第三章规划企业战略与市场营销管理3

第三章 规划企业战略 与市场营销管理 * 1 1 企业战略与战略规划 1.1 企业战略的特征 1.2 企业战略的层次结构 1.3 企业战略规划过程 Date 2 1.1 企业战略的特征 n 在我国， “战略 ”一词自古有之，先是 “战 ”与 “略 ”分别使 用。 “战 ”指战斗和战争， “略 ”指筹略、策略、计划。例 如 孙子兵法 。 n 在西方，战略一词来源于希腊文 “Strategos”， 其含意 是 “将军 ”。当时这个词的意义是指挥军队的艺术和科 学。在中国， “战略 ”起源于兵法，指将帅的智谋。西 方的战略概念起源于古代的战术，原指将帅本身，后 来指军事指挥中的活动。 n 诸葛亮的 “隆中对 ” n 曹操的 “挟天子以令诸侯 ” Date 3 1.1 企业战略的特征 n 企业战略 ：对公司长期经营的总体性的安排 与谋划。 n 马云： B2BC2C n IBM： 硬件 IT服务 n 1 全局性 n 2 长远性 n 3 抗争性 n 4 纲领性 Date 4 n 企业战略的层次结构 ： n 1总体战略 ：又称公司战略。它是企业最高 层次的战略，它的主要任务是要回答企业应 该在哪些领域活动。 n 2 经营战略 ：针对战略业务单位所制定的战 略。 n 3 职能战略 ：是企业各个职能部门的短期性 战略。 Date 5 每层战略为 下一层战略 提供方向， 并构成其战 略环境 每层战略为 上一层的战 略目标实现 提供保障和 支持。 1.2 企业战略的层次结构 Date 6 1.3 战略管理的一般过程 战略评估 战略实施 战略选择 战略分析 外部环境的变化趋势内部条件的变化趋势 经济效益的发展趋势 Date 7 2 规划总体战略 2.1 认识和界定企业使命 2.2 建立战略业务单位 2.3为每个战略业务单位安排资源 2.4计划新业务工作。 Date 8 2.1 认识和界定企业使命 n 一个组织的存在就是为了完成某些事情 ，企业的使命在一开始的时候通常比较 明确，但随着时间的推移，组织规模的 扩大，企业增加了新的产品和进入了新 的市场的时候，企业使命往往变得比较 模糊起来。 n IBM从电脑硬件起家现在在做什么？ n 海尔从冰箱起家，现在在做什么？ n 娃哈哈从儿童营养液起家，现在在做什么？ Date 9 2.1 认识和界定企业使命 n 当我们的使命变得模糊的时候，我们需 要重新来思考：我们的业务和我们的顾 客 n 需要考虑从五个因素 n （ 1）历史 n （ 2）所有者和管理层的当前偏好 n （ 3）市场环境 n （ 4）资源 n （ 5）独特的能力 Date 10 2.1 认识和界定企业使命 n 企业使命的结果，应形成最后的文字， 就是公司使命说明书。公司使命说明书 通常必须包括 n 远景目标 n 主要政策 n 活动领域 Date 11 2.2建立战略业务单位 n 大多数企业都有可能同时经营若干项业务。每 项业务都有自己的特点、其面对的市场和环境 也不相同 n 联想 n 美的 n 企业使命中只是在大体上说明了企业经营的总 体范围。为了从战略上对企业进行管理，有必 要对组成企业活动领域的各项业务划分成为若 干战略业务单位 SBU。 Date 12 n 战略业务单位： 就是企业值得为其专门 制定一种经营战略的最小业务单位。 n SBU的特征 ： n 1它是一项业务或相关业务的集合体，能与 其他业务分开而独立作业 n 2 它有自己的竞争对手 n 3 有一位专职经理对其进行负责 Date 13 n 在 定义 SBU的时候要 注意 以下方面： n 1） 以市场为导向 而不是以产品为导向 。 n 马车公司 n 2）避免 两种倾向，过于 狭窄或 过于 宽泛 。 n 铅笔生产制造商把自己看作是 n 一种小型书写器材的生产公司 n 一种生产书写工具的公司 n 一个通信公司Date 14 2.3为每个战略业务单位安排资源 n 确定公司战略业务单位的目的就是要为 这些战略业务单位确定目标并分配相应 的资源。 有两种分析模式： n BCG的 成长 份额 矩阵 n GE多因素投资组合矩阵 Date 15 BCG的 成长 份额 矩阵 Date 16 n 问题业务 n 大多数业务都是从问题类开始的 n 淘宝 n FM365 n 明星业务 n 问题类业务经营成功的话就会成为明星业务 n 易趣 n 现金牛业务 n 当明星类业务的市场增长率降低到 10以下时，若它依然保 持较大的市场份额，就成为现金牛业务 n 格兰仕微波炉 n 瘦狗类业务 n 瘦狗类业务的盈利和亏损额都不大，他们很难再度成为公司 的 “财源 ” Date 17 n 公司理想的业务组合应该是有较多的明 星和现金牛业务，有一些问题业务和少 量的瘦狗业务；否则公司业务组合将出 现失衡。 n 健康的公司结构如同一个健康的家庭结 构 Date 18 n 各个 SBU确定战略目标，以分配资源 n 发展 n 适用于问题业务，如：淘宝 n 维持： n 适用于强大的现金牛业务，如联想的亚洲业务 n 收获 n 适用于处境不佳的现金牛业务，也可用于问题和 瘦狗业务。 n 放弃 n 适用于问题和瘦狗类业务，如： IBM PC部 Date 19 n 成功的 SBU有一个生命周期：问题 明星 现金牛 瘦狗 Date 20 n 波士顿矩阵是早期的一种分析公司业务 的方法 n 但不可避免的存在着一些缺陷。 n 仅仅从市场增长率来评价一项业务是否值得 追求是否科学？ n 仅仅从相对市场份额来评价公司的一项业务 是否有竞争力是否合理？ Date 21 通用电气模型 n 从两个方面对业务进行评定： n 市场吸引力 n 由多个因素构成：总体市场大小、市场成长率、 历史毛利率、竞争密集程度、技术要求 n 业务优势 n 由多个因素构成：市场份额、份额的成长、产品 质量、品牌知名度、分销网、促销效率、生产能 力、生产效率、单位成本、物资供应、研发绩效 、管理人员 Date 22 通用电气模型 高 中 低 高 中 低 市场吸引力 业务优势 Date 23 通用电气模型 n 绿色区域 n 投资 /扩展战略 n 黄色区域 n 选择 /盈利战略 n 红色区域 n 收获 /放弃战略 Date 24 案例分析 n 作为一名管理咨询公司的成员，你被一家办公设备的 生产企业聘用。该企业有个战略业务单位，如下表所 示。用波士顿矩阵对该企业的战略业务单位进行分析 ，并给出相应的经营建议。 战 略 业务单 位 销 售 额 /百万美 圆 竞 争者个数 3个最大公司的 销 售 额 /百万美 圆 市 场 成 长 率 /% A 0.5 8 0.7， 0.7， 0.5 15 B 1.6 22 1.6， 1.6， 1.0 18 C 1.8 14 1.8， 1.2， 1.0 7 D 3.2 5 3.2， 0.8， 0.7 4 E 0.5 10 2.5， 1.8， 1.7 4 Date 25 案例分析 n 相对市场份额： n A： 0.5/0.7 0.7143 n B： 1.6/1.6 1 n C； 1.8/1.2 1.5 n D： 3.2/0.8 4 n E： 0.5/2.5 0.2 Date 26 案例分析 1.0 10 B C D A E 明星 现金牛 问题 瘦狗 Date 27 2.4计划新业务工作。 n 3种途径规划新增业务，以弥补销售额额和利 润的缺口。 n 密集型成长战略： n 公司在现有业务领域内寻找未来的发展机会 n 一体化成长战略： n 建立或收买与目前公司业务有关的业务 n 多角化成长战略： n 增加与公司目前业务无关的富有吸引力的业务 Date 28 2.4计划新业务工作。 n 公司应利用首先利用产品 /市场方格来审 视是否存在改进其现有业务的机会 市场渗透 产品开发 市场开发 多角化发展 现有产品 新产品 现有市场 新市场 Date 29 n 市场渗透策略：在现有市场上增加现有产品的 份额有 3种主要方法： n 鼓励现有顾客多买； 通过打折和宣传，提高购 买频率 n 1数量折扣 2 牙膏牙刷 3 宝洁洗发水 4 皮鞋 5 大小苹果 n 将竞争者的顾客吸引到自己的产品上来； n 小灵通 n 说服不购买本产品的顾客购买本产品； n 促销活动刺激 n 还有那些公司和产品是通过市场渗透战略来扩 展业务的？ Date 30 n 市场开发策略：公司应用现有产品寻找一些新 的市场 n 在当地寻找潜在客户 n 蓝星电脑：家庭、个人 企业 n 利用当地的新渠道把产品分销给其他用户； n 增加分销商 n 找工作 n 发展新的销售区域； n 家乐福、沃尔玛 n 还有那些公司是通过市场开发战略来扩展业务 的？ Date 31 n 产品开发战略：公司可以通过向现有市 场提供新的产品来拓展业务。 n 手机 n 电视 n 还有那些公司和产品是通过产品开发战 略来扩展业务的？ Date 32 n 如果公司不能从密集型成长战略中找到 扩展业务的机会，公司就可以考虑一体 化成长的可能性 n 如果公司所在行业有发展前途，在产、 供、销方面实行合并更有效，便可以考 虑采取一体化成长战略来增加新业务。 n 后向一体化 n 前向一体化 n 水平一体化。 Date 33 n 后向一体化： n 如果供应商的利润高的话，后向一体化可以 带来更大的收益；同时还可以避免原材料短 缺和价格波动给企业带来的风险。 n 汽车制造商 n 钢铁企业 Date 34 n 前向一体化： n 制造商自建渠道 n 产品延伸 n 木材 家具 n 造纸厂 印刷 n 皮革 皮鞋 “格力国美 ” Date 35 n 水平一体化： n 可以扩大企业规模，实现优势互补。 n 联想 IBM n SONY爱立信 Date 36 n 在考虑过可能的一体化行动后，如果公 司还达不到预期的销售目标的话，公司 就应该考虑多角化的成长战略了。 n 多角化战略是企业利用现有资源和优势 ，向不同行业的其他业务发展的一种营 销战略。 n 技术相关多角化、 n 市场相关多角化 n 复合相关多角化 Date 37 n 技术相关多角化：以现有业务领域为基 础，利用现有的技术、设备、产品线来 增加产品的品种，向行业的边缘发展。 n 1吉利 n 2 海尔 Date 38 n 2市场相关多角化：针对现有的市场和顾 客，发展其他行业的有关业务。 n 1 通用汽车贷款 n 2 机场车站商店、餐饮、旅社 n 3 学校 n 企业是进行技术相关多元化更有利还是 进行市场相关多元化更有利？ Date 39 n 3复合相关多角化：企业以新的业务进入 新的市场，新业务与企业现有业务在技 术和市场上没有任何联系。 n 红塔生物制药、能源、交通、轻工、化工 、建材、旅游、房地产、金融、保险、贸易 n 白沙物业、商贸、工贸、乳胶、酒店 n 上海烟草商业、食品、房地产、金融、酒 店 Date 40 n 多元化的原因： n 1 未来的增长点 n TCL：电话电视电子通讯 n 2 为多余的资金寻找出路 n 格兰仕 n 3 分散风险 n 企业应该多元化发展还是专业化发展？ Date 41 3 规划经营战略 n 在公司管理层制定了战略计划 ，规定的公司所经营的业务领 域并建立了相应的战略业务单 位之后，每个战略业务单位的 经理都要为自己的业务单位制 定战略营销计划 Date 42 业务单位战略规划的过程 内部环 境分析 确定 目标 经营 任务分析 外部环 境分析 选择 竞争战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 Date 43 作业 : n