第四章 人力资源规划

2011年 5月 张 静 第四章 人力 资 源 规 划 l 课程： 人力资源管理 1 “中国企业危机周期 ” 企业 1 企业 2 企业 3 企业 N 1-2年 3-4年 5-6年 7年以上 1、生存危机 (Living) 客户 产品 现金流 2、领导能力危机 (Leading) 决策方法 管理团队 组织结构 3、竞争危机 (Competition) 新品研发 信息技术 新业务发展 4、组织文化危机 (Culture) 管理效率 市场反应 经营道德 2 “ 传统机制组织 5年生存期 ” 分析 1990年以后毕业的高校学生的目前流向和分布，中国的传统机制组织如 果不马上实施变革，未来 5年后堪忧 留学 -跨国组织 产权清晰的 上市 /股份制大组织 快速发展的 民营股份制中小组织 传统机制下的 各种组织 10% 30% 30% 30% 1990年以后毕业的高校学生 3 “中国组织的员工价值生命周期 ” 18个月12个月6个月 24个月 独立工作能力 员工价值 学习 30个月 36个月 开始 创造 价值 创造 明显 价值 提高 团队 价值 明显 附加 价值 淘汰 在组织的 工作时间 团队协作 沟通交际能力 管理能力 解决复杂 问题能力 适应能力 重用 信用 4 并非危言耸听 根据统计，七十年代初名列财富杂志 “ 500强 ” 排行 榜的企业，有三分之一已经销声匿迹。也即大型企业 平均寿险不到四十年，约为人类寿命的一半。 诸位，您将有百分之五十的机会目睹您现在所服 务的企业关门大吉。 摘自 第五项修炼 P19 5 世界在变化 終生雇用制的終結 ! 瀕臨消失的夾層 ! 6 世界在变化 归 零 时 代 来临！ 7 8大改变 崭新 的工作天地 工作 的改变 -由简单任务转变为多层面多角度的工作； 角色 的改变 -由接受管理的人转变为拥有授权的人； 工作 准备的改变 -由上岗培训转变为终身教育； 绩效评估与薪酬体系的改变 -由注重行为转变为注重结果 价值 转变 - 由被动保护到主动创新； 经理 角色的改变 -由监督者转变为指导者； 组织 结构的改变 -由等级式转变为扁平式； 总 经理的改变 - 由 绩效保持者转变为领先者。 8 价值观的改变 旧 新 老板支付我工资 - 老板是上帝； 我 只是机器上的一颗小螺丝钉 - 把 头低下，踏踏实实工作； 只要 参与就会得到 回报； 汇报的直接上级越多就显得我越 重要； 回避问题，并找到替罪羊； 明天 还会跟今天一样。 客户支付我工资； - 客户 是上帝； 每 一项工作都是重要而关键的 - 承受 一定的风险，做到与众不同； 只有 创造价值才会得到回报； 创造 的价值越多，与其他人相比越 具有竞争力，我就越重要； 勇 于面对困难和问题并予以解决； 明天 将会不一样。不断学习，勇于 迎接挑战是非常重要的。 9 高科技人才严重短缺已成为当前世界范围内的一个共 同问题 美国一项研究表明， 2000年以来美国 80% 的工作岗位本质上是 脑力劳动，目前高素质的劳动力短缺约 30万，今后每年至少需 要 9.5万名电脑专家，而其国内培养的只能满足三分之一左右。 日本信息工程方面的熟练技术人员也缺少 20万。 欧盟一项报告指出，西欧地区 2000年仅信息技术人员就缺少 123万。 发展中国家的人才状况则更加窘迫，本来人才就少，还大量流 向发达国家。据联合国开发署的统计，发展中国家专业人才以 每年 10万人的速度流向发达国家。 10 这一切表明我们必须进行科学 有效的人力资源规划。 规划人才资源，不能确保组织 一定成功；但是不规划人才资 源的组织肯定不会成功。 11 有时候企业就象空中的城堡，但是必须有好结构和支架，那么企业就必须有好的规划！ 12 人力 资 源 规 划概述 人力 资 源需求、供 给 的 预测 与平衡 1 2 v本章内容 13 第一 节 人力 资 源 规 划概 述 1.人力 资 源 规 划的含 义 2.人力 资 源 规 划的内容和 种 类 3.人力 资 源 规 划的作用 4.人力 资 源 规 划的程序 14 l 人力资源规划 (human resource planning)，有时也叫做 人力资源计划，是指在企业发展战略和经营规划的指导下 进行人员的供需平衡，以满足企业在不同发展时期对人员 的需求，为企业的发展提供符合质量的数量要求的人力资 源保证。概念要点如下： l （ 1）人力资源规划要在企业发展战略和经营规划的基础 上来进行。 l （ 2）人力资源规划应当包括两个部分的活动，一是对企 业在特定时期内的人员供给和需求进行预测；二是根据预 测的结果采取相应的措施进行供需平衡。 l （ 3）人力资源规划对企业人力资源供给和需求的预测要 从数量和质量这两个方面来进行。 1.人力 资 源 规 划 的含 义 15 人力 资 源 规 划 业务 流程 图 确定组织使命 组织内外部环境分析 设定组织战略目标 组织战略形成 人力资源需求预测 1、统计方法（趋势分析、回归分析 比率分析）； 2、判断法（头脑风暴法、估计法）； 供给 需求？ 对外招聘或内部 晋升、职业生涯 演进系统、初步 计划 给定离职率、晋升 率、人员更新率等 指标 在编 在岗员工 个人信息和职 位信息 各岗位、各 部门人员供 给状况 各岗位、各部 门人员需求及 素质要求 各岗位人力资源供给预测 （离职 率预测、晋升率） N 裁员计划Y 企业发 展战略 提供 高、 中、 低三 种方 案 企 业 战 略 规 划 16 1）人力 资 源整体 规 划 它 是指 对计 划 期 内 人力 资 源 规 划 结 果的 总 体描述 ，包括 预测 的需求和供 给 分 别 是多少。 2）人力 资 源 业务规 划 人力 资 源 业务规 划 是 总 体 规 划 的分解和具体， 它 包括人 员补 充 计 划 ，人 员 配置 计 划 ，人 员 接替和 提升 计 划 ，人 员 培 训 开 发计 划 ，工 资 激 励 计 划 ， 员 工 关 系 计 划 和退休解聘 计 划 等 内 容 。 2.人力 资 源 规 划 的 内 容和 种 类 17 人力资源规划及其各项业务计划 计划类别 目标 政策 步骤 预算 总规划 总目标：绩效、人力资源总量 、素质、员工满意度 基本政策：如扩大 、收缩改革、稳定 总体步骤：（按年 安排）如完善人力 资源信息系统等 总预算： XXX万元 人员补充 计划 类型、数量对人力资源结构及 绩效的改善等 人员标准、人员来 源、起点待遇等 拟定标准、广告宣 传、考试、录用 招聘、选拔费用： XX万元 人员使用 计划 部门编制、人力资源结构优化 、绩效改善、职务轮换 任职条件、职务轮 换、范围及时间 略 按使用规模、类别 及人员状况决定工 资、福利 人员接替 与提升计 划 后备人员数量保持、改善人员 结构、提高绩效目标 选拨标准、资格、 试用期、提升比例 、未提升人员安置 略 职务变化引起的工 资变化 教育培训 计划 素质与绩效改善、培训类型与 数量、提供新人员、转变员工 劳动态度 培训时间的保证、 培训效果的保证 略 教育培训总投入、 脱产损失 评估与激 励计划 离职率降低、士气提高、绩效 改善 激励重点：工资政 策、奖励政策、反 馈 略 增加工资、奖金额 劳动关系 计划 减少非期望离职率、雇用关系 改善、减少员工投诉与不满 参与管理、加强沟 通 略 法律诉讼费 退休解聘 计划 编制、劳务成本降低、生产率 提高 退休政策、解聘程 序等 略 安置费、人员重置 费18 种 类 1） 按照 规 划 的 独 立性 划 分 以人力 资 源 规 划 是否 单 独 进 行 为标 准，可以 将它划 分 为 独 立性的人力 资 源 规 划 和附 属 性的人力 资 源 规 划 。 2）按照 规 划 的范 围 大小 划 分 按照 规 划 的范 围 大小 为标 准，可以 将它划 分 为 整体 的人力 资 源 规 划 和部 门 的人力 资 源 规 划 。 3）按照 规 划 的 时间长 短 划 分 按照人力 资 源 规 划 的 规 划 期 长 短，可以 将它划 分 为 短期的人力 资 源 规 划 ，中期的人力 资 源 规 划 和 长 期的 人力 资 源 规 划 三 类 。 19 l 1）人力 资 源 规 划 有助于企 业发 展 战 略的制定 l 2）人力 资 源 规 划 有助于企 业 保持人 员 状况 的 稳 定 l 3）人力 资 源 规 划 有助于企 业 降低人工成本的 开 支 l 4）人力 资 源 规 划 还对 人力 资 源管理的其他 职 能具 有指 导 意 义 3.人力 资 源 规 划 的作用 20 薪酬管理 绩效考核 需求预测 供给预测 供给小于需求 供给等于需求 供给大于需求 员工招聘 员工配置 培训开发 解聘辞职 员工配置 人力资源规划与人力资源管理其他职能的关系 21 调查阶段（需求与供给） 分析阶段（人力资源净需求） 编制阶段（制定具体规划） 完成阶段（审核与评估） 4.人力 资 源 规 划 的程序 22 人力资源规划具体程序、流程 外 在 环 境 经 营 战 略 组 织 环 境 人力资源现状 人力资源需求预测 人力资源供给预测 人力资源总规划 人力资源开发与管理业务规划 人力资源规划的实施、评估、反馈 调查分析调查分析 预测供需 制订规划 实施评估 （一）调查阶段 1、进行人力资源需求预测 步骤 1：根据职务分析的结果确定职务编制和人员配置； 步骤 2：进行人力资源盘点，统计出人员的缺陷、超编以及是否 符合资格要求； 步骤 3：将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论 ，并将统计结论化为现实人力资源需求； 步骤 4：对预测期内退休的人员进行统计； 步骤 5：根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测； 步骤 6：将步骤 4与步骤 5统计和预测的结果进行汇总，得出未来 人力资源流失情况； 步骤 7：根据企业发展规划，确定各部门的工作步骤； 步骤 8：根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及 人数，并进行汇总统计； 步骤 9：该统计结论为未来增加的人力资源需求； 步骤 10：将现实人力资源需求、未来流失人力资源和未来人力 资源需求汇总，即得到整体人力资源预测结果。 24 2、进行人力资源的供给预测：企业进行人力资源预测时应该把重 点放在高级管理人员和高级技术人员身上。 步骤 1：对企业现有员工进行盘点，了解企业员工的现状； 步骤 2：分析企业职务调整政策和历史员工调整数据，统计出员工 调整的比例； 步骤 3：向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况； 步骤 4：将步骤 2和步骤 3的情况汇总，得出企业内部人力资源供给 预测； 步骤 5：分析影响外部人力资源供给的地域性因素，包括： 分析公司所在地的人力资源整体现状和对人才吸引程度； 公司本身对人才的吸引程度和公司薪酬对人才的吸引程度； 公司能够提供各种福利对人才的吸引程度； 步骤 6：分析影响外部人力资源供给的全国性因素； 国家相关专业大学生毕业人数及分配状况； 国家就业政策和该行业全国范围的人才供需状况以及各地薪酬水 平和差距； 步骤 7：根据步骤 5、 6的分析，得出企业外部人力资源供给预测； 步骤 8：内外部供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测结果。 25 （二）分析阶段（确定人员净需求） 在人力资源需求预测和供给预测的基础上，对人力资源的需 求情况和供给情况进行对比，确定人员的质量、数量、结构 和均衡情况，从而得出企业发展过程中每个阶段每个职位类 别的人员净需求。 （三）编制阶段（制定具体规划） 1、求大于供的解决措施（人力资源不足） 2、求小于供的解决措施（人力资源过剩） （四）完成阶段（人力资源规划方案的审核与评估 ） 1、审核与评估的组织：人力资源管理委员会。该委员会一 般由一位副总裁、人力资源经理、直线经理以及相关专家和 员工代表组成。 2、审核与评估的内容 P4647 26 3、审核评估的方法 （ 1）目标对照法：将起初预测的某个时期的人力资源需 求水平与后来的实际水平相比较； （ 2）比照以下结果的实现程度可以评估人力资源规划成 功与否； 高级管理人员对人力资源为组织决策做出的巨大贡献的 认识程度； 对人力成本预测的准确程度； 对人力资源需求预测的准确程度； 经理人员职业发展规划的可行度。 27 三、人力资源计划范本 1.计划的时间 2.计划达到的目标 3.目前情景分析 4.未来情景分析 5.具体内容 执行时间 负责人 检查人 检查日期 预算 (1) (2) (3) (4) 6.计划制定者 7.计划制定时间 28 2005年度人力资源管理计划 (案例 ) 一、职务设置与人员配置计划 根据公司 2005年发展计划和经营目标，人力资源部协同各部门 制订了公司 2005年的职务设置与人员配置计划。在 2005年，公 司将划分为 8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部 ，财务总监负责财务部，营销总监负责营销一部、营销二部和 产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。具体职务设置与 人员配置如下： 1.决策层（ 5人） 总经理 1名、行政副总 1名、财务总监 1名、营销总监 1名、技术 总监 1名 2.行政部（ 8人） 行政部经理 1名、行政助理 2名、行政文员 2名、司机 2名、接线 员 1名 3.财务部（ 4人） 财务部经理 1名、会计 1名、出纳 1名、财务文员 1名 29 4.人力资源部（ 4人） 人力资源部经理 1名、薪酬专员 1名、招聘专员 1名、培训专员 1 名 5.销售一部（ 19人） 销售一部经理 1名、销售组长 3名、销售代表 12名、销售助理 3 名 6.销售二部（ 13人） 销售二部经理 1名、销售组长 3名、销售代表 8名、销售助理 2名 7.开发一部（ 19人） 开发一部经理 1名、开发组长 3名、开发工程师 12名、技术助理 3名 30 8.开发二部（ 19人） 开发二部经理 1名、开发组长 3名、开发工程师 12名、技术助 理 3名 9.产品部（ 5人） 产品部经理 1名、营销策划 1名、公共关系 2名、产品助理 1名 二、人员招聘计划 1.招聘需求 根据 2000年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为 96 人，到目前为止公司只有 83人，还需要补充 13人，具体职务 和数量如下： 开发组长 2名、开发工程师 7名、销售代表 4名 31 2.招聘方式 (1)开发组长：社会招聘和学校招聘 (2)开发工程师：学校招聘 (3)销售代表：社会招聘 3.招聘策略 学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招 聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式； 社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上 招聘等三种形式。 32 4.招聘人事政策 1）本科生： (1)待遇：转正后待遇 2000元，其中基本工资 1500元、住房 补助 200元、社会保障金 300元左右（养老保险，失业保险、 医疗保险等）。 (2)试用期基本工资 1000元，满半月有住房补助； (3)考上研究生后协议书自动解除； (4)试用期三个月； (5)签定三年劳动合同； 2）研究生 (1)待遇：转正后待遇 5000元，其中基本工资 4500元、住房 补助 200元、社会保险金 300元左右（养老保险、失业保险、 医疗保险等）试 用期基本工资 300元，满半月有住房补 助 (2)考上博士后协议书自动解除； (3)试用期三个月 33 (4)公司资助员工攻读在职博士 (5)签定不定期劳动合同，员工来去自由 (6)成为公司骨干员工后，可享有公司股份 5.风险预测 (1)由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能 会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新 技术企业，可以基本回避该风险。另外，由于优秀的本科生 考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有候选人员。 (2)由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以 研究生招聘将非常困难。如果研究生招聘比较困难，应重点 通过社会招聘来填补 “ 开发组长 ” 空缺。 34 三、选择方式调整计划 2004年开发人员选择实行了面试和笔试向结合的考察办法，取 得了较理想的结果。 在 2005年首先要完善非开发人员的选择程序，并且加强非智 力因素的考察，另外在招聘集中期，可以才用 “ 合议制面试 ” ， 即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率 。 四、绩效考评政策调整计划 2004年已经开始对公司员工进行了绩效考评，每为员工都有了 考评记录。另外，在 2004年对开发部进行了标准化的定量考评记 录。另外，在 2004年对开发部进行了标准化的定量考评。 在今年，绩效考评政策将做以下调整： 1.建立考评共同制度，由直接上级在每月考评结束时进行考评沟 通； 2.建立总经理季度书面评语制度，让员工及时了解公司对它的评 价，并感受到公司对员工的关心； 3.在开发部试行 “ 标准量度平均分布考核方法 ” 使开发人员更加 明确自己在开发团队中的位置； 4.加强考评培训，减少考评误差，提高考评的可靠性和有效性。 35 五、培训政策调整计划 公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。 岗前培训在 2004年已经开始进行，管理培训和技能培训从 2005 年开始由人力资源部负责。 在今年，培训政策将做出以下调整： 1.加强岗前培训 2.管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业 培训人员。该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现 有的管理模式、管理思路进行培训。 3.技术培训根据相关人员申请进行。采取公司内训和聘请培训 教师两种分式进行。 36 六、人力资源预算 1.招聘费用预算 (1)招聘讲座费用：计划本科生和研究生各四个学校，共 8次。 每次费用 300元，预算 2400元； (2)交流会费用：参加交流会 4次，每次平均 400元，共计 1600 元； (3)宣传材料费： 2000元 (4)报纸广告费： 6000元 2.培训费用 2004年实际培训费用 35000元，按 20%递增，预计今年培训 费用约为 42000元。 3.社会保障金 2004年社会保障金共交纳 XXXXX元，按 20%递增，预计今年 社会保障金总额为 XXXXX元。 人力资源部 2005.1.5 37 第二 节 人力 资 源需求、供 给 的 预测 和平衡 1.人力 资 源需求的 预测 2.人力 资 源供 给 的 预测 3.人力 资 源供需的平衡 38 l 人力 资 源需求 预测 就是 对 企 业 在未 来 某一特定 时 期 内 所需要的人力 资 源的 数 量、 质 量以及 结 构 进 行分析。 l 完全需求 l 净 需求 1.人力 资 源需求的 预测 1.1概 述 39 影 响 人力 资 源需求的三大因素 企业外部 企业内部 人力资源 经济、市场 战略 退休 社会、政治、法律 预算 辞职 技术 生产和销售预测 合同终止、解聘 竞争者 新建部门或企业扩张 死亡 工作设计 休假 40 预测职 位 变动时 通常需要考 虑 以下几 个 因素： l （ 1）企 业 的 发 展 战 略和 经营规 划 l （ 2） 产 品和服 务 的需求 l （ 3） 职 位的工作量 l （ 4）生 产 效率的 变 化 41 l 定性分析 l 1）主 观 判 断 法 l 2）德尔菲法 l 定量分析 l 1） 总 体 预测 法 l 2）工作 负 荷法 l 3） 趋势预测 法 l 4）回 归预测 法 l 5）比率 预测 法 1.2人力 资 源需求 预测 的方法 42 l 1）主 观 判 断 法 l 由管理人 员 凭借自己以往工作的 经验 和直 觉 ， 对 未 来 所需要的人力 资 源做出估 计 。在 实际 操作中 ，一般先由各 个 部 门 的 负责 人根据本部 门 未 来 一 定 时 期 内 工作量的情 况 ， 预测 本部 门 的人力 资 源 需求，然后再 汇总 到企 业 最高 领导层 那里 进 行平 衡，以确定企 业 最 终 的需求。 43 l 2）德尔菲法 l 邀 请 某一 领 域的一些 专 家或有 经验 的管理人 员对 某一 问题 进 行 预测 并 最 终 达 成一致意 见 的 结 构 化的方法。 l 操作步 骤 ： l 首先，企 业 必 须设 定 预测 的 问题 ， 并将 之 细 分 为 不同的 组 成部分。再 从 有 关 方面搜集相 关 的 资 料和不同的分析角度 ，然后通 过 中 间 人整合所有 参与 专 家的意 见 。中 间 人 将 背 景 资 料和 问题 ，以 问 卷形式 个 别传递给 参与 的 专 家，再 将 专 家所作出的 预测 整理后，分 别传递给 参与 的 专 家， 让 他 们 作重新的 预测 ，如此反 复数 次，直至 专 家的意 见渐趋 一 致而得出 结论 。 这 种 方式的特点是故意 将 专 家分 开 以 扩 大 预测 的幅度 。 44 调查 4(反 3) 调查表 3(反 2) 调查表 2(反馈 1) 调查表 1 第一轮结果 第二轮结果 第三轮结果 第四轮结果 专家组 协调组 预测结果 统计调整 德尔菲法调查过程 45 l 问题 必 须 十分 清 楚，其含 义 只能有一 种 解 释 ； l 问题 的 数 量不要太多，一般以回答者可在 2小 时 内 答完一 轮 最佳； l 要忠 实 于 专 家 们 的回答； l 专 家的挑 选应该 是基于 对预测项 目的了解程度； 专 家可以是第一 线 的管理人 员 、 员 工或 进 行 过 深 入 研 究的 专 家； l 具体 经过 几 轮结 束 预测 ，要看 结 果的 统 一程度； l 最后， 对 于不熟悉 这 一方法的 专 家， 应 事先 讲 清 楚意 义 与 方法。 46 l 案例：如某企 业 采用德尔菲法 对 某一 专业 技 术 人 员进 行 预 测 。人事部首先 选择 若干直 线经 理、高校人力 资 源 专 家、 员 工、政府人才管理部 门 、人事部的工作人 员组 成 专 家小 组 。 将 该 企 业 和一些相 应 的背景材料 发给 各位 专 家，要求 大家 给 出 该 企 业 某一 专业 技 术 人 员 最低人 数 、最可能人 数 和最高人 数 三 个数 字，同 时说 明自己作出判 断 的主要理由 。 将 专 家 们 的意 见 收集起 来 ， 归纳 整理后返回 给 各位 专 家 ，然后要求 专 家 们 参 考他人的意 见对 自己的 预测 重新考 虑 。 专 家 们 完成第一次 预测 并 得到第一次 预测 的 汇总结 果以 后，除某 员 工 A外，其他 专 家在第二次 预测 中都做了不同 程度的修正。重 复 进 行，在第三次 预测 中，大多 数 专 家又 一次修改了自己的看法。第四次 预测时 ，所有 专 家都不再 修改自己的意 见 。因此， 专 家意 见 收集 过 程在第四次以后 停止。最 终预测结 果 为 最低人 数 12人，最可能人 数 15人 ，最高人 数 20人。 47 定量分析 预测 方法 l 1） 总 体 预测 法 总体预测法。这个模式同时计算了内在和外在因素的影响，其公式如下： l EN 代表 N年后 预测劳动 力的 数 值 ； l L 代表目前企 业 活 动 的 总值 ； l G 代表企 业 活 动 在 N年后的成 长总值 ； l X 代表 N年后 劳动 生 产 力的增加比率（假如增加 5%， 则 X=1.05）； l Y 代表目前企 业 活 动对 人力 资 源的 转换总值 ； l agg 代表 总 体的 数 字。 这 种 方法假定企 业 的 经营 活 动 和雇用人 数 有正比例的 关 系， 类 似的方法有 各 种 生 产 功能模式， 这 些模式均以生 产 量作 为预测 的主要 变项 因素。 48 l 例 1 一 间 工 厂 现 年的 销 售 额 （ L） 为 60 000 000 元， 预计 5年后是 80 000 000元，即增 长 （ G） 20 000 000元， 预计 每年生 产 效率提高 1%，即 5 年共提高 5%（ X=1.05）， 转换 数 值 按 经验 和工 作 设计 推算 为 60 000 000元的 销 售 额 用 60人，即 每 1 000 000元用 1人（ Y=1 000 000），依此推 算， 5年后需用人 数 为 ： 49 50 2）工作 负 荷法 即按照 历 史 数 据，先算出 对 某一特定的工作每 单 位 时间 （如 每天）的每人的工作 负 荷（如 产 量），再根据未 来 的生 产 量目 标 （或 劳务 目 标 ） 计 算出所完成的 总 工作量，然后根据前一 标 准折 算出所需的人力 资 源 数 。 51 l 例 2 某工厂新设一车间，其中有四类 工作。现拟预测未来三年操作所需的最 低人力数。 l 第一步：根据现有资料得知这四类工作 分别所需的标准任务时间为： 0.5， 2.0 ， 1.5， 1.0小时 /件。 l 第二步：估计未来三年每一类工作的工 作量，即产量（如表 5-5所示）。 l 第三步：折算为所需工作时数（如表 5 -6所示）。 l 第四步：根据实际的每人每年可工作时 数，折算所需人力。假设每人每年工作 小时数为 1 800小时，从表 5-6数据可 知，未来三年所需的人力数分别为： 138， 147和 171人。 52 l 这是比较简单的方法。预测者必须拥有 过去一段时间的历史数据资料，然后用 最小平方法求得趋势线，将这趋势线延 长，就可预测未来的数值。 l 趋势预测法以时间或产量等单个因素 作为自变量，人力数为因变量，且假设 过去人力的增减趋势保持不变，一切内 外影响因素保持不变。 l 例 3 某公司，已知过去 12年的人力数量 （如表 5-7所示）。 l 利用最小平方法，求直线方程： y=a+bx l 其中： l 得出： a=390.7 b=41.3 y=390.7+41.3x l 则可预测未来第三年的人数为： y=390.7+41.315=1 010（人） l3）趋势预测法 53 4）比率预测法 v不考虑生产率变化的：经营收益 =人力资源数量 *人均生产率 v考虑生产率变化的： 计划期末所需 员工的数量 目前的业务量 +计划期业务增长量 目前人均业务量（ 1+生产率增长率） 例： 计算题：某大学商学院 2003年有硕士研究生 1500人， 2004年计划增加招生 660人， 2003年每个老师平均承担 15 名研究生的工作量， 2004年，计划每个老师增加 3名研究生 的工作量。试用转换比率法计算 2004年该学院应该增加多少 老师？这种方法存在哪些局限性？ 54 l 5）回 归预测 法 l 它与 上一 种 方法不同的是， 它 是一 种从 事物 变 化的因果 关 系 来 进 行 预测 的方 法， 它 不再把 时间 或 产 量 单 个 因素作 为 自 变 量，而 将 多 个 影 响 因素作 为 自 变 量。 它运 用事物之 间 的各 种 因果 关 系，根据多 个 自 变 量的 变 化 来 推 测 与 之有 关 的因 变 量 变 化。 组织 中人力 资 源需求的 变 化 总 是 与 某 个 或某几 个 因素 关 联 的，所以，我 们 找出和确定人力 资 源需求 随 各因素的 变 化 趋势 ，就可推 测 出 将来 的 数 值 。 l 这 个 方法有五 个 步 骤 ： l 第一步：确定适 当 的 与 人力 资 源需求量有 关 的 组织 因素。 组织 因素 应 与 组织 的基本特征直接相 关 ，而且 它 的 变 化必 须 与 所需的人力 资 源需求量 变 化成比 例。 l 第二步：找出 历 史上 组织 因素 与 员 工 数 量之 间 的 关 系。例如， 医 院中病人 与 护 士 数 量的比例 关 系， 学 校中 学 生 与教 师 的比例 关 系等。 l 第三步： 计 算 劳动 生 产 率。例如，表 5-8为 某 医 院 1974-1986年每三名 护 士 平均日 护 理病例的 数 量。 这样 ，每年病人 数 的 总 数 乘以同一年的 劳动 生 产 率 即得 护 士的 总 数 。 55 l 第四步：确立 劳动 生 产 率的 变 化 趋势 以及 对趋势 的 调 整。要确定 过 去 一段 时间 中 劳动 生 产 率的 变 化 趋势 必 须 收集 该时 期的 产 量和 劳动 力 数 量的 数 据，依此算出平均每年生 产 率 变 化和 组织 因素的 变 化， 这样 就 可 预测 下一年的 变 化。 l 第五步： 预测 未 来 某一年的人 员 需求量。表 5-9列出了 1974年至 1998年 实际 和 预测 的 组织 因素水平（病人 数 /年）及 劳动 生 产 率。其 中， 1990年至 1998年的病人 数 可以 运 用 趋势 法和社 会 需求分析法 预 测 ， 劳动 生 产 率是 经过对历 史 数 据分析 调 整后的 数 值 ， 这 两个 变 量一 旦确定，便可以 计 算出人 员 需求。 56 57 人力 资 源供 给 的分析 （ 1）外部供 给 的分析 （ 2） 内 部供 给 的分析 l 现 有人力 资 源的分析 l 人 员 流 动 的分析 l 人 员质 量的分析 2.人力 资 源供 给 的 预测 58 人力 资 源供 给预测 的方法 l （ 1）技能 清 单 。 技能 清 单 是一 个 反映 员 工工作能力特征的列表， 这 些特征包括 员 工的培 训 背景，工作 经历 ，持有的 资 格 证书 以及工作能 力的 评 价等 内 容。技能 清 单 是 对员 工 竞 争 力的一 个 反映，可以用 来帮 助 预测 潜在的人力 资 源供 给 。 l （ 2）人 员 替 换 。 这 种 方法是 对 企 业现 有人 员 的 状况 作出 评 价，然后 对 他 们 晋升或者 调动 的可能性作出判 断 ，以此 来 预测 企 业 潜在的 内 部 供 给 ， 这样 当 某一 职 位出 现 空缺 时 ，就可以及 时 的 进 行 补 充。 （ 3）人力 资 源 水池 模型。 人力 资 源 水池 模型是在 预测 企 业 内 部人 员 流 动 的基 础 上 来 预测 人力 资 源的 内 部供 应 。 下面通 过 一 个 职 位 层 次分析的例子 来 看一下 这 个 模型是如何 运 用的。 首先，我 们 要分析每一 层 次 职 位的人 员 流 动 情 况 ，可以用下面的公式 来 进 行 预测 ：未 来 的供 给 量 现 有的人 员 数 量流入人 员 的 数 量流 出人 员 的 数 量 59 l 对 每一 层 次的 职 位 来 说 ，人 员 流入的原因有平行 调 入、上 级职 位降 职 和 下 级职 位晋升；流出的原因有向上 级职 位晋升，向下 级职 位降 职 ，平行 调 出和离 职 。 l 对 所有 层 次的 职 位分析完之后， 将 他 们 合 并 在一 张图 中，就可以得出企 业 未 来 各 个 层 次 职 位的 内 部供 给 量以及 总 的供 给 量。 流入 9人 现有员工 30人 未来的内部供给量为 24人 流出 15人 60 人力资源供给预测 调入 6人 现有人员 30 人 调出和离职 10人 未来的供给 为 28人 晋 升 8 人 降 职 3 人 现有人员 40 人 人 调出和离职 5人 未来的供给 为 47人 内部 供给 总量 为 115 人 调入 6人 现有人员 50 人 调出和离职 12人 未来的供给 为 40人 晋 升 8 人 降 职 4 人 调入 10人 61 l （ 4） 马 尔科夫模型。 马 尔科夫模型是用 来 预 测 等事件 间 隔点上（一般 为 1年）各 类 人 员 分布 状 况 的一 种 动态预测 方法。 这 也是 从 统计 学 中借 鉴 过 来 的一 种 定量 预测 方法。 它 的基本思想是找出 过 去人力 资 源流 动 的比例，依此 来 预测 未 来 人力 资 源供 给 的情 况 。 62 马尔可夫模型 示例 员 工 流 动 概 率 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 0.90 0.10 B 80 0.10 0.70 0.20 C 100 0.10 0.75 0.05 0.10 D 150 0.20 0.60 0.20 员 工 调 动 估 计 期初人数 A B C D 离 职 率 A 40 36 4 B 80 8 56 16 C 100 10 75 5 10 D 150 30 90 30 预计 人 员 供 应 量 44 66 105 95 60 案例分析 苏 澳玻璃公司的人力 资 源 规 划 l 近年 来 苏 澳公司常 为 人 员 空缺所困惑，特 别 是 经 理 层 次人 员 的空缺常 使得公司陷入被 动 的局面。 苏 澳公司最近 进 行了公司人力 资 源 规 划 。 公司首先由四名人事部的管理人 员负责 收集和分析目前公司 对 生 产 部 、市 场 与 销 售部、 财务 部、人事部四 个 职 能部 门 的管理人 员 和 专业 人 员 的需求情 况 以及 劳动 力市 场 的供 给 情 况 ， 并 估 计 在 预测 年度，各 职 能部 门 内 部可能出 现 的 关 键职 位空缺 数 量。 l 上述 结 果用 来 作 为 公司人力 资 源 规 划 的基 础 ，同 时 也作 为 直 线 管理人 员 制定行 动 方案的基 础 。但是在 这 四 个 职 能部 门 里制定和 实 施行 动 方 案的 过 程 (如 决 定技 术 培 训 方案、 实 行工作 轮换 等 )是比 较 复 杂 的，因 为这 一 过 程 会 涉及到不同的部 门 ，需要各部 门 的通力合作。例如，生 产 部 经 理 为 制定 将 本部 门 A员 工的工作 轮换 到市 场 与 销 售部的方案， 则 需要市 场 与 销 售部提供合适的 职 位，人事部作好相 应 的人事服 务 ( 如 财务结 算、 资 金 调拨 等 )。 职 能部 门 制定和 实 施行 动 方案 过 程的 复 杂 性 给 人事部 门进 行人力 资 源 规 划 也增添了 难 度， 这 是因 为 ，有些因 素 (如 职 能部 门间 的合作的可能性 与 程度 )是不可 预测 的， 它 们 将 直接 影 响 到 预测结 果的准确性。 64 苏 澳公司的四名人事管理人 员 克服 种种 困 难 ， 对经 理 层 的管理人 员 的 职 位空缺作出了 较 准确的 预测 ，制定 详细 的人力 资 源 规 划 ，使得 该层 次 上人 员 空缺 减 少了 50，跨地 区 的人 员调动 也大大 减 少。另外， 从内 部 选选 拔工作任 职 者人 选 的 时间 也 减 少了 50， 并 且保 证 了人 选 的 质 量，合格人 员 的漏 选 率大大降低，使人 员 配 备过 程得到了改 进 。人力 资 源 规 划 还 使得公司的招聘、培 训 、 员 工 职业 生涯 计 划与 发 展等各 项 业务 得到改 进 ， 节约 了人力成本。 苏 澳公司取得上述 进 步，不 仅仅 是得利于人力 资 源 规 划 的制定 ， 还 得利于公司 对 人力 资 源 规 划 的 实 施 与 评 价。在每 个 季度，高 层 管 理人 员 会 同人事咨 询专 家共同 对 上述四名人事管理人 员 的工作 进 行 检 查评 价。 这 一 过 程按照 标 准方式 进 行，即 这 四名人事管理人 员 均要在 以下 14个 方面作出 书 面 报 告：各 职 能部 门现 有人 员 ；人 员 状况 ；主要 职 位空缺及候 选 人；其他 职 位空缺及候 选 人；多余人 员 的 数 量；自然 减 员 ；人 员调 入；人 员调 出； 内 部 变动 率；招聘人 数 ； 劳动 力其他 来 源；工作中的 问题 与 难 点； 组织问题 及其他方面 (如 预 算情 况 、 职业 生涯考察、方 针 政策的 贯彻执 行等 )。同 时 、他 们 必 须 指出上述 14个 方面 与 预测 (规 划 )的差距， 并 讨论 可能的 纠 正措施。通 过检查 ，一般 能 够对 下季度在各 职 能部 门应 采取的措施 达 成一致意 见 。 在 检查结 束后， 这 四名人事管理人 员则对 他 们 分管的 职 能部 门进 行 检查 。在此 过 程中，直 线经 理重新 检查 重点工作， 并 根据需要 与 人 事管理人 员 共同制定行 动 方案。 当 直 线经 理 与 人事管理人 员发 生意 见 分歧 时 ，往往可通 过协 商解 决 。行 动 方案上 报 上 级 主管 审 批。 65 人力 资 源 规 划 的最 终 目的是要 实现 企 业 人力 资 源供 给 和需 求的平衡，因此在 预测 出人力 资 源的供 给 和需求之后，就 要 对这 两 者 进 行比 较 ， 并 根据比 较 的 结 果 来 采取相 应 的措 施 。 1供 给 和需求 总 量平衡， 结 构 不匹配 对 于 结 构 性的人力 资 源供需不平衡，一般要采取下列措施 实现 平衡： l 第一、 进 行人 员 内 部的重新配置，包括晋升， 调动 ，降 职 等， 来 弥 补 那些空缺的 职 位， 满 足 这 部分的人力 资 源需求 。 l 第二、 对 人 员进 行有 针对 性的 专门 培 训 ，使他 们 能 够 从 事 空缺 职 位的工作。 l 第三、 进 行人 员 的置 换 ， 释 放那些企 业 不需要的人 员 ， 补 充企 业 需要的人 员 ，以 调 整人 员 的 结 构 。 3.人力 资 源供需的平衡 66 2 供 给 大于需求 当 预测 的供 给 大于需求 时 ，可以采取以下措施 从 供 给 和需求 两 方面 来 平衡供需： l 第一、企 业 要 扩 大 经营规 模或者 开 拓新的增 长 点，以增加 对 人力 资 源 的需求，例如企 业 可以 实 施多 种 经营 吸 纳过 剩的人力 资 源供 给 。 l 第二、永久性的裁 员 或者 辞 退 员 工， 这 种 方法 虽 然比 较 直接，但是由 于 会 给 社 会 带 来 不安定因素，因此往往 会 受到政府的限制。 l 第三、鼓 励 员 工提前退休，就是 给 那些接 进 退休年 龄 的 员 工以 优 惠的 政策， 让 他 们 提前离 开 企 业 。 l 第四、 冻结 招聘，就是停止 从 外部招聘人 员 ，通 过 自然 减 员 来减 少供 给 。 l 第五、 缩 短 员 工的工作 时间 ， 实 行工作分享或者降低 员 工的工 资 ，通 过这 种 方式也可以 减 少供 给 。 l 第六、 对 富余 员 工 实 施培 训 ， 这 相 当 于 进 行人 员 的 储备 ， 为 将来 的 发 展做好准 备 67 3供 给 小于需求 当 预测 的供 给 小于需求 时 ，同 样 可以 从 供 给 和需求 两个 角度 来 平衡供需，可以采取下列措施： l 第一、 从 外部雇 佣 人 员 ，包括返聘退休人 员 ， 这 是最 为 直 接的一 种 方法，可以雇 佣 全 职 的也可以雇 佣 兼 职 的， 这 要 根据企 业 自身的情 况来 确定，如果需求是 长 期的，就要雇 佣 全 职 的；如果是短期需求增加，就可以雇 佣 兼 职 的或 临 时 的。 l 第二、提高 现 有 员 工的工作效率， 这 也是增加供 给 的一 种 有效方法，提高工作效率的方法有很多，例如改 进 生 产 技 术 ，增加工 资 ， 进 行技能培 训 ， 调 整工作方式等等。 l 第三、延 长 工作 时间 ， 让员 工加班加点。 l 第四、降低 员 工的离 职 率， 减 少 员 工的流失，同 时进 行 内 部 调 整，增加 内 部的流 动 来 提高某些 职 位的供 给 。 l 第五、可以 将 企 业 的有些 业务进 行外包， 这 其 实 等于 减 少 了 对 人力 资 源的需求。 68 69 案例分析： 绿 色化工公司的人力 资 源 计 划 的 编 制 l 白士 镝 三天前才 调 到人力 资 源部 当 助理， 虽 然他 进 入 这 家 专门 从 事 垃 圾再生的企 业 已 经 有三年了，但是，面 对 桌 上那一大堆文件、 报 表， 他 还 是有点 头晕转 向：我 哪 知道我干的是 这 种 事。原 来 副 总经 理李勤 直接委派他在 10天 内 拟 出一 份 本公司 5年的人力 资 源 计 划 。 l 其 实 白士 镝 已 经 把 这 任 务 仔 细 看 过 好几遍了。他 觉 得要 编 制好 这计 划 ，必 须 考 虑 下列各 项 关 键 因素： l 首先是公司 现 状 。公司共有生 产 与 维 修工人 825人，行政和文秘性白 领职员 143人，基 层 与 中 层 管理干部 79人，工程技 术 人 员 38人， 销 售 人 员 23人。 l 其次，据 统计 ，近 5年 来 员 工的平均离 职 率 为 4%， 没 理由 会 有什 么 改 变 。不 过 ，不同 类 的 员 工的离 职 率 并 不一 样 ，生 产 工人离 职 率高 达 8%，而技 术 和管理干部 则 只有 3%。 l 再 则 ，按照即定的 扩产计 划 ，白 领职员 和 销 售 员 要新增 10%15% ， 工程技 术 人 员 要增加 5%6% ，中、基 层 干部不增也不 减 ，而生 产 与 维 修的 蓝领 工人要增加 5%。 l 有一点特殊情 况 要考 虑 ：最近本地政府 颁发 一 项 政策，要求 当 地企 业 招收新 员 工 时 ，要 优 先照 顾妇 女和下 岗职 工。公司一直未曾有意地排 斥 妇 女或下 岗职 工，只要他 们 来 申 请 ，就 会 按照同一 种 标 准 进 行 选 拔 ， 并 无歧 视 ，但也未特殊照 顾 。 70 事 实 却是，只有一位女 销 售 员 ，中、基 层 管理干部除 两 人 是 妇 女外，其余也都是男的，工程 师 里只有三 个 是 妇 女， 蓝领 工人中 约 有 11%是 妇 女或下 岗职 工，而且都集中在最 低 层 的 劳动岗 位上。 l 白士 镝还 有 7天就得交出 计 划 ，其中得包括各 类 干部和 员 工的人 数 ，要 从 外界招收的各 类 人 员 的人 数 以及如何 贯 彻 政府 关 于照 顾妇 女 与 下 岗 人 员 政策的 计 划 。 l 此外， 绿 色化工公司 刚 开 发 出几 种 有吸引力的新 产 品 ，所以 预计 公司 销 售 额 5年 内会 翻一番，他 还 得提出一 项 应变计 划 以便 应 付 这 种 快速增 长 。 l 思考 题 l 白士 镝 在 编 制 这计 划 时 要考 虑 哪 些情 况 和要素？ l 他 该 制 订 一 项 什 么 样 的招工方案？ l 在 预测 公司人力 资 源需求 时 ，他能采用 哪 些 计 算技 术 ？ 71 l 海博咨 询顾问对这 个 项 目 进 行咨 询 开 始，首先 对 L公司的 组织 和人力 资 源 两个 方面 进 行分析和 诊 断 ： l 在 组织结 构 方面， L公司由于缺少 横 向 连 接的 组织 和部 门 ，各 单 位 组 织 基本是各自 为 政，遇到