第二讲人力资源规划(段本)

人力资源规划 安徽大学管理学院 段 华 洽 n 大纲 : n 人力资源规划概述 (概念、对象、目标、内容及影响 因素 ) n 人力资源规划步骤模型、制定及策略调整 n 人力资源需求预测（影响因素、程序及方法） n 人力资源供给预测（方法、注意事项） n 人力资源规划实施 n 人力资源流失分析及控制 组织人员流动的模型 A： 向上流动，如晋升，成 熟 B： 发展和向上流动， C： 平行流动，如工作轮换 ，个人多样化技能的发展 D： 外部招募 E： 损耗，如年龄原因，其 他发展机会，新技术 高层 中层主管 一线人员 D CA D E B 人力资源规划 :预测组织未来经营对人员的需求和组织内外 部的供给情况，制定必要的计划以确保组织在需要时能拥有 适当的人员 n7W: who, what, when, where, how, why, for whom n为什么要制定人力资源计划？ 招募计划：避免料想不到的人员短缺 确定培训需求：避免技能短缺 管理发展 概念 人力资源 规划 的对象 n 总体层面 (aggregate level) 着重岗位本身，而非其人选 ，适用中层以下的岗位 例： Duke Power公司：以关键性角色为基础的 HRP 关键性角色 (pivotal roles)：在企业经营中具有战略意义的 重要工作。 支持角色 (support roles) n 个体层面 (individual level) 着重每个空缺岗位可能的人选，对于高级管理层格外 重要 人力资源规划的目标 1）从组织目标出发，使人力资源的数量、质量 和结构符合特定的生产技术条件和组织体制结构的 要求； 2）使人力资源的供给与组织未来发展的各阶段 保持动态平衡； 3）使组织目标与员工的职业发展目标相协调。 人力资源规划的内容 总体规划 配备计划 退休解聘计划 补充计划 使用计划 培训开发计划 人力资源管理的的总体目标和配套政策 中、长期内不同职务、部门或工作类型的人员的分布状况 因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况 需要补充人员的岗位、补充人员的数量、对人员的要求 人员晋升政策，晋升时间；轮换工作的岗位情况、人员情况 、轮换时间 培训对象、目的、内容、时间、地点、教员等 预算总额 人员总体规模变化而引起的费用 变化 安置费 招募、选拔费用 职位变化引起的薪酬福利等支出 的变化 培训总投入、脱产人员工资及脱 产损失 职业计划 绩效与薪酬福利 计划 劳动关系计划 骨干人员的使用和培养方案 个人及部门的绩效标准、衡量方法；薪酬结构、工资总额、 工资关系、福利项目以及绩效与薪酬的对应关系等 减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施 薪酬福利的变动额 诉讼费用及可能的赔偿 计划项目 主 要 内 容 预 算 内 容 三个层次的企业计划对 HRP的影响 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 计 划 过 程 战略计划 （长期） n 宗旨 n 环境 n 目标 n 战略 经营计划 （中长期） n计划方案所需的 资源组织策略 n开发新项目 年度计划 （年度） n 目标 n 预算 n 项目计划与安排 n 对结果的监督与控 制 分析问题 n企业需求（ 对 HR要求） n外部因素 n内部供给分 析 预测需求 n雇员数量 n雇员结构 n组织和工作设计 n可供的和所需的 资源 n净需求量 制定行动方案 n人员审核 n招聘 n提升与调动 n组织变动 n培训与发展 n工资与福利 n劳动关系 影响人力资源规划的因素 外部环境： 劳动力市场供求关系 （总量过剩与结构失调） 国家有关政策法律（立法与执法） 科技进步趋势（对人员数量和质量结构、劳动方式 、管理方式的影响） 经济发展形势（结构调整和经济周期） 社会就业观念和制度 影响人力资源规划的因素 企业自身情况： 企业的经济效益 工作条件与环境 企业用工制度 员工的薪酬福利待遇 行业和职业的社会声望 员工的技术、文化等结构 人力资源规划的步骤模型 1. 收集信息 A 外部经济环境 B 内部 1 经济 :总体状况和特定行业状况 1 发展战略 2 技术，竞争 2 现有人力资源状况 3 教育发展趋势 3 跳槽率和流动情况 4 类比和最好的经验的信息 5 劳动力市场 6 人口和社会发展的趋势 7 政府政策法规 续 2.预测人力资源的需求 A 短期和长期 B 全部及各个岗位 3.预测人力资源的供给 A 内部供应 B 外部供应 4.制定计划并实施 A 增加或减少劳动力规模 C 发展接替计划 B 改变技能搭配 D 发展职业计划 5.计划过程的反馈 A 预测准确吗 ? B 计划能否满足需求 ? 人力资源计划的制定 企业战略规划 现有人力资源核查 人力需求预测 人力供给预测 人员净需求量 目标及匹配政策 执行计划 影响需求因素 l 市场需求 l 技术与组织结构 l 预期活动变化 l 工作时间 l 教育和培训 l 劳动力稳定性 l 晋升 l 补充 l 培训开发 l 配备 l 职业发展 劳动力 过剩 n 辞退 n 不再续签合同 n 劳务输出 n 提前退休 n 缩减工作时间 劳动力 短缺 n 加班 n 补充 n 培训 n 晋升 n 工作再设计 n 借调 执行反馈 影响供给因素 l 现有人力资源 l 预期职位空缺 l 劳动市场 l 社会政策 示 例 目标 今后两年将公司管理干部的平均年龄降低到 35岁以内 政策 重视对年轻人才的培养和使用，选聘和提拔年轻人进入管理层 方案 加强对现任管理干部的高级管理培训； 选择优秀一线员工接受管理培训及其它培训； 在招聘工作中向有管理经验的年轻人倾斜； 对现任管理干部进行规划，通过退休、聘为顾问等途径有计划地将大部分年龄 高于 50岁的干部退出现任管理岗位。 方案评价 （两年以后进行） 评价的主要问题 ： 我们最初的目标（两年 35岁）定得太高吗？ 公司是否真正重视管理干部的年轻化，是否真正愿意为年轻人提供展示才能的舞台 多大比例的现任管理干部参加了高级管理培训？参加这种培训的干部的平均年龄是多少 ？ 有多少优秀一线员工接受了管理培训？ 新招聘了多少有管理经验的年轻后备人才？ 有多少 50岁以上的管理干部已经退出了原任管理岗位？他们是否已经得到了妥善安置？ 公司的管理思想、管理效果是否发生了变化？这种变化与干部年轻化有多大关系？ 是否应推迟或改变原来的目标 ？ 特殊环境下人力资源规划的策略调整 组织所处环境将影响人力资源计划活动与 战略计划的整合程度 新成立企业 人员短缺时 人员富余时 n 过剩政策 辞退 减薪 不再续聘 提前退休 劳务输出 工作轮换 减少工作时间 n 短缺政策 内部调剂 临时加班 补充定员 培训提高 短期租用 工作外包 工作再设计 减少 预 期出 现 的 劳动 力 过 剩的措施 方法 速度 员 工受 伤 害的程度 裁 员 快 高 减薪 快 高 降 级 快 高 工作 轮换 快 中等 工作分享 快 中等 退休 慢 低 自然减 员 慢 低 再培 训 慢 低 避免 预 期出 现 的 劳动 力短缺的措施 方法 速度 可回撤程度 加班 快 高 临时 雇佣 快 高 外包 快 高 再培 训 后 换岗 慢 高 减少流 动 数量 慢 中等 外部雇佣新人 慢 低 技 术创 新 慢 低 人力资源需求的预测 对未来实现组织目标所需要人员的类型和 数量的预测 影响人力资源需求的因素 : 技术、设备条件的变化 企业规模的变化 企业经营方向的变化 培训 人员稳定性 外部因素 经济环境 技术环境 竞争对手 人力需求因素 人力需求 外在人力需求因素 內在人力需求因素 成长性需求 衰退性需求 成長性需求 衰退性需求 顾客新需求 新顾客产生 新市场机会 新技术引进 竞争者加入 潜在竞争者压力 政策法令改变 顾客需求消失 目标市场改变 旧技术被取代 竞争者加入 产业及人力外移 新价值观和生活 型态之干扰 扩充计划 产品功能改变 生产技术改变 生产力增加 新部门成立 部门、工作重组 特殊技能员工需 求增加 产品或部门功能 萎缩 人力精简 退离不补 计划性裁员 部门简并 工作再设计 人力需求 外在人力需求因素 內在人力需求因素 成长性需求 衰退性需求 成 长 性需求 衰退性需求 顾客新需求 新顾客产生 新市场机会 新技术引进 竞争者加入 潜在竞争者压力 政策法令改变 顾客需求消失 目标市场改变 旧技术被取代 竞争者加入 产业及人力外移 新价值观和生活 型态之干扰 扩充计划 产品功能改变 生产技术改变 生产力增加 新部门成立 部门、工作重组 特殊技能员工需 求增加 产品或部门功能 萎缩 人力精简 退离不补 计划性裁员 部门简并 工作再设计 n 需求预测程序 : 预测企业未来生产经营状态 估算各职能工作活动的总量 确定各职能及各职能内不同层次类别人员的工作 负荷 确定各职能活动内不同层次类别人员的需求量 n 需求预测方法 v 经验预测法（比率分析， Ratio Analysis） v 德尔菲法（ Delphi Method） v 回归分析 v 计算机模拟法 v 替换单法 v 趋势分析（ Trend Analysis） v 管理人员判断 需求预测技术使用情况 德尔菲法 ( Delphi technique) 有结构的专家预测法 主持人 要求 专家（ 通常 6-12人 ）背 靠背地 提出 影响人 力资 源供应 和需 求的因 素 要求 专家 估计 组织 对人 力资 源的 需求 主持人 收集 各专家 提供 的数据 和资 料 , 并加 以 整理 , 然 后 将结果 反馈 给各专 家 专家 修 改各 自 的估 计 重复此 过 程 , 直 至 达成一 致 （根据 设置 的一致 性 标准 ） 人力资源规划的供给预测 n 外部供给预测 n 政府统计报告 n 人才劳动市场信息 n 大专院校毕业生就业情况 n 行业发展趋势分析 n 人才流动状况分析 人力资源供给预测注意要点 n 人力资源部对人才市场了解吗？ n 公司是否建立了后备资源的储备？ n 是否存在大量的临时调用或临时招聘？ n 外部市场：适合的人力资源的供给情况 n 公司无形资产对于当地人才的吸引力 n 公司薪资政策对于人力资源的吸引力 n 外部的地理 ,政治因素 n 竞争对手的战略进逼 n 教育因素和新资源的提供 n 国家发展程度和就业水平 n 汇总：人力资源供应量 人力资源规划的供给预测方法 (1) Markov 分析法 基本步骤 1）制作人员变动概率表，根据以往人员变动概率并估计未来变动 参数，确定未来一定时期内的人员变动的离职率、留任率和调任率； 2）确定预测基期人员数； 3）根据预测基期各类人员数和变动概率，估计未来报告期的供给 人员数； 4）将内部各类供给人员数与需求状况做比较，推测未来供求关系 的状况 适用于人员流动比例相对稳定的公司； 最适宜每一级别的员工人数至少 50的公司； 流向某岗位的人数也取决于该岗位空缺的数量 Markov分析 流动可能性比例矩阵 (经验数据 ) (期初 ) (期末 ) 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离开 职位 A 0.7 0.10 0.05 0 0.15 职位 B 0.15 0.60 0.05 0.10 0.10 职位 C 0 0 0.80 0.05 0.15 职位 D 0 0 0.05 0.85 0.10 期初的人员数 职位 A 职位 B 职位 C 职位 D 离开 职位 A 62 44 6 3 0 9 职位 B 75 11 45 4 8 7 职位 C 50 0 0 40 2 8 职位 D 45 0 0 2 38 5 预测的期末数 55 51 49 48 29 初始人数 P M S J 离 职 40 80 120 160 P M S J 0.8 0.1 / / / 0.7 0.05 / / / 0.8 0.15 / / 0.05 0.65 0.2 0.2 0.1 0.2 某会计事务所，有四类人员：合伙人 （ P）， 经理 （ M）， 高级会计 师 （ S）， 会计员 （ J） 其初始人数和转移矩阵如下表： 初始人数 P M S J 离 职 40 80 120 160 32 8 0 0 0 56 6 0 0 0 96 24 0 0 6 104 8 16 12 32 合 计 40 62 120 110 68 需求 45 80 120 180 净 需求 5 18 0 70 将初始人数分别乘以各概率，得出预测供给人数，还可与需求平衡： 人力资源规划的供给预测方法 (2) n 人员接替计划 按组织结构、岗位设置和职业路线，写明各 职位的人员姓名、职务、现职年限及待提年 限，结合任职评价（潜能与绩效），分析各 个职位之间的内部人员的供求关系 分为人员替代法与人员继承法，适用于内 部优先、逐级递补的人事管理机制。 选择需求和供给的预测方法时考虑的因素 n 组织和环境的稳定性与确定 性 n 数据的可获得性 n 员工的数量 n 资源的可获得性 n 预测的时间周期 n 管理层的信任性 人力资源审计 外部挑战 短期 内部 替代图 接替计划 组织需求 需求 供应 长期 外部 外部供给 员工因素 制定计划 人力资源需求 人力资源供应 人力资源规划的整合模型 人力资源规划的实施 n 实施人力资源规划的监测指标 n 出勤率分析 n 工效分析 n 工作满意度分析 n 流失率分析 n 淘汰率分析 n 总离职率加权分析 n 损耗曲线分析 公司人力资源规划的相关计划内容 1.预测及评估。例如，估计公司内外的供应量及需求量、雇请员工 的成本、公司成长的速度、公司的年营收等。 2.接班人计划。为公司的主要职务，设计持续的接班计划