第二章 规划企业战略与市场营销管理

第二章 规划企业战略与市场营销管理 做正确的事比正确的做事更重要 彼德 德鲁克 1 2 学习目标： 通过本章的学习，掌握战略规划和 市场营销管理过程的步骤，掌握制定业 务组合计划的基本方法，明确市场营销 管理的实质和主要任务，应用业务组合 理论确定企业的主要业务。 3 案例导入 营销好的结果从何而来？ 使命 战略 结构结果 4 一一 二二 三三 四四 营销战略的含义 规划总体战略 规划经营战略 规划和实施市场营销管理 5 战略、战术、企业战略 战略是指企业为了实现预定目标所作的全盘考虑 和统筹安排； 战术是指为实现目标的具体行动； 企业战略的特征 全局性、长远性、抗争性、 纲领性； 企业战略的层次结构 总体战略、经营战略、 职能战略 6 企业营销战略计划体系 企业总体 战略计划 业务战略业务战 略计划 营销计划 （产品） 行动方案营销战略目标 损益表 控 制 确定企业 任务（使 命） 建立战略业 务单位 资源分配 新业务发展 计 划 环境分析 确立 业务 目标 业务战略 业务执行计划 控制计划 当前情 况分析 机会问 题分析 7 一、规划总体战略 1、认识和确定企业使命 2、区别战略业务单位 3、为每个战略业务单位安排资源（波士顿矩 阵法、通用电器公司法） 4、计划新业务工作，放弃过时的业务（密集 式成长战略、一体化成长战略、多角化成长战 略） 8 设定以市场为导向的公司使命设定以市场为导向的公司使命 使 命 对组织目的、特征和性质的表述，对组织目的、特征和性质的表述， 即组织在大环境中想要完成的事情即组织在大环境中想要完成的事情 。企业使命说明书包括：活动领域。企业使命说明书包括：活动领域 、主要政策、远景和发展方向。、主要政策、远景和发展方向。 1、认识和界定企业使命 9 公司使命对比公司使命对比 公 司 以产品为导向 以市场为导向 露华露华 浓浓 迪斯迪斯 尼尼 沃尔沃尔 玛玛 富士富士 我们生产化妆品 我们经营主题公园 我们经营折扣店 我们生产胶卷 我们销售生活方式和自我展现 ，成功与身份、回忆、希望和 梦想 我们创造梦幻 一个体验地 道美国风格的地方 我们以低价的方式向美国的中 产阶级提供价值 我们留住你的记忆 10 1、认识和界定企业使命 企业总体 战略计划 确定企业 任务（使 命） 建立战 略业务 单位 资源分 配 新业务发 展计划 Mission 回答五个问题： 我们的企业干什么？ 我们的顾客是谁？ 我们对顾客的价值是什么？ 我们的业务将是什么？ 我们的业务应是什么？ 考虑五个因素： 发展历史 管理者偏好 市场环境 资源情况 企业能力（优势 劣势） 11 好的使命说明书 : 集中在有限的目标上 强调主要政策和价值观 明确竞争范围 12 2、区别战略业务单位 企业总体 战略计划 确定企业 任务（使 命） 建立战 略业务 单位 资源 分配 新业务发 展计划 S U B (Strategic Business Units) 特 点 一项或多项相关业 务集合 有自己的竞 争者 专职经理和利润 13 3、为每个战略业务单位安排资源 企业总体 战略计划 确定企业 任务（使 命） 建立战 略业务 单位 资源 分配 新业务发 展计划 也称投资组合分配，即为所建立的 不同战略业务单位分配需要的资源 BCG Boston Consulting Group GE General Electric 14 市场增长率市场占有率矩阵 (BCG矩阵 ) 市场增长率（ Market Growth Rate） ， 指企业经营单位所在的市场或行业的年增 长率。 相对市场占有率（ Relative Market Share） ，指企业经营单位的市场占有率 相对于最大竞争者的市场占有率的比率。 MSi =Qi / Qi RMSi = MSi / MS m 15 （ 1）波斯顿咨询公司市场成长 份额 矩阵 20%- 18%- 16%- 14%- 12%- 10%- 8%- 6%- 4%- 2%- 0 3 ? 问题类 ? ? ? 2 1 金牛类 6 瘦狗类 8 7 10x 4x 2x 1.5x 1x 相对市场占有率 .5x .4x .3x .2x .1x 明星类 5 4市场增长率（ %） 16 BCG法应用： 1、投资组合状态分析 l 投资组合是否健康？ l 是否有投资失误？ 2、为不同业务选择战略 l Build 发展可成明星的问题类和明星 l Hold 维持现金牛 l Harvest 收割瘦牛、当前还可利用的 l Divest 放弃要放弃的问题类、瘦狗死狗类 17 业务状 况 资金状 况 采取策 略 高增长率 高市场份额 低增长率 高市场份额 高增长率 低市场份额 低增长率 低市场份额 需要大量资金投入 发 展 不须太多资金投入 可以产生大量现金 收 获 需要大量现金维持 或增加其市场份额 保 持 产生现金少或亏损 放 弃 问题业务 金牛业务 明星业务 瘦狗业务 18 例：某企业业务如下，请用 BCG法作简单分析： 业务单位 市场增长率 销售额（万元） 同行业最大竞争者的销售额 A B C D 18 20 6 4 10 30 60 5 40 10 15 50 19 A问题类 。市场增长率高但相对市场占有率低的业务单 位这类单位属于前途命运未卜的，有两种可能性：一 是发展明星类；一是下降为狗类。对这类单位是大量投 入使之转为明星类，还是精简合并以至断然淘汰，管理 者应慎重考虑并及时作出决策。如果有前途，则应采取 拓展策略，否则应及时撤资。 20 B明星类 。市场增长率和相对市场占有率都高的业务 单位。这类单位因其销售增长迅速，企业必须大量 投资以支持其发展。待其市场增长率降低时，这类 业务单位就由 “ 现金使用者 ” 变为 “ 现金提供者 ” ，即 “ 金牛类 ” 。 21 C金牛类 。市场增长率低、相对市场占有率高的业 务单位，这类单位能为企业提供高额利润，可用来 支持其他单位的存与发展。这类单位愈多，则企业 的实力愈强。其适宜采用维持策略。 22 D狗类 。市场增长率和相对市场占有率都低的业务 单位。这类单位有可能自给自足，也有可能亏损。 但不可能成为大量利润的源泉，因而不应再追加投 入。 23 课堂思考 请研讨 “ 市场增长率市场占 有率 ” 矩阵对企业战略经营单位 分析的利弊。 24 （ 2） “ 多因素投资组合 ” 矩 阵 企业对每个战略业务单位，都从市场 吸引力（ Market attractive）和竞争 能力（ Business strength）两个方面 进行评估。 市场吸引力取决于市场大小、年市场 增长率、历史的利润率等。 竞争能力由该单位的市场占有率、产 品质量、分销能力等因素决定。 25 通通 用用 矩矩 阵阵 法法 强 弱中 高 中 低 业 务 实 力 产 业 吸 引 力 战 略 对 策 增加投资增加投资 促进成长促进成长 保持投资水平保持投资水平 收割或放弃收割或放弃 通用（通用（ GE）矩阵法）矩阵法 26 通用电气公司（ GE模式） 5.00 3.67 2.33 1.00 强强 中中 弱弱 竞争能力竞争能力 1.002.333.675.00 安全网 活动隔板 油泵 航天设备零件 离合器 水泵 联轴 投资投资 /成长成长 选择选择 /盈利盈利 收获收获 /放弃放弃 市场吸引力 高 中 低 27 课堂思考 为什么说 GE分 析法是对 BCG 分析法的完善 ？ 28 4、规划新业务工作 企业总体 战略计划 确定企业 任务（使 命） 建立战 略业务 单位 资源 分配 新业务发 展计划 通常，预期销售额和盈利都低于企业所希望达到的水平， 即在未来所希望的销售水平和预计的销售水平之间出现了 缺口，称之为 战略计划缺口 。企业的决策者就必须创造性 地填补这一战略计划缺口。这就需要制定一个新业务的计 划，开辟新的业务，扩大企业现有的经营领域。 如果现有业务能够满足战略目标完成，新业务发展计划 就不一定要有。关键要分析有否 “ 战略计划缺口 ” 。 29 战略计划缺口 战略战略 计计划缺口划缺口 1050 时间（年） 期望的 销售量 一体化成长 密集型成长 预期销售量 多样化成长多样化成长 销售量 30 新业务发展计划类型： 成长机会即新业务发展机会的主要类型 密集型成长 市场渗透 市场开发 产品开发 一体化成长 后向一体化 前向一体化 水平一体化 多样化成长 同心多样化 水平多样化 复合多样化 31 （ 1）密集型战略 含义： 公司在现有的业务领域里寻求未来 发展机会。 市场渗透 :在现有市场上，现有产品是否还 能得到更多的市场份额。 市场开发： 是否能为现有的产品开发新市 场。 产品开发战略： 是否能为其现有市场发展 若干有潜在利益的新产品。 32 三种密集型成长战略：安索夫的产品 市场 扩展方格图 4.（ 多样化战略）2. 市场开发战略新市场 1. 市场渗透战略现有市场 现有产品 3. 产品开发战略 新产品 33 （ 2）一体化战略 含义： 建立或者收买与目前公司业务有关的业务。 B公司（国内外同种 类型的企业） A 公司 （大 制造 商） 原材料供应企 业等供应商 后向一体 化 水 平 一 体 化 批发商 零售商 消费者 用户 前向一体化 前向一体化 前向一体化 34 （ 3）多角化战略 含义： 是企业尽量增加产品种类，跨行业生产经营多种产 品和服务。 同心多角化： 公司可以开发与本企业现有产品线的技术或 营销有协同关系的新产品，以便这些产品可能吸引一群新 顾客。 水平多角化： 公司可以研究某种能满足现有顾客需要的新 产品，尽管这种新产品与公司的现有产品在技术上关系不 大。如 交叉销售 跨行业多角化： 公司可以开发某种与公司现有技术、产品 或市场毫无关联的新业务。 35 36 二、规划经营战略 内部环 境分析 确定 目标 经营单位 任务分析 外部环 境分析 形成 战略 制定 计划 执行 计划 反馈和 控制 SWOT分析 37 1、分析经营任务 业务范围可以从 3个方面加以确定： 顾客群， 顾客需要和技术。 一个小公司专为电视演潘室设计白炽照明系统。它的顾客 群就是电视演播室；顾客需要就是照明；技术就是白炽照明 。公司也可以扩大它的业务范围。它可以决定为其他顾客群 生产照明灯，如为家庭、工厂和办公室。或者，它可以提供 电视演播室所需要的其他服务，如暖气、通风或空调等。或 者，它可以为电视演播室设计其他照明技术，如荧光照明或 紫外线照明。 38 2.1、外部环境分析 （机会与威胁分析） 构成战略环境的因素： 总体环境 、 任 务环境 和 竞争环境 。 营销机会 ：指一个公司通过工作能够 盈利的需求领域。 环境威胁 ：指一种不利的发展趋势所 形成的挑战，如果缺乏采取果断的营 销行动，这种不利趋势将会侵蚀公司 的销售或利润。 39 1 4 2 3 大大 小小 大大 小小 成功概率成功概率 机会机会 机会矩阵图 1.公司开发更强的照明系 统 2.公司开发成本更低的照 明系统 3.公司开发一种测量照明 系统的设备 4.开发向电视演播室人员 传授基本知识的软件 吸 引 力 40 威胁矩阵图 1.竞争对手开发更好 的照明系统 2.严重的长期经济萧 条 3.成本增长 4.法律要求减少开办 电视演播室 1 4 2 3 大大 小小 大大 小小 发生概率发生概率 威胁威胁 严 重 性 41 机会与威胁 威 胁 水 平 大 小 大 小机 会 水 平 风险业务 理想 业务 困境 业务 成熟 业务 扬长避短 抓住机会 作为 常规 转移 /减少 42 2.2、内部环境分析 （优势劣势分析） 明确利用机会所需的能力及其构成； 分析现有能力的现状； 进行战略评价和制定措施。 现有能力的绩效 低 高 高 低 所需能力的重要性 A.倾注全力 B .保持高绩效 C .不甚重要 D.防治矫枉过正 绩效 /重要性矩阵 43 企业战略性营销分析中，流行一种简便易行的 “ SWOT” 分 析法 “ S” 指企业内部的能力（ Strellgths）， “W” 指企业的薄弱点（ Weaknesses）， “O” 表示来自企业外部的机会（ Opportunities）， “T” 表示企业面临的外部威胁（ Threats）。 一般来说，分析企业的内外部状况通常是从这几个方面入 手的。在运用 “ SWOT” 分析法研究企业的战略性营销规划 时，就要从这四个方面中寻找与企业战略性营销密切相关的主 要因素，而不是把所有关于企业能力、薄弱环节、外部机会与 威胁等逐项列出和汇集。 44 3、目标制定 大多数业务单位都是几个目标的组合，包括：利润率、销 售增长额、市场份额提高、风险的分散、创新和声誊，等 等。 业务单位的各种目标必须满足 4个条件： v 目标必须按轻重缓急有层次化地安排； v 在可能的条件下，目标应该用数量表示； v 一个公司所建立的目标水平应该切实可行； v 公司各项目标之间应该协调一致。 45 4、选择竞争战略（波特的竞争战 略模型） 市场聚焦战略 差别化战略总成本领先战略 战略基础 成本 差别 全部 局部 市场范围 46 （ 1）总成本领先战略 核心思想 l 不断降低产品成本，达到某个领域内的成本领 导地位，从而以较低价格取得竞争中的优势， 争取最大市场份额 战略适用条件： l 规模经济效益 l 市场容量大 l 较高的管理水平 l 不断更新技术设备 47 该战略的风险： l 多年积累得到的降低成本的投资与方法、制度、 技术等可能因为新技术的出现而变得毫无用处； l 后来者可能具有更大的成本竞争力而抵消率先实 行这种战略的企业的竞争优势。 l 过于注重成本的结果往往导致对市场需求变化反 应迟钝，因而产品落后或不能适合需求； l 由于定价处于成本的最低边界，因此当竞争对手 发动进攻时，缺少回旋余地。 48 （ 2）差异化战略 核心思想 l 通过对市场的全面分析，找出顾客最重视的利 益集中力量开发不同经营特色的业务，以比竞 争者更有效地满足顾客的需要。 竞争特点 l 构筑企业在市场竞争中的特定的进入障碍，有 效抵御对手的攻击； l 减弱顾客与供应商的议价能力； l 企业可望获取超额利润。 49 战略适用条件： l 企业在产品研发上有较强的创新能力 l 企业在生产技术上有较强的适应能力和应变能力 l 有较强的营销能力 该战略的风险： l 成本高于对手，以至于差异对顾客的吸引力丧失； l 顾客偏好变化，导致差异不再对顾客有吸引力 l 竞争对手对于顾客特别喜欢的差异的模仿 50 （ 3）集中化战略 核心思想 l 将经营目标集中到整个市场的某一个或好几个较小 的细分市场，在这部分市场上通过提供最有效和最 好的业务，建立自己的成本和产品差异上优势。 战略适用条件 ： l 企业能比竞争对手更有效地为某一特定的目标市场 服务，在这一特定的市场处于有利的竞争地位，获 得良好的效益。 51 该战略的风险： l 当覆盖整个市场的竞争对手因为规模经济 的好处大幅度降低成本，或者积极细分市 场增加产品组合或或产品线长度，可能导 致采用集中战略的企业经营缺少特色或成 本优势不再存在； l 集中目标指向的特定细分市场的需求变化 时，转移产品到其他细分市场相当困难； l 在过度细分的市场上，市场容量小，目标 集中无明显好处。 52 5、计划制定 业务单位一旦形成了主要战略思想，它就必 须制定执行这些战略的支持计划。 如果企业决策取得技术优势，就必须通过相 应的计划来支持其研究与开发部门，以搜集可能 影响本企业的有关最新技术的信息，开发先进的 尖端产品，训练销售人员，使他们了解技术，制 定广告计划，宣传本企业的先进技术地位等。 53 一个营销计划的内容 执行概要和要领1 2 3 4 5 6 7 8 当前营销状况 机会和问题分析 目标 营销战略 行动方案 预计的损益表 控制 54 6、执行计划 55 7、反馈与控制 56 三、规划和实施市场营销管理 1、 市场营销管理的一般过程 2、发展市场营销组合 57 1、营 销 管 理 过 程 分析市 场机会 目标市 场战略 市场细分 目标市场 市场定位 管理营 销活动 营销计划 营销组织 营销执行 营销控制 设计营 销策略 营销组合 营销预算 明确经 营目标 58 案例 “ 芝麻开门 ” 打造 品牌新传奇 1 “ 芝麻开门 ” 品牌在去年上海 2001年国际服 装文化节国际童装设计大赛中，从众多国内外童 装品牌中脱颖而出，荣获惟一金奖。新闻媒体在 当时虽然鲜有报道，但在服装圈还是引起了不小 的震动，因为 “ 芝麻开门 ” 品牌定位在 1016岁少 年段的中高档休闲服饰。专为这个年龄层服务的 品牌服装，在这以前的国内市场是完全空白的。 去年 4月上海国际服装文化节上， “ 芝麻开门 ” 59 60 可以说是获得了巨大的成功， 2001年 7月进入 上海市第一百货商店， 2001年 8月进入新世界 商场、南京路向阳世界儿童用品有限公司、淮 海路青少年儿童用品有限公司。据 “ 芝麻开门 ” 的老总介绍，在进入新世界的第一个月，销 售额就达到了 3万元人民币，第二个月则猛升 到 6万元人民币。在当时， “ 芝麻开门 ” 并没 有广告宣传，而有如此销售业绩，主要是来自 买过衣服的少年在穿上之后同学们纷纷问其来 路，从 案例 “ 芝麻开门 ” 打造 品牌新传奇 2 61 而一传十，十传百，而达到的销售业绩。 “ 芝麻开门 ” 在一家店的销售业绩增长之 所以如此喜人，最重要的一个因素就是在 市场上，适合 10 16岁少年穿着的中高档 休闲服饰严重缺乏。记者经常听到不少朋 友抱怨，给 10 16岁的孩子买衣服难，目 前在国内市场上，老品牌在不断发展，新 品牌在不断的诞生，但是很少有专为 10 16岁的少年服务的服装品牌。不知道这是 少年的悲哀，还是服装品牌的悲哀。 案例 “ 芝麻开门 ” 打造 品牌新传奇 3 62 案例 “ 芝麻开门 ” 打造 品牌新传奇 4 定位：服务都市少年 设计：个性自我休闲 经营：高品质新服务 资料来源：缩编自朱夕子 “ 芝麻开 门 ” 打造品牌新传奇中国服饰报， 2002-05-30 。 63 发展营销组合 市场营销组合的内涵 市场营销组合 （ Marketing mix）是企业为 了进占目标市场、满足顾客需求，加以 整合、协调使用的可控制因素。 64 市场营销组合的内涵 市场营销组合 的形式 产品 Product 价格 Price 渠道 Pl