家有生产基地 在 45个国家有员工，在 120个国家销售产品 从 变为 非 电信业务的销售额占总销 售额的比例从 70% 下降到 30% 电信业务的销售额从 20亿芬兰马克增至 258亿芬兰马克 诺基亚通过年报宣布增长的雄心 1991年年报 诺基亚是欧洲技术集团 1992年年报 诺基亚是国际电器及电器技术集团 1993年年报 诺基亚是国际电信及电器集团 1994年年报 诺基亚是领先的国际电信公司 4、规划成长战略 l （一） 设计成长战略的思路 l （二） 密集式成长 l （三） 一体化成长 l （四） 多角化成长 销售量销售量 1050 时间时间 (年年 ) 战略计划缺口 期望的 销售量 一体化增长 密集型增长 当前 销售量 战略计划战略计划 缺口缺口 多样化增长多样化增长 密集式成长 （ Intensive Growth） 市 场 原有 新 原有 新 产 品 市 场 渗透 Market- penetration 产 品开 发 Product- development 市 场 开 发 Market- development 多角化 Diversification 吉列重新定义市场，从而发现新的增长机会 60%的刀片和剃须 刀市场 20%男性修饰品 市场 5%个人日用护理 消费品的市场 刀片及剃须刀 刀片及剃须刀 妇女修饰品 剃须膏 妇女除体毛及修 防臭剂 /防