第五章+人力资源规划

第五章第五章 人力资源规划人力资源规划 1 第一节 人力资源规划概述 第二节 人力资源需求、供给的 预测和平衡 内 容 简 介 2 引子：谁来管仓库 有一家企业准备淘汰一批落后的设备。 董事会说： “这些设备不能扔，得找个地方存放。 ”于是专门为这批 设备建造了一间仓库。 董事会说： “防火防盗不是小事，应找个看门人。 ”于是找了个看门 人看管仓库。 董事会说： “看门人没有约束，玩忽职守怎么办？ ”于是又委派了两 个人，成立了计划部，一个人负责下达任务，一个人负责制定计划 。 董事会说： “我们应当随时了解工作的绩效。 ”于是又委派了两个人 ，成立了监督部，一个人负责绩效考核，一个人负责写总结。 董事会说： “不能高平均主义，收应当拉开差距。 ”于是又委派了两 个人，成立了财务部，一个人负责计算工时，一个人负责发放工资 。 董事会说： “管理没有层次，出了岔子谁负责？ ”于是又委派了 4个 人，成立了管理部。一个人负责计划部工作，一个负责财务部工作 ，一个人是总经理，对董事会负责。 一年之后，董事会说： “去年仓库的管理成本为 35万元，这个数字 太大了，你们一周内必须想办法解决。 ” 于是一周之后，看门人被解雇了。 3 一、人力资源规划的含义 人力资源规划，也就是人力资源计划，是指在企业 发展战略和经营规划的指导下进行人员的供需平衡，以 满足企业在不同发展时期对人员的需求，为企业的发展 提供合质合量的人力资源保证，其最终目标是为了达成 企业的战略目标和长期利益。 第一节 人力资源管理概述 4 简单地讲，人力资源规划就是对企业在某个时期内的 人员供给和人员需求进行预测，并根据预测的结果采 取相应的措施来平衡人力资源的供需。 人力资源规划包含三层含义： 一是企业进行的人力资源规划是一种预测； 二是人力资源规划的主要工作是预测供需关系，制定 必要的人力资源政策和措施； 三是人力资源规划必须和企业的战略相适应，必须反 映企业的战略意图和目标。 第一节 人力资源管理概述 5 要准确理解人力资源规划的含义，必须把握以下几个 要点： 人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础 上进行 。 人力资源规划应当包括两个方面：对特定时期的人 员供给和需求进行预测；根据预测的结果采取相应 的措施进行供需平衡。 人力资源规划对企业人力资源供给和预测要从数量 和质量两个方面进行，供给和需求不仅要在数量上 平衡，还要在结构上匹配。 第一节 人力资源管理概述 6 通过人力资源规划，我们必须回答或解决以下问题： 企业在特定时期需要多少人员，这些人员的构成和 要求是什么。 企业在相应的时期内能够得到多少与需求的层次和 类别相对应的人力资源的供给。 在这段时期内，企业人力资源供给和需求比较的结 果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源 供需的平衡。 第一节 人力资源管理概述 7 二、人力资源规划的类型和层次 第一节 人力资源管理概述 8 1. 人力资源规划的类型 按照规划的独立性划分 独立性的人力资源规划 附属性的人力资源规划 按照规划的范围大小划分 整体的人力资源规划 部门的人力资源规划 第一节 人力资源管理概述 按照规划的时间长短划分 短期的人力资源规划 中期的人力资源规划 长期的人力资源规划 9 2. 人力资源规划的层次 人力资源总体规划 人力资源业务规划 第一节 人力资源管理概述 10 人力资源总体规划 ，是指对计划期内结果的总体描述 。 人 力资源总体规划中最主要的内容包括： 供给和需要的比较结果，也可称作净需求。 阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种 人力资源配置的总体框架，阐述人力资源方面有关 的重要方针、政策和原则。 确定人力资源投资预算。 第一节 人力资源管理概述 11 人力资源业务规划， 是指总体规划的分解和具体。 人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计 划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、 工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等内 容。 每一项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步 骤，它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保 证。 第一节 人力资源管理概述 12 第一节 人力资源管理概述 规划名称 目标 政策 预算 人员补充计划 类型、数量、层次 对人员素质结构的 改善 人员的资格标准、 人员的来源范围、 人员的起点待遇 招聘选拔费用 人员配置计划 部门编制、人力资 源结构优化、职位 匹配、职位轮换 任职条件、职位轮 换的范围和时间 按使用规模、类 别和人员状况决 定薪酬预算 人员接替和 提升计划 后备人员数量保持、人员结构的改善 选拔标准、提升比 例、未来提升人员 的安置 职位变动引起的 工资变动 13 第一节 人力资源管理概述 培训与开发 计划 培训的数量和类型、 提供内部的供给、提 高工作效率 培训计划的安排 、培训时间和效 果的保证 培训开发的总成 本 工资激励计划 劳动供给增加、士气提高、绩效改善 工资政策、激励政策、激励方式 增加工资奖金的数额 员工关系计划 提高工作效率、员工 关系改善、离职率降 低 民主管理、加强 沟通 法律诉讼费用 退休解聘计划 劳动力成本降低、生产率提高 退休政策及解聘程序 安置费用 14 三、人力资源规划的意义和目标 第一节 人力资源管理概述 15 分析目前人力资 源状况，清楚目 前人员存量的优 势和劣势 制定未来发展规划， 考察当前人力状况与 未来需求的人力状况 之间的关系 如果存在差距，则制定 一个有效的计划来弥补 这种差距 短缺 过剩 招聘 配置 培训 裁员 配置 人力资源规划 （总体层面） 业务层面 第一节 人力资源管理概述 16 人力资源规划的实施，对于企业的良性发展以及人 力资源管理系统的有效运转具有非常重要的作用： 人力资源规划有助于企业发展战略的制定 人力资源规划有助于企业保持人员状况的稳定 人力资源规划有助于企业降低人工成本的开支 人力资源规划对人力资源管理的其他职能具有指导 意义 第一节 人力资源管理概述 17 第一节 人力资源管理概述 人力资源管理的目标： 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足； 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力 的人员； 充分利用现有人力资源； 建设一支训练有素，运作灵活的劳动力队伍，增强企 业适应未知环境的能力； 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。 18 四、人力资源规划的程序 第一节 人力资源管理概述 19 需求分析 企业现有的人力资源： 人力资源的数量、 质量、结构、潜力 企业的外部环境： 政治、经济、文化、 法律、相关政策 企业的内部环境： 经营战略、发展规划、 管理风格、管理体系 供给分析 内部供给 外部供给 职位分析 人员分析 内部供给预测 劳动力市场状况 择业偏好 企业吸引力 外部竞争 外部供给预测需求预测 需求预测 需求预测 需求的数量、质量 供给的数量、质量比较 第一节 人力资源管理概述 20 外部环境信息 u经营环境的信息 u直接影响人力资 源供给的信息 准备阶段 需要收集的信息 现有的人力资源信息 u员工的基本信息 u工作经历 u受教育程度 u工作经历 u工作业绩记录 u工作能力 u态度记录 等等 内部环境信息 u组织环境的信息 u管理环境的信息 第一节 人力资源管理概述 21 企业内部环境分析 企业经营战略 企业组织环境 第一节 人力资源管理概述 一体化战略 加强型战略 多元经营战略 防御型战略 22 一体化战略 前向 一体 化 获得分销商或零 售商的所有权或 对其加强控制 企业在人力资源规划上应充分利用原有 的有效网络，充分发挥原有网络结点的 人力资源应有的作用 后向 一体 化 获得供方公司的 所有权或对其加 强控制 企业人力资源规划要围绕供应商企业所 需要的人力资源体系展开，且保持企业 现有人力资源体系的一致性，发挥整体 功能 横向 一体 化 获得竞争者的所 有权或对其加强 控制 企业人力资源规划要围绕更大的组织所 需要的组织体系、人力资源体系来进行 第一节 人力资源管理概述 23 市场渗 透 通过更大的营销努力，提高 现有产品或服务的市场份额 企业要采取招聘和培训更多销售人 员的人力资源规划 市场开 发 将现有产品或服务打适应打 入新的地区市场 企业要采取招聘和培训开辟新市场 人才的人力资源规划 产品开 发 通过改造现有产品或服务， 或开发新产品或服务而增加 销售 企业应建立一支超强的研究与开发 队伍 加强型战略 第一节 人力资源管理概述 24 集中 化多 元经 营 增加新的、但与原业 务相关的产品或服务 企业人力资源规划要围绕优秀的管 理队伍展开 混合 式多 元经 营 增加新的、但与原业 务不相关的产品或服 务 公司要有一套致力于开发高素质管 理人才的人力资源规划 横向 多元 经营 为现有用户增加新的 、与原业务不相关的 产品或服务 保持企业现有人力资源体系的特点 ，实行相应人力资源规划，以保证 战略的配套 多元经营战略 第一节 人力资源管理概述 25 合资 经营 两家或更多的发起合作目 的组成独立的企业 由企业文化融合度来考虑如何 进行人力资源规划 收缩 通过减少成本与资产对企 业进行管理重组，以扭转 销售额和盈利的下降 企业无论实行收缩、剥离还是清算战略，都要有相应的人力 资源规划与之配套。企业人力 资源规划应围绕如何保留具有 竞争力的队伍的问题，以保证 企业将来发展的需要 剥离 将公司或组织的一部分售出 清算 为实现其有形资产价值而将公司资产全部分块售出 防御型战略 第一节 人力资源管理概述 26 企业组织环境 制度型 灵活型 小生意型 创业型 变革速度 快慢 组织的复杂性和高低 第一节 人力资源管理概述 27 制度型组织 企业的组织复杂程度高，但企业变化的速度较缓慢 创业型组织 企业变化较快，组织结构相对比较简单 小生意型组织 组织小而变化慢的环境 灵活型组织 相对于复杂的企业来说，灵活型组织是最合适的组 织形式。如果创业型组织得到成长，就会变成较为 复杂但仍然快速变化的组织 第一节 人力资源管理概述 28 预测阶段： 在 充分掌握信息的基础上，选择使用有效的预 测方法，对企业在未来某一时期的人力资源供给 和需求做出预测 。 第一节 人力资源管理概述 29 实施阶段： 根据供给和需求预测比较的结果，通过人力资 源的总体规划和业务规划，制定并实施平衡供需 的措施，使企业对人力资源的需求得到正常的满 足。 第一节 人力资源管理概述 30 评估阶段： 在实施的过程中，随时根据内外部环境的变化来修 正供给和需求的预测结果，并对平衡供需的措施做 出调整。 对预测的结果以及制定的措施进行评估，对预测的 准确性和措施的有效性作出衡量，找出其中存在的 问题以及有益的经验，为以后的规划提供借鉴和帮 助 。 第一节 人力资源管理概述 31 一、人力资源需求预测 人力资源需求预测 （ forecasting human resource requirements） 就是指对企业在未来某 一特定时期所需要的人力资源的数量、质量以及结构进 行估计。 注：需求是完全需求，是在不考虑企业现有人力资源状况 和变动情况下的需求。净需求，要在预测的供给进行比较后 才能得出。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 32 33 1. 人力资源需求预测的思路 我们按照对职位进行分析的思路来预测人力资 源需求。企业设置多少职位，就需要多少人员； 设置什么样的职位，就需要什么样的人员。因此 ，只要预测出企业内部职位的变动，相应地就能 预测出企业对人力资源的需求，既要有数量上的 也要有质量上的。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 预测职位变动时通常需要考虑以下几个因素： 企业的发展战略和经营规划 产品和服务的需求 职位的工作量 生产效率的 变化 通过以上分析得出企业职位设置的变化值，并将其 与现有的职位进行比较来计算未来一定时期内的职 位设置情况，从而来预测人力资源的需求。 34 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 35 2. 人力资源 需求预测的方法 主观判断法 德尔菲法 趋势预测法 回归预测法 比率预测法 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 36 主观判断法 这是一种最为简单的预测方法，由管理人员凭借自己以往工 作的经验和直觉，对未来所需要的人力资源作出估计。 实际操作中，先由各个部门的负责人根据本部门未来一定时 期内工作量的情况来预测本部门的人力资源需求，然后再汇 总到企业最高领导层那里进行平衡，以确定企业最终需求。 优点 该方法主要用于进行短期的 预测，适用于那些规模较小 或者经营环境稳定、人员流 动不大的企业。 缺点 l管理人员必须具有丰富的经验，使用该 方法进行预测才会比较准确。 l该方法除准确率较低以外，往往会出现 “ 帕金森定率 ” 各部门负责人在预测本 部门的人力资源需求是一般都会扩大，要 避免这个问题，就需要最高领导层的控制 。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 37 德尔菲法 德尔菲法是指邀请在某一领域的专家或有经验的管理人员对 某一问题进行预测并最终达成一致意见的结构化方法，也就 专家预测法。 德尔菲法的特点： 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性； 采取匿名的、 “ 背靠背 ” 的方式进行，避免了从众的行为 ； 采取多轮预测的方式，准确性较高。 在实施德尔菲法的时候，需要一个 “ 中间人 ” 或者 “ 协调 人 ” 在专家之间传递、归纳和反馈信息。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 38 采用德尔菲法的步骤： 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家 们回答的问题。 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和 预测，并说明自己的理由。 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将 这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计 汇总，接着进行下一轮预测。 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束 调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。 德尔菲法 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 39 注意问题： 专家人数一般不少于 30人，问卷的返回率应不低于 60%，以 保证调查的权威性和广泛性。 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保 证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预 测；同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字 即可。 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预 测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层 的支持。 德尔菲法 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 40 德尔法调查表 预测项目：公司 A类职位与 B类职位的合理比例 上次（第 X次）的调查结果为： 1.1:1， 原因： 2.1:1.5， 原因： 3.1:2， 原因： 4.1:4， 原因： 上次调查的中间值为： 1:1.5，四分位点是 1:1和 1:2，极端值是 1:4 您的新预测为： 理由是： 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 41 趋势预测 法 趋势分析法是指预测者根据组织过去几年的员工数量 的历史数据，分析它在未来的变动趋势，从而来预测 企业在未来某一时期的人力资源需求量 。 这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要 假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持 一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营 稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 趋势预测法的步骤： 首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并 且用这些数据作图， 然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的 曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋 势。 42 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 43 回归预测法 回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行 预测。 由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的 基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并 依据过去的相关资料确定出他们之间的数量关系，建立回归 方程；然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程 ；这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的 需求量做出预测。 使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相 关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好 。 实践中通常采用线性回归来进行预测 。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 44 比率预测法 这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方 法。 进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据 企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即 所需的人力资源 =未来的业务量 /人均的生产效率 如果考虑到生产效率的变化，计算公式可以作如下修改： 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 45 u使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量，人均生 效率的及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的 预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。 比率预测法 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 46 二、 人力资源供给的预测 人力资源供给的预测是指为满足组织未来的人力资 源需求，对在未来某一特定时期内组织能够获得的 人力资源的数量、质量以及结构进行估计。 一般来说，人力资源的供给包括内部供给和外部供 给两个来源，内部供给是指内部劳动力市场提供的 人力资源；外部供给则是外部劳动力市场提供的人 力资源。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 47 (1)人力资源供给的分析 人力资源供给的分析是以 “ 人 ” 为中心进行的。 由于人力资源的供给有两个来源，因此对供给的分 析也要从内外来个来源进行分析。 相对于内部供给来说，企业对外部人力资源供给的 可控性比较差，因此人力资源供给的预测主要侧重 于内部的供给。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 48 外部 供给主要是对影响供给的因素进行判断，从 而对外部供给的有效性和变化趋势作出预测 。 影响外部供给的因素主要有： 外部劳动力市场的状况 。 人们的就业意识 。 企业 的吸引力 。 等等 。 外 部供给的分析 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 49 内部供给的分析 人力资源的内部供给来自于企业内部，是指预测期内企业 所拥有的人力资源，所以内部供给分析主要是对现有人力 资源的存量以及未来的变动情况作出判断。 内部供给的分析主要有以下几种： 现有人力资源的分析 ，主要是对员工的年龄结构、性别以 及员工身体状况进行分析。 人员流动的分析。人员流动主要包括由企业流出和人员在 企业内部的流动两种。 人员质量的分析。质量的变动主要表现为生产率的变化， 生产效率提高，内部的人力资源供给相应就会增加；反之 生产效率降低，内部的人力资源供给则会减少。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 50 人力资源供给预测的方法 技能清单 人员替换 人力资源 “ 水池 ” 模型 马尔科夫模型 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 51 技能清单 技能清单是一个用来反映员工工作能力特征的列表，这些 特征包括培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能 力的评价等内容。 技能清单能够反映员工的竞争力，可以用来帮助预测人力 资源供给。 技能清单主要服务于晋升人选的确定，职位调动的决策， 对特殊项目的工作分配、培训和职业生涯规划等方面。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 52 姓 名： 职位 部 门： 出生年月： 婚姻状况： 到职日期： 教育 背景 类别 学校 毕业日期 主修科目 大学 硕士 博士 技能 技能种类 所获证书 训练 背景 训练主题 训练机构 训练时间 个人 意向 你是否愿意承担其他类型的工作？ 是 否 你是否愿意调换到其他部门工作 ? 是 否 你是否愿意接受工作轮换以丰富工作经验？ 是 否 如有可能，你愿承担哪种工作？ 你认为目前最需要的培训是什 么？ 改善目前的技能和绩效： 晋升所需要的经验和能力： 你认为自己现在可以接受哪种工作指派？ 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 53 人员替换 这种方法就是对企业现有的人员状况做出评价，然后对他们晋 升或者调动的可能性做出判断，以此来预测企业潜在的内部供 给。 甲 （ X ） A/0.3 B/1 乙 （ Y ） C/0.5 X/0 丙 （ Z ） D/0 X/1 丁 （ M ） E/0 Y/2 戊 （ N ） 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 54 人力资源 “ 水池 ” 模型 人力资源 “ 水池 ” 模型是在预测企业内部人员流动 的基础上来预测人力资源的内部供给，该模型是从职位 出发进行分析，预测的是未来某一时间现实的供给。这 种方法一般要针对具体的部门、职位层次或职位类别来 进行 。 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 例：通过一个职位层次分析的例子来看该模型的运用 首先，可以使用以下公式来预测每一层次职位的人员流动 情况 未来 供给量 =现有人员的数量 +流入人员的数量 流出人员 的 数量 对每一职位来说，人员流入的原因有平行调入、向下降职 和向上晋升；人员流出的原因有向上晋升、向下降职、平行 调入和离职。 在分析完所有层次的职位后，将它们合并在一张图中，就 可以得出企业未来各个层次职位的内部供给量以及总的供给 量。 55 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 56 某一层次职位的内部人力资源供给图 流入 9人 现有员工 30人 流出 15人 未来的内部供给 量为 24人 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 57 人力资源接续模型示例 调入 6人 现有人员 30人 调出和离职 10人 未来的供给 28人 调入 10人 现有人员 40人 调出和离职 5人 未来的供给 47人 调入 6人 现有人员 50人 调出和离职 12人 未来的供给 40人 晋升 8人 降职 4人 晋升 5人 降职 3人 内部 供给 总量 为 115 人 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 马尔科夫模型是用来预测等时间间隔点上（一般为 一年）各类人员分布状况的一种动态预测技术。 思路：找出过去人力资源流动的比例，以此来预测 未来人力资源供给的情况 58 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 马尔科夫模型 59 假设某企业现有四类职位，从高到低依次为 A、 B、 C、 D， 各职位的分步情况，如表所示，预测未来的人员分布状况。 职位 A B C D 人数 40 80 100 150 确定人员转换率 A B C D 离职率合计 A 0.9 0.1 B 0.1 0.7 0.2 C 0.1 0.75 0.05 0.1 D 0.2 0.6 0.2 第二节 人力资源需求、供给的预测和平衡 60 马尔科夫模型模型应用举例（ 2） 结合人员分布表和人员转换率来确定第二年的人员分布 情况和预测人员供给