第三章：计划

LOGO 第三章 计划职能 管理学原理 *1 第四章 计划职能 开篇小问题：小华的苦恼 小华是一名大三的学生。由于前几次全国英语四级考试 他都未能通过，而根据学位条例，要取得学士学位，必须通 过英语四级考试，因此，他还得再考一次。已经大三了，所 剩时间不多，小华暗下决心：这次四级考试一定要好好准备 ，以保证顺利通过。 可是，在这个过程中小华遭遇了苦恼。 为什么自己要做的事很明确，也知道 应该怎么做，但还是常常完成不了呢？有 些事情自己也知道不应该做，但为什么还 是常常经受不住诱惑又去做了呢？ 第三章 计划职能 Image information in product Image : CD: Banking and Finance_ PhotoDisk, Business Now (imageState) Note to customers : This image has been licensed to be used within this PowerPoint template only. You may not extract the image for any other use. 凡事预则立，不预则废。 礼记中庸 拙劣的管理者设法解决昨天的问题， 优秀的管理者解决今天的问题，而真正 杰出的管理者则关注明天的问题。 管理与组织行为经典文选 1 计划的性质 2 计划的类型 3 计划工作的步骤 4 计划与战略管理 5 组织目标 主要内容 第三章 计划职能 6 目标管理 第三章 计划职能 学习目的： 学完本章后，你应该能够： 1、明确的计划的含义、特征和类型 2、掌握计划的基本步骤 3、描述目标管理，说明其怎样利用目标作为激励因 素 1 计划的性质 1 计划的性质 计划（ plan）是计划工作所包含的一系列活 动完成后产生的 结果 ，是对未来行为方案的一种 说明。 它告诉管理者和执行者未来的目标是什么， 要采取什么样的活动来达到目标。要在什么时间 范围内达到这一目标，以及由谁来进行这一活动 。 v计划的定义计划的定义 要素 所回答的问题 内容 前提 计划在什么条件下有效 预测、假设、实施条件 目标 做什么（ What） 最终结果、工作要求 目的 为什么做（ Why） 理由、意义、重要性 战略 怎么做（ How） 途径、基本方法、主要战术 责任 谁来做（ Who），绩效 人选、奖罚措施 时间表 何时做（ When） 起止时间、进度安排 范围 涉及部门与地点（ Where ） 组织层次与地理范围 预算 需投入什么资源 费用、代价 应变措施 实际与前提怎么办 最坏情况的应对 1 计划的性质 计划定义的进一步阐释： 计划： q定义组织的目标； q制定全局战略（方案）以实现这些目标； q开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活 动。 计划既涉及目标（做什么？），也涉及达到目标的方 法（怎么做？） q通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。 q“正式计划 ”始终围绕着有限资源的合理利用。 1 计划的性质 计划工作 （ planning） 是一种预测未来， 设立目标，决定政策，选择方案的 连续程序 ， 以期能够经济地使用现有的资源，有效的把握 未来的发展，获得最大的组织成效。 v计划工作定义计划工作定义 计划编制是管理者为组织辨别和选择目标及 行动路线的过程 。 1 计划的性质 1 计划的性质 v计划工作的特点计划工作的特点 计划工作 计划的普遍性 - 组织内的各层次 (高 -中 -基 ) - 组织内的各领域 (产 -销 -研 ) 计划要讲究经济效益 - 制定计划实施考虑计划效率 - 计划效率 =目标产出 /执行投入 计划工作为目标服务 - 目标逐渐清晰 - 使组织行动集中于目标 计划工作的首要性 - 无计划 =无组织 +控制 +领导 - 计划可能是唯一的管理工作 1计划的性质 v计划在管理工作中的重要作用计划在管理工作中的重要作用 q计划是管理者指挥的依据 q计划是降低风险，掌握主动的手段 q计划是减少浪费，提高效益的方法 q计划使得组织的所有部门的雇员了解如何使他们 系统适应总体环境 q计划是管理者进行控制的标准 计划是有效进行其他管理活动的必要工具。 1 计划的性质 变化太快，计划赶不上变化 计划完成不了 有计划太约束，不自由 没有时间做计划 计划没有用，不知道怎么做计划 正因为有变化才需要做计划 没完成才知道有问题 计划是有效实现目标的手段 不做计划不知道如何利用时间 计划有没有用，怎么做，做了才知道 借口 驳斥 讨论：为什么不做计划 1 计划的性质 v我们谁也不知将来会怎样， 但明天肯定会与今天不同。 v计划并不能保证你成功，但 能让你为将来作好准备。 v计划是一种生存策略，它可 以让你获得更多的成功机会。 为什么要做计划 1 计划的性质 为什么要做计划 作用 集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会人生价值 功能 明确方向 明确目标 明确路径 明确方法 明确责任 明确衡量方法 1 计划的性质 作业：验证计划的作用 首先，回忆并记录前几天时间运用情况（今天）； 然后安排学习有关时间管理方面的知识（明天）； 作从大后天开始的一周书面计划安排（后天）。 从大后天开始计划的执行，并每天总结。 在实施计划一周后对该周计划执行情况进行总结。 对照计划前后个人生活的变化，验证计划的作用 总结计划制订与执行中存在的问题，总结经验。 书面作业内容 2 计划的类型 长期计划 中期计划 短期计划 战略计划 管理计划 作业计划 综合计划 局部计划 项目计划 政策 程序 方法 指令性计划 指导性计划 v计划类型计划类型 2 计划的类型 v按按 计划的时间界限计划的时间界限 划分划分 长期计划 中期计划 短期计划 时间 五年以上 一年以上五年以下 一年或一年以下 内容 一是组织的长远 目标和发展方向 是多少，二是怎 样达到本组织的 长远目标。长期 计划以 问题、目 标 为中心 中期计划是长期计划的 分 年度细化 ，主要起协 调长期计划和短期计划 之间关系的作用。中期 计划以 时间 为中心，具 体说明各年应达到的目 标和应开展的工作 短期计划比中期计 划更为具体和详尽 ，它主要说明计划 期内必须得到的目 标，以及具体的工 作要求，要能直接 指导各项活动的展 开 举例 企业发展纲要 企业生产能力三年规划 企业年度生产计划 2 计划的类型 v按按 计划制定者的层次计划制定者的层次 划分划分 战略计划 管理计划 作业计划 制定者 高层管理者 中层管理者 基层管理者 中心 以问题为中心 以时间为中心 以任务为中心 内容 战略计划设立广泛 性的目标和政策， 具有长期性、不确 定性和单一用途的 特点 管理计划是战略计 划的具体化，提供 确定性的目标和政 策，并规定达到目 标的确切时间 作业计划提供实现 目标的方法，包括 更为具体的目标、 流程、任务、资源 、权力、责任 2 计划的类型 v按按 计划对象计划对象 划分划分 综合计划：关联到整个组织或组织中的许多方面的具有 多个目标和多方面内容的计划。如，企业年度预算计划 。 局部计划：制定范围的计划。包括各种职能部门制定的 计划，如技术改造计划；还包括执行计划的部门划分的 部门计划。是综合计划的子计划。 项目计划：针对组织的特点课题做出决策的计划。 如 某产品的开发计划。 2 计划的类型 企业的预算年度计划一般成之为综合计划。企业的预算年度计划一般成之为综合计划。 综合计划 市场开发计划 销售计划 生产计划 劳资计划 物资供应计划 2 计划的类型 v按按 计划的范围计划的范围 划分划分 政策（ policy）：是组织 为达到目标而制定 的一种限制活动 范围的计划。规定组织成员行动的方向和界限，往往由最高 管理层确定，是管理者决策的指导原则。 程序（ procedure）：根据 时间顺序而确定 的一系列相互关联 的活动，是处理未来活动的准确方式的步骤或时间顺序，涉 及方法、时间、承担人员及资金、工具。 方法（ method）：是完成程序中某一阶段工作的手段，多限 于某一个局部工作，面向作业层，与其效率直接关系。 2 计划的类型 v按按 计划执行者的约束力计划执行者的约束力 划分划分 指令性计划： 由上级主管部门下达的具有 行政约束力 的计划。 一经下达，必须遵照执行 指导性计划： 由上级主管部门下达的具有 参考作用 的计划。 下达之后，不一定完全遵照，可考虑实际情况 3 计划与战略管理 长期计划 阶段 战略计划 阶段 战略管理 阶段 v 战略管理战略管理 战略管理是对企业的生产经营活动实行的总体性管理， 是组织制定和实施战略的一系列管理决策与行动，其核心 问题是使企业的自身条件和环境相适应，以求企业生存和 发展 3 计划与战略管理 v战略计划（阶段）与长期计划（阶段战略计划（阶段）与长期计划（阶段 ） 不可缺少的职能作用管理辅助作用 未来不一定不过去好未来一定比过去好 从战略分析开始从预测指标开始 应付环境突变稳定或可预期 3 计划与战略管理 制定步骤 分析组织内外部环境 明确企业经营的方向、思想、范 围 确定目标 提出多种可行的战略计划 评价其中可供 选择的 选择其中满意的 实施 衡量和控制 修正 设计方法 自上而下 自下而上 上下结合 设立特别小组 v战略计划系统制定的程序和方法战略计划系统制定的程序和方法 4 组织目标 t组织目标 是指一个组织在未来一定时期内努力的 方向和所要达到的目的。 t目标规定了每个人在 特定时期 内要完成的 具体任 务 ，从而使整个组织的工作能在特定的时刻充分 地融合成一体。 t组织目标的存在是维系一个组织的基础。 v组织目标及其内容 “ 利润最大化 ” 亚当 斯密 “ 经济人 ” 假设 单目标 双目标 多目标 西蒙 “ 管理人 ” 假设t经济效益t社会责任 s市场 s技术进步和发展 s提高生产力 s物质和金融资源 s利润 s人力资源 s职工积极性 s社会责任 德鲁克 4 组织目标 组织（企业）目标的多种观点 企业目的到企业行为的过程 4 组织目标 企业目的 企业战略 企业计划 企业行为 价值侧面 事实侧面 经营理念 经营目标 企业目的通过企业战略、企业计 划对企业行为有着 指导 作用。 企业目的在企业经营中的功能： t决策的价值前提 t选择方案的评价基准 t业绩评价基准 经营目标和经营理念 4 组织目标 经营目标是指为实现企业经 营理念而设定的具体的事实 侧面，如收益性、成长率、 市场份额等可计量的部分。 经营理念 经营目标 经营理念对经营目标有着指导规范作 用，也是经营指标的指向点和归结点 经营理念是指企业特别是其 经营者所持有的信念、理想 、意识形态等价值观方面， 是企业所希望达到状态的价 值侧面。 当环境发生变化，对经营目标的不断 修正，最终会导致经营理念的改变。 企业 目的 组织（企业）的多目标论 4 组织目标 多目标论 特点 分类 自下而上逐次连锁形 成的目标体系 目标系统中一定包含 经济目标 营利经济学说 以经济目标为顶点 制度维持学说 以制度关联目标为顶点 企业价值观（信念、理想和意识形态）的反映 是管理者追求企业绩效的根据，是顾客、竞争者以 及职工价值观与正确经营行为的确认，然后在此基 础上形成企业基本设想与科技优势、发展方向、共 同信念和企业追求的经营目标。 经营理念的三个部分 对组织环境的基本认识 对组织特殊使命的基本认识 对完成组织使命的核心竞争力的基本认识 4 组织目标 v经营理念 麦当劳企业经营理念： Q、 S、 C、 V Quality（品质）、 Service（服务）、 Clean（清 洁）、 Value（价值）。 沃尔玛企业经营理念： “尊重每个员工 “ “顾客是上帝 “ “每天追求卓越 “ 4 组织目标 v经营理念 v企业的社会责任 何谓社会责任？ 企业的经营者要考虑其决策和企业行为对社会公共 利益影响的责任。 两种社会责任观 古典观：当今的大多数管理者是职业管理者，这意 味着他们并不拥有他们所经营的企业。股东只关心 财务收益。 社会经济观：利润最大化是第二目标，生存是第一 目标，生存必须依赖于社会。 4.4 组织目标 对企业的社会责任的两种不同立场 v企业的社会责任 4.4 组织目标 赞成 企业承担社会责任的理由 理由 1 满足公众期望。 自 20世纪 60年代以来，社会对企业的期望越来越 多，现在有很多人支持企业追求经济和社会双重目标。 理由 2 增加长期利润。 有社会责任的企业能可靠地获取较多的长期利润， 这在很大程度上归因于责任行为所带来的良好社区关系和企业形象。 理由 3 承担道德义务。 企业能够而且应该具有社会意识。企业承担社会责 任不仅是遵义上的要求，还符合自身的利益。 理由 4 塑造良好的公众形象。 企业在公众心目中的良好形象对企业的好处 是多方面的，如使销售额上升、雇用到更多更好的员工、更容易筹集到资金 等。由于公众通常认为社会目标是重要的，企业通过追求社会目标就能够产 生一个良好的公众形象。 理由 5 创造良好的环境。 参与社会活动有助于解决比较棘手的社会问题， 有助于提高生活质量和改善所在社区的状况，这种良好的环境适合企业的生 存和发展。 理由 6 阻止政府的进一步管制 。 政府管制使经济成本上升并使管理者的 决策缺乏一定的灵活性。企业承担社会责任可以减少政府管制。 理由 7 责任和权力相称 。 企业在社会中拥有很多权力 ,根据权力和责任对 等原则，企业必须承担同样多的责任。 理由 8 符合股东利益 。 从长期看，社会责任会使企业的股票价格上涨。 在股票市场上，有社会责任的企业通常被看作是风险较低的和透明度较高的 ，从而持有该企业的股票会带来较高的收益。 理由 9 拥有资源。 企业拥有财力资源、技术专家和管理才能，可以为那些 需要援助的公共工程和慈善事业提供支持。 理由 10 预防胜于治疗。 社会问题必须提早预防，不能等到问题已变得相当 严重、处理起来较困难时才采取行动。 赞成 企业承担社会责任的理由 反对 企业承担社会责任的理由 理由 1 违反利润最大化原则。 这是古典观的精髓所在。企业只参加那些可 带来经济利益的活动，而把其他活动让给其他机构去做，就是有社会责任的 。 理由 2 冲淡目标。 追求社会目标冲淡了企业的基本目标 提高生产率。 理由 3 不能补偿成本。 许多社会责任活动不能补偿成本，有人必须为它们 支付成本。 理由 4 权力过大。 企业在当今社会中权力已经很大了，如果让它追求社会 目标，则其权力就更大了。 理由 5 缺乏技能。 企业领导者的观角和能力基本上是经济方面的，不适合 处理社会问题。 理由 6 缺乏责任。 政治代表追求社会目标并对其行为负责。但对企业领导 者来说，情况却不是这样。企业对公众没有直接的社会责任。 理由 7 缺乏广泛的公众支持。 社会上对企业处理社会问题的呼声不是很高 。在缺乏一致支持的情况下采取行动，很可能会失败 。 v企业的社会责任 企业要承担哪些责任： 经济责任 法律责任 伦理责任 自愿责任 * 39/67 4 组织目标 “王石捐款门 ”事件回放 万科 “ 捐款门 ” 的引爆点是 5月 15日 王石的博客文章 “ 毕竟，生命是第一位 的 ” 。王石写道： “ 我认为： 万科捐出 的 200万是合适的。这不仅是董事会授权 的最大单项捐款数额，即使授权大过这 个金额，我仍认为 200万是个适当的数额 。 ” 在上述博文中还写道： “ 中国是个 灾害频发的国家，赈灾慈善活动是个常 态，企业的捐赠活动应该可持续，而不 成为负担。 万科对集团内部慈善的募捐 活动中，有条提示：每次募捐，普通员 工的捐款以 10元为限。其意就是不要慈 善成为负担。 ” * 40/67 选定目标 拟定引申计划 确定计划前提 发掘可行方案 评估方案 选定方案 拟定政策 计划编制是管理者为组织辨别 和选择目标及行动路线的过程 . 5 计划工作的步骤 计划工作应该遵循的原理 v1.限定因素原理 限定因素是指妨碍目标得以实现的因素。 在其它因素不变的情况下，抓住这些因素，就能实现期望 的目标。 v2.许诺原理 关于合理的计划期限的确定问题体现在许诺原 理上。许诺原理是指任何一项计划都是对完成某项工作所 做出的许诺，许诺越大，所需的时间越长，因而实现目标 的可能性就越小。 v3.灵活性原理 灵活性原理是指计划工作中体现的灵活性越 大，则由于未来意外事件引起的损失的危险性就越小。 v4.改变航道原理 改变航道原理是指计划工作为将来承诺得 越多，主管人员定期地检查现状和预期前景以及为保证所 要达到的目标而重新制定计划就越重要。 * 42/67 1、选定目标、选定目标 v注意目标的内容和顺序 s 分清轻重缓急（资源约束；组织导向） v选择适当的目标时间 s 合理跨度原则，合理许诺原则 v目标要有明确的科学指标和价值 s 尽可能量化 s 目标能反映事物本质 s 绝对指标和相对指标；数量指标和质量指标 5 计划工作的步骤 2、确定计划前提、确定计划前提 环境环境 计划前提 认清未来计划实施的环境 5 计划工作的步骤 需要关注的环境要素： 外部环境： 一般环境 （经济、政治、技术、社会等） 行业环境 （五力模型） 内部环境：资源（人、财、物、技术等）和能力 有些环境要素是可控的，有些是不可控的 有些是可以预测的，有些是无法预测的（自然灾害） 有些虽然不可控，但可以预测（季节更替） （一）外部环境分析之一（一）外部环境分析之一 一般环境一般环境 ： 1.哪些因素正在影响组织？哪些因素正在影响组织？ 2.在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？在当前，哪个因素的影响最重要？未来几年呢？ 5 计划工作的步骤 确定计划前提 政治 经济 A B 科技 D 社会文化 C 经济周期、 GDP 趋势、利率、货 币供给、通货膨 胀、失业率、可 支配收入、能源 适用性、成本。 政府对研究的投 入、政府和行业 对技术的重视、 新技术的发明和 进展、技术传播 速度、折旧和报 废速度。 政府稳定性、劳 动法、税法、对 外贸易规定、环 境保护法、垄断 法律。 人口统计、收入 分配、社会稳定 、生活方式的变 化、对工作和休 闲的态度、教育 水平、消费。 产 业 企 业 （一）外部环境分析之二（一）外部环境分析之二 任务环境：任务环境： 5 计划工作的步骤 确定计划前提 影响组织的因素 竞争对手 管理部门 客户 资源供应者 （一）外部环境分析之三（一）外部环境分析之三 行业分析行业分析 行业内竞争者 的竞争能力 替代产品替代产品 供应商供应商 的能力的能力 潜在的进入潜在的进入 新进入的威胁新进入的威胁 购买者购买者 的能力的能力 供供 方方 侃侃 价价 能能 力力 买买 方方 侃侃 价价 能能 力力 替代品的威胁替代品的威胁 五种竞争力量 共同决定产业竞争的强度和 获利能力，而产业中竞争力量的综合强度决定 着资本流入的程度，并最终决定企业保持高收 益的能力。 5 计划工作的步骤 确定计划前提 （二）内部实力分析（二）内部实力分析 q财力 q物力 q人力 q技术 q管理 q营销 外部环境分析：外部环境分析： 趋利避害，适者生存；趋利避害，适者生存； 内部环境分析：内部环境分析： 扬长避短，事在人为。扬长避短，事在人为。 5 计划工作的步骤 确定计划前提 （三）匹配分析（三）匹配分析 机会机会 (Opportunities) 优势优势 (Strengths) 威胁威胁 (Threats) 劣势劣势 (Weaknesses) 支持型 问题型 限制型 脆弱型 外部环境分析 内部环境分析 SWOT分析模型 5 计划工作的步骤 确定计划前提 公司级战略 为使长期利润最大化 开发的行动计划 商业级战略 用以抓住机遇减小 威胁的行动计划 功能级战略 增加部门创造价值 的能力的行动计划 SWOT 分析 辨明组织内部的 优势与劣势以及 组织外部 环境中的 机遇与威胁 （三）匹配分析（三）匹配分析 5 计划工作的步骤 确定计划前提 5 计划工作的步骤 2、确定计划前提、确定计划前提 预测预测 经济形势预测 政府公报、市场信息等 政府政策预测 税收、价格、信贷、能源、技术等 如政府家电、汽车补贴；车船税；物业税等 销售预测 推测法、统计抽样（ 意愿行为？ ）、时序分析 资源预测 资源的需求和供给（人、财、物、信息、能源等） 任何事物只有一种可行的方案是极少的，完成某任何事物只有一种可行的方案是极少的，完成某 一项任务总有许多方法，即每一项行动均有异途存在，一项任务总有许多方法，即每一项行动均有异途存在， 这叫做异途原理。这叫做异途原理。 有些异途是潜藏着的，只有发掘了各 种可行的方案，才能从中抉择出最佳方案。 3、发掘可行方案、发掘可行方案 提出方案的准则： q目标准则：保证目标的实现； q现状准则：保证可行性； q约束准则：提出方案的边界 。 5 计划工作的步骤 A B 3、发掘可行方案、发掘可行方案 5 计划工作的步骤 头脑风暴法 4、评估方案、评估方案 评价原则 q 必须对每一个方案的优缺点进行分析比较 q 要特别注意发现每一个方案的制约因素或隐患 q 将方案的预测结果和原有目标进行比较，既关注可量 化的因素，也要关注无形且难以量化的因素 q 要用总体的效益观点来衡量方案 5 计划工作的步骤 5、选定方案、选定方案 5 计划工作的步骤 方案选择往 往要综合运 用以上三种 方法 经验 实验 研究分析 经验在抉择时起重要作用 客观认识经验 个人经验与众人经验 抓住事物的内在本质 实验和试点 其他方法不宜采用 白鼠实验 政策试点 借助数学模型分析 定量化 因素考虑 模型精度 6、拟定政策、拟定政策 5 计划工作的步骤 政策是贯彻和达成目标的保证 有效政策应具备： 稳定性、灵活性 不能朝令夕改 但要随条件变化而变化 全面性、协调性、一致性 由于目标的多方面性，保证目标实现的政策应具有全面性 协调下级的活动，防止本位主义的出现 与其他政策保持一致，便于贯彻实施 引申计划： 就是各个业务部门和下属单位拟定的 细节计划 (付次计划 ) . 应注意的问题： q务必使有关人员和部门了解企业总体计划的目标，计划前提 、主要政策、抉择理由、掌握总体计划的指导思想和内容 q协调并保证各付次计划方向一致以支持总计划 q协调各付次计划的工作时间顺序 q组织每一个重要部门制定预算 7、拟订引申计划、拟订引申计划 5 计划工作的步骤 小组讨论 上大学的目标是什么？包括哪些方面？这些方面 是如何联系的？ 上述目标是如何形成的？（为什么会有这样的目 标？） 为了实现上述目标，你（们）有何打算？ * 58/67 目标管理是针对传统的目标设定方 法的缺陷而提出来的。 传统的目标设定方法：由上级给下 级规定目标，是一种单向的、命令 式管理，下属缺少主动性。 上级 任 务 下级 吃不消啦！ 为了组织的高绩效 ，必须加码 6 目标管理 目标管理的提出目标管理的提出 行为科学家的主张：行为科学家的主张： 为了发挥员工的主动性，行为科 学家提出参与管理，并认为人有 自主管理的能力。（ Y理论）但行 为学家没解决如何 保证 组织的总 目标的实现问题。 美国管理学者德鲁克于 50年 代提出 目标管理 的思想。 有什么办法做到 既让员工自主管 理又能保证组织 目标的实现？ 德鲁克 6 目标管理 * 61/67 6 目标管理 目标管理：目标管理： 是一种程序和过程，它是组织中的上 级与下级一起商定组织的共同目标，并由此决定上下 级的责任和分目标，并把这些目标作为经营、评估和 奖励每个单位与个人贡献的标准。最早由彼特，德鲁 克教授提出，后又经许多管理学者的发展完善，而为 许多组织运用。 指导思想：指导思想： 以 Y理论为基础，即认为在目标明确的 条件下，人们能够对自己负责。在具体方法上是泰勒 科学管理的进一步发展。 实质：实质： 重视人的因素、建立目标锁链与目标体系 。 v目标管理的具体方法（步骤）目标管理的具体方法（步骤） 6 目标管理 目标的设置 实现目标过程的管理 总结和评估 高层领导者预定目标 来源不定 共同商定，确立（预设）目标 重新审议组织机构和职责分工 目标 -责任人 必要的组织结构调整 确定下级目标 组织目标是前提 要有重点、顺序；具体化、定量化；挑战性 目标实现的条件及奖惩 * 63/67 目标的设置目标的设置 6 目标管理 高层管理者 中层管理者 基层管理者 每个职工 细分化 总目标 自 具体化 自 上 细分化 下 而 保证措施 部门目标 而 下 上 层 具体化 层 层 细分化 层 展 保证措施 小组目标 保 开 证 具体化 保证措施 个人目标 保证措施 目标管理体系示意图 6 目标管理 v目标设置的目标设置的 SMART原则原则 Specific 明确 ： 用具体的语言清楚地说明要达成的行为 标准 增强客户意识 客户投诉减少 Measurable 可测量 ： 有一组明确的数据，作为衡量是否 达成目标的依据 （ 变量 ） 客户投诉减少 客户投诉减少 1.5个百分点 Attainable 可达到 ： 避免设置过高或过低 Relevant 相关的 ： 与其他目标（总目标）的关联性 Time-scoped 有时间限度的 ： 有明确的 deadline 6 目标管理 v目标设置的目标设置的 SMART原则原则 : qS (Specific) 具体明确的 qM (Measurable) 结果可衡量的 q （ Motivating) 具有激励作用 qA (Achievable) 可达成的 qR (Relevant) 与主要工作职责相关的 qT （ Time-Based) 有时间限制的 6 目标管理 目标必须具体明确的 &结果可测量的 数量 (Quantity) 的数量 （ Number of ) 销售（ Sales) 报告 (Report) 项目 (Items) 单元 (Units) 程序 (Programs) 建议 (Suggestions) 百分比增长 /下降 (Percentage increase/decrease) 6 目标管理 目标必须具体明确的 &结果可测量的 时间（ Time) 具体的日期（ Specific date) 在几天前（ By ) 多少天（ How many days) 6 目标管理 目标必