第三章人力资源战略与计划

第三章 人力资源战略 与计划 * 1 l 不谋万事者， 不足以谋一事； l 不谋全局者， 不足以谋一域。 Date 2 l 看问题必须眼光长远，不能为长远利益 考虑的，必然不能够作出有效的短期的 计划； l 看问题也必须全面，不能从全局出发想 问题，那么在小的方面也不会有所成就 。 Date 3 本章学习目标 l 1.人力资源规划的含义 l 2.人力资源规划的分类 l 3.人力资源需求的预测及其方法 l 4.人力资源供给的预测及其方法 l 5.人力资源供需的平衡 Date 4 Contents 第一节 人力资源计划概述1 第二节 人力资源需求与供给预测2 3 第三节 人力资源供需平衡分析 Date 5 p 夏普科尔制造公司的 营销经理马克 在周一的 经理例会上说 ， “我有个好消息，我们可以和 麦多德公司签订一大笔合同。我们所要做的 就是在这一年而不是两年内完成这个计划， 我告诉他们我们能够做到。 ” p 然而 人力资源经理琳达 的话却使得每个人都 必须面对现实，她说 ， “在我看来，我们现有 的工人并不具备按麦多德公司的标准生产出 优质产品所需要的专业知识。 引例 1 Date 6 p在原来两年的计划进度表中，我们曾计划对 现有的工人逐步进行培训，但是按现在的时间 表，我们将不得不到劳动力市场上去招聘那些 具有该方面工作经验的工人。 p或许我们有 必要进一步分析这个方案，看看 是否确实需要这么做。如果我们要在一年中而 不是两年中完成这一计划，人力资源成本将大 幅度的上升。不错，马克，我们能做到这一点 ，但是由于这些约束条件，这个计划的效益会 好吗？ ” Date 7 u为什么马克的计划会有可能无法实施？ u人力资源的充裕程度决定着组织经营战 略的可行性。 有人没事干 Date 8 企业中的 a部门缺人， HR经理到处跑人才市场、招聘 会去招人，两个月后终于招到了人，而这时 a部门却 说： “ 两个月前我们缺人，现在人手已经够了。 ” 遇到这种情况，如果你就是这个 HR经理，你会怎么 办？ HR经理也很生气，他会说 “ 招人也是需要时间的。 ” 这个我们也都知道，我们谁也没有那么大本事，说 招人，马上就能信手捏来，我们又不是孙悟空，能 变出活人来。 那么，该如何解决这个问题呢？ 引例 2 有事没人干 Date 9 现在，企业日益壮大，当然也出现了发展的瓶颈 缺少人才。企业要进一步发展壮大，就必须依靠 源源不断的人才。但是，很多企业仅限于发现缺人 ，却不知道为什么缺人，以及如何解决这一问题。 岗位缺人，但组织还要发展，没人怎么办？ 大致有 下策：就事论事 补充 这样三种 中策：知道原因 补充 解决方案 上策：知道如何解决问题 规划 当然，上策最好了，也就是我们这一章要学习的内 容。 引例 3 凡事 预则 立， 不预 则废 Date 10 p 根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境变化中 人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取 、利用、保持和开发战略，确保组织对人力资源在数量 上和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。 人力资源规划是为保证组织获得所需要的人员进 行未来人力供、需的预测，并使之平衡匹配。 一、人力资源计划的定义广义上 ： 狭义上 ： 第一节 人力资源计划概述 Date 11 要准确理解，必须注意四点 1、人力资源规划要在企业发展战略和经营规 划的基础上来进行 2、人力资源规划应当包括两部分： （ 1）供给和需求的预测 （ 2）供需平衡 3、要从数量和质量这两个方面来进行 4、实质：企业在既定方向和经营目标下，进 行人力资源管理 Date 12 人力资源规划与其他人力资源管理职能的关系 组织目标 赢利能力 成长性 生产水平 服务水平 成本 招聘录用 人力资源规划明确了招 聘目标（所需人员的数 量和类型，招聘途径和 时间等。） 培训开发 人力资源规划明确了未 来的工作需求，成为开 发和培训的基础。 薪酬管理 薪酬政策的制定受人员类型 和素质以及该类人员在劳动 力市场供求状况的影响。 人力资源规划 明确满足未来工 作需要和组织目 标所需的人员数 量和知识技能要 求。 绩效管理 为规划制定者提供 现有人员业绩水平 及能力状况的信息 工作分析 为规划制定者提供 人力资源需求的信 息。 Date 13 二、人力资源规划的类型 Date 14 l 2、按时间跨度的分为 战略性的长期计划 、 策略 性的中期计划 和 作业性的短期计划 。 l 短期计划（一年之内）。 要求：目的明确，内容具体，具有灵活性。 l 中期计划（三至五年）。 要求：适合组织中期总体发展目标，主要以人力资源管理 政策、措施内容为主。 l 长期计划（五年 十年）。 要求： 适合组织长期总体发展目标，对组织人力资源开 发和管理的总战略、总方针和总目标等进行系统的筹划。 Date 15 对组织人力资源开 发和管理具有战略性 和指导性，直接为短 期和中期计划判定与 实施提供框架及基础 。 l 计划时间跨度划分， 必须与组织总体发展 计划保持一致。 Date 16 规划项目 具体内容 总体规划 依据企业发展战略规划，通过建立人力资源信息系 统，预测人力资源供给和需求状况，采取措施平衡 人力资源的供给和需求 人员补充计划 制定需补充人员的数量、类型、层次，拟定人员任 职资格，拟招募地区、形式及甄选方法 培训开发规划 拟定重点培训项目。有关培训时间、培训对象、培 训教师、培训方式、培训效果的保证以及与工资、 奖励、晋升制度的联系 人员分配规划 规划部门编制，拟定各职位人员任职资格，做到人 适其位，并规定工作轮换的范围与时间以及轮换人 选等 人力资源规划内容表 Date 17 规 划 项 目 具体内容 人员晋升 规划 建立后 备 管理人 员 梯 队 ， 规 划 员 工 职业 发 展方向，确定晋升比例和 标 准，以及未 提升人 员 的安置 工资奖励 规划 进 行薪 资调查 和内部工作 评 价， 拟 定工 资 制度， 奖 励政策及 绩 效考核指 标 劳动关系 规划 为 了提高 员 工 满 意度，加 强 沟通， 实 行全 员 参与管理，建立合理化建 议 制度等 退休解聘 规划 退休政策及解聘程序，制定退休解聘 规 定 ， 拟 定退休解聘人 选 Date 18 l 1、搜集准备有关信息资料 l 2、人力资源需求预测 l 3、人力资源供给预测 l 4、确定人员净需求 l 5、确定人力资源目标 l 6、确定具体规划 l 7、对人力资源计划的审核与评估 三、人力资源计划的程序 Date 19 外在环境 经营战略 组织环境 人力资源现状 人力资源 需求预测 人力资源 供给预测 人力资源总规划 各项业务计划 规划的实施、评估与反馈 调查分析 预测供需 制定规划 实施评估 净需求 Date 20 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低 到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提 拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾 问等途径有计划地将大部分年龄高于 50岁的干部退出现 任管理岗位。 示 例 Date 21 方案评价 （两年以后进行） 评价的主要问题 ： 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正 愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？ 参加这种培训的干部的平均年龄是多少？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理 岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这 种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标？ Date 22 何时制定人力资源规划呢？ 这个时间并不固定，往往 在确定了企业战略目标 之后，又掌握了足够的信息才开始制定。一般制 定后三年修改一次。 年度人力资源计划当然是年年制定。 为了得到足 够的反馈和更正确地执行，许多大企业往往在当 年的七月份就开始启动制定明年的人力资源计划 。一般在当年的十月份完成计划，还有两个月可 作沟通，以利于该人力资源计划的实施。 Date 23 第二节 人力资源需求与供给预测 一、人力资源需求预测 二、 人力资源供给预测 Date 24 一、人力资源需求预测 （一） 人力资源需求预测 概念 （二）人力资源需求分析 （三）人力资源需求预测方法 Date 25 （一） 人力资源需求预测 概念 l 是指对企业在未来某一特定时期内所 需要的人力资源的数量、质量以及结 构进行估计。 注： 这里的需求是完全需求，是在不考虑 企业现有人力资源状况和变动情况下 的需求。 Date 26 （二） 人力资源需求预测前需调查的内容 l 1）组织结构设置、职位设置及其必 要性； l 2）现有员工的工作情况、定额及劳 动负荷情况； l 3）未来的生产任务计划，生产因素 的可能变动情况。 Date 27 （三）人力资源需求预测方法 l 定性预测方法 l 主观判断法 l 德尔菲法（ Delphi法） l 定量预测方法 l 回归预测法 l 趋势分析法 l 比率预测法 Date 28 主观判断法 l 依靠管理人员运用其知识、经验甚至直觉对 未来人力资源需求做出推测、判断的方法。 l 评价： l 多用于短期预测； l 适用于规模较小或环境稳定、人员流动不大的 企业； l 简单易行； l 预测准确性较低，会出现 “帕金森定律 ”所指现 象。 Date 29 德尔菲法 （ Delphi法） l 是一种邀请在某一领域的专家或有经验的管 理者对某一问题进行预测并最终达成一致意 见的结构化的方法。 l 德尔菲法的具体规则 主持人 通过问卷向专家提出相关的研究专题，请专 家分别 发表意见； 主持人把意见综合整理后，再反馈给每个人； 请他们重新作出分析和判断； 主持人再进行意见综合，再反馈给每个人。 如此反复，直到意见大体趋于一致。 Date 30 德尔菲法的特点 ： l各专家背靠背，互不见面； l匿名方式； l意见不断收敛。 Date 31 Delphi法调查表预测项目：公司专业技术职位与类的合理人才数量比 上次 (第 x次 )的调查结果为： (1)职位不需要设置。因为 (2)1:0.5，原因： (3)1:1，原因； (4)1:1.5，原因： (5)1:3，原因： 上次调查的中间值为 1:1，四分位点 1:0.5和 1:1.5，极端值 1:3 ，回答职位不需要的占 5% 您的新估计： 请说明理由是： Date 32 回归预测法 l 基本思路： l 找出影响人力资源需求量的相关因素 l 依据统计资料确定需求量与其影响因素间 的数量关系，建立回归方程 l 利用回归方程预测 l 回归预测法分为 一元线性回归 预测 和多 元回归预测。 Date 33 一元线性回归预测法 l 公式： Y= a+ bX 其中 Date 34 产品产量 (万台 ) 1.4 1.4 1.7 1.6 1.9 2.1 2.0 2.4 2.8 3.1 人员人数 (人 ) 23 25 28 30 32 31 32 34 34 36 如 2007年产量为 3.5万台 ,请预测 2007年的人数。 某企业 1997-2006年的统计数据如下 : Date 35 回 归 分 析 表 年份 Xi Yi Xi2（平方） Yi2 （平方） XiYi 1997 1.4 23 1.96 529 32.2 1998 1.4 25 1.96 625 35.0 1999 1.7 28 2.89 184 47.6 2000 1.6 30 2.56 900 48.0 2001 1.9 32 3.61 1024 60.8 2002 2.1 31 4.41 961 65.1 2003 2.0 32 4.00 1024 64.0 2004 2.4 34 5.76 1156 91.6 2005 2.8 34 7.84 1156 95.2 2006 3.1 36 9.61 1296 111.6 合计 20.4 305 44.6 9455 641.1 Date 36 l X=20.4/10=2.04 l Y=305/10=30.5 l b=641.1 2.04305/44.6 2.0420.4=6.34 l a=Y bX=30.5 6.342.04=17.6 l Y=17.6+6.34X l 当 X=3.5时 ,Y=17.6+6.343.5=40( 人 ) Date 37 趋势分析法 l 趋势分析主要是根据过去一定时间（比如五年 ）的人力资源需求趋势，来预测将来的情况。 l 它是以时间或产量为自变量来预测人力资源数 量的变化，是 回归预测 的一种。 l 评价：此方法较简单，但只是初步预测，多用 于经营稳定的企业，且作为一种辅助手段。 Date 38 例题 l 西方公司过去 10年的人力资源见 图表 所示 ： 年 度 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 人 数 500 480 490 510 520 540 560 550 580 620 试预测今后第三年、第五年所需的人数。 Date 39 解题 l 年度是变量 X， 人数是变量 Y l 根据公式 a=Y/n bX/n b=n（ XY） （ X）（ Y） /n（ X2） （ X） 2 带入数字计算，得： a465 98 b12 55 则 ： Y=465 98+12 55X 则未来第三年所需的人员数为： Y=465 98+12 55（ 10+3） 629 13630（ 人） 同理，得：未来第五年所需人员数为： 655人。 Date 40 比率预测法 l 这一方法假设企业的人力资源需求量和某一因素成比 例关系。以产量为例，假设产量和人力资源需求量之 间的关系为： l 公式 ： l 未来 t时刻的产出水平； l 要预测的未来 t时刻的人员需求量； l 目前的产出水平； l 目前的人员实际需求量 Date 41 例题 2007年某公司 30名销售人员所完成的销售额 是 900万元。假定企业 2008年的计划是将销售 额提高 180万元，达到 1080万元，那么将需要 增加多少名销售人员？ 解： 解： 即 2008年要增加 6名销售人员。 Date 42 二、 人力资源供给预测 （一） 人力资源 供给 预测 概念 （二）组织内部人力资源供给预测 （三）组织外部人力资源供给预测 Date 43 （一） 人力资源 供给 预测 概念 l 是指对未来某一特定时期内能够供给 企业的人力资源的数量、质量以及结 构进行估计。 l 人力资源 供给来源： l 内部供给 l 外部供给 Date 44 （二）组织内部人力资源供给预测 1、内部供给分析 l 现有人力资源的分析 l 人员流动的分析 l 人员质量的分析 2、人力资源内部供给预测方法 l 技能清单 l 人员替换法 l 人力资源的 “ 水池 ” 模型 l 马尔科夫转移矩阵模型 Date 45 技能清单 l 用表格形式反映员工工作能力特征的 一种方法。 l 内容： 员工的个人资料 员工过去的经历 员工在企业中的经历 员工的能力 员工的素质测评结果 员工的职业生涯规划 Date 46 人员替换法 l 利用人员替换图来预测组织内潜在的人力 资源供给。 l 人员替换图作用： 记录每位内部员工的当 前工作绩效、可提升程度的高低和所需要 的训练。 l 人员替换图内容： 包括部门、职位、绩效 和发展潜力等。 Date 47 人力资源的 “ 水池 ” 模型 l 基本思想： 未来的供给量 =现有人员数量 +流入人员数量 - 流出人员数量 l 人员流入原因： 平行调入、上级职位降职、 下级职位晋升。 l 人员流出原因： 向上级职位晋升、向下级职 位降职、平行调出和离职。 Date 48 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调出和离职 5人 调出和离职 12人调入 6人 现有人员 40人调入 10人 未来的供给 40人 未来的供给 47人 现有人员 50人 降职 3人 降职 4人 晋升 5人 晋升 8人 内部供 给总量 为 115 人 图 企业未来各个层次职位的内部供给量 Date 49 马尔科夫模型 l 基本思想： 找出过去人力资源流动的比 例，依此来