《工厂loyou控制》PPT课件.ppt

,工厂Layout分析和设计,Layout 的概要 Layout 计划的顺序系统 Layout 计划的预备分析 Layout 分析及技术 基本Layout 计划 Space 计划 作业领域与设备的布置 Layout 的诊断和评价,天马行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632,1. Layout的概要,1)Layout的概要,为使生产容易安全方便地进行，把4M画在图 1.Layout计划的基本内容 1.在哪里 2.把什么 3.以多大的空间 4.以什么样的关系配置 2.Layout计划的阶层结构,作业领域的资源配置,作业领域内/设备的配置,车间/规划的布置,建筑/部门的布置,决定工厂位置,Operational Level,Tactical Level,Strategic Level,1. Layout 概要,4. Lyout计划的类型别特征,3. Layout的目的,1.新工厂扩建：限制条件比较少 2.新产品开发：考虑与原布置的关系和互换性 3.产品设计变更的消极活动 4.降低成本活动：原工厂Layout的合理化,5. Layout计划的基础情报,部门,必需情报,Marketing/销售,生产数量 产品的销售价 SVC部品 产品的季节性/周期性,设计/Engineeing,BOM 装配工程图 产品图纸 新产品开发日程,经营管理/企划,库存政策 投资政策ROI 新产品开计划 自制/外协决策 部门间相互关系 Fesibility History,1.降低成本 2.质量的最小佳化 3.人力资源/设备/空间/能源的有效利用 4.作业环境更加安全方便 5.缩短生产LeadTime 6.其它,2. Layout计划的顺序体系,2)Layout计划的顺序体系,Layout计划可分为阶段的Process,各阶段的活动程序及先后系统如下,预备分析,生产系统的构思,详细的计划,基本计划,-计划的目的和目标 -生产计划前提（产品生产量预测） -Layout的阶层及Level决定(Part的自制外协） - Layout计划范围 -管理方针，制度 -限制条件 -推进体制及建立计划,-制造工程装配顺序 -设备所需台数及Spec -人力资源所需计划 -作业方式的构思 -现场及部门的区分 -管理及服务的要求功能 -搬运及库存系统运营方式的构思,-决定阶层构成要素 -物流及工程流程分析 -决定Plant生产率 -Space计划 -各要素间的搬运强度接近性评价 -各构成要素的规划分配 -评审物流设备,-最终建筑Layout计划 -作业领域或设备配置的方案 - Utility/Office Paln -Layout方案评价 -Master Paln建立,2. Layout计划的顺序体系,体系性Layout计划划内SystematicLayoutPlanning的顺序系统图,工程图,搬运分析,活动相互关系分析,销售计划,PQ 分析,辅助服务（）,时间 (T),路径 (R),要求pace,能使用空间,ActivityRelationshipDiagram,修正条件,限制条件,分析,生产计划,Space 相互关系Diagram,Plan A,Plan B,Plan C,Layout决策,战略Level,战略Level,运行Level,搬运强度表,综合&调整,Handlingsystem 存储设备位置 人力要求 建筑的特性 Utility&Service,3. Layout的预备分析,3) Layout计划的预备分析,1. 改善Layout的预备分析内容,Layout变更可以改善的问题领域,问题实态的现象 -生产日程的延迟 -过多的在制品 -高价设备的运转率降低 -用于搬运的工时 -人的移动距离 -Space的浪费 -活动相现间的妨碍干涉 -危险或不安全作业环境,设定改善目标,Fesibility Study用Layot变更改变现象问题的可能水平是？,原因Activity/效果分析,其它方法的改善方案,Layout变更改善的效果推导 Secondary问题明确 推出负性效果,Layout改善 Theme选择,决定Layout改善的阶层范围水平,Project 推进计划,前提条件 -P-Q -范围 -Level,环境条件 -上流阶层 -管理方针 -管理体系,限制条件 -期澡技术 -人物质资源 -设备限制 -法规限制,-,3. Layout计划的预备分析,2. 预备分析的一般手段系统,调查工厂现象 - PQ 分析 - 工程/设备分析 -管理支援功能 - 人员组织 - 作业方式 - 以前Layout,管理目标 - 现象的不满程度 - PerfomanceMeasures,考虑修正条件 前提条件 环境条件 技术条件 限制条件,改善目标 （把什么，什么程度/怎样） -生产量，质量，Cost, 生产性，交货期及人性要素,问题的解析 - 存在的问题 -改善的必需项目,原因分析及推出改善点,现象问题的定量化及公式化,选择Layout改善对象 （对象Layout阶范围）),探索其它手段的 改善可能性,FesibilityStudy Layout的变更及改善能够解决多少问题,问题的确定,评价/决定改善Idea -有效性 -经济性 -成功几率 -与其它目标/方针的适合性,3. Layout计划的预备分析,P- Q 分析（Product-Quantity分析）,P= 由工厂生产的产品，最初的材料（原料与购入部品），成形或加工部品，成品等以项目，种类，形式，形状，部品号，产品群等分类。,Q=生产或使用的产品或材料的量 以部品数，重量，体积或生产及销售量金额分类,掌握产品群的特性/性格倾向,产品以类似群分类,排列一定期间的产品群量,P 横轴，Q纵轴画图,对产品群的Layout Image形象化,生产方式的构思（专用/通用）,3. Layout计划的预备分析,4. 解开Layout钥匙,R(路径) 表示工程/作业内容及其顺序 可用作业表，流程工程图，工厂内物流图等分析,S(支援) 动力，辅助设备及Layout计划时有关的活动或功能 包括维修活动，机械修理，工具室卫生间，更衣室，食堂，办公室，交付点，道路，通道，出库点及保管仓库地区等。,T(时间) 是产品何时生产的定义，表示生产及销售的预计及计划 时间的概念是决定作业需要时间作业的顺序，及生产设备的规模及工厂全体平衡的最基础的概念,P/Q,对WHY？的Reasoning及掌握问题结构,4. Layout分析及技法,4) Layout分析及技法,1. 相互关系分析 (Activity Relationship Diagram),列出所有活动部门,赋予部门之间相互关系代码,赋予接近度评价理由代码,做相互关系表 ( WorkSheet),做 Dimensionless Block Diagrm,Space计划,相关关系的评价值,评价值 眼色 接近度 A 红 绝对必要 E 朱红 特别重要 I 绿 重要 O 蓝 一般接近 U 无 不必要 X 棕 绝对不必要,理由代码 接近性的评价项目 容易执着近人 管理方便 资材的搬运供给容易 作业环境的愉快性 噪音及障碍 监督和控制,4. Layout 分析及技法,2，相互关系的WorkSheet r 制作 为制作工厂Floor 的Dimensionless Block Diagram 的数据统计表，统计活动相互关系分析内容,排列所有Activity （部门）,相互关系表AEIOUX的排列,统计Activity 间的相互关系图,Activities 1.成形 2.焊接 3.涂装 4.装配 5.入库 6.资材仓库 7.仓库 8.出库 9.卫生间 10.公务 11. 工具室 12.更衣室 13.食堂 14.办公室,一 2,6 1,3 2,4 3,7 6 5,1 4,8 7 12 11 10 9,E 3,10 1 6,8 4 4 13,14 1 13 14,12,9 13,9,我 9,11,13,14 6 6 5,9,12,13,14 14 3,2,14 14 4,1 1 4 4,1 8,6,5,4,1,O 4,5,12 9,10,12,13,5 12,13,9 1,5 4,2,1,9,12,13 9 14 9,12,13 8,6,5,11,3,2,10 9,2 9,14 8,5,3,2,1 8,5,3,2 11,7,U 7,8 7,8,4,11,14 5,7,8,10,11,14 2,10,11 3,7,10,11 8,10,11,12,13 5,3,2,1,9,10,11,12,13 6,3,2,1,10,11 7 8,7,6,5,4,3,12,13,14 8,7,6,5,4,3,2,12,13 11,10,7,6,14 10,8,11,7,6 12,10,2,3,Dimensionless Block Diagram,X 8 7 6 5,4.Layout分析及技法,3.Dimensionless Block Diagram的制作 作为工Block Layout计划的1阶段用于工厂 Layout的MasterPlan制定,四角模板的中央记录相当于Activity的数据,之后排列与基准确性Templet有E关系的Activity E的关系至少与基准Templet对上角的原则，考虑与已排列的A关系Templete和X，U关系排列模板,除了U”的关系，在模板的四角记录有A，E，I，O的关系的Activity的数据，X的关系记入到中央下半部,与基准templet 有I，O，U，X关系的Templet 以相同的方法排列后，在Check Mark数评Layout,四角模板中选一个放在桌子中间，与此有A关系的模板 放在第个模板的四边，有A关系的Templet在2个以上时考虑 它们的相互关系再排列,准备相当于Activity个数的四角模板（Templet),A E 2。6 3，10 1=成形 X= 9，11，13，14 4，5，12,所有A关系排列在Templet的边,I,O,E关系至少排到Templet的四角,X关系绝对隔离,A关系连四角都没排列 X关系排列4边时,A关系排到角落 X关系排到四角或 E关系边角都没排上,4.Layout分析及技法,SPACE Requirement Planning,CHECK MARK数？,5,6,10,11,2,1,8,3,4,7,9,12,14,13,5.基本Layout计划,1.土地/建筑使用的基本构思,5）基本Layout计划,与外部的关繁 -SOC关系交通，设施 -产品的环境条件工厂内/外部影响关系 土地/建筑自身的条件 -面积，方信，形状 -地质，高低差，地下水 -自然灾害的考虑 -建成筑物时面积，高度，柱子，地基，出入口位置 原先的设备- -重量设备的考虑 -电力，供排水能力 -通风，光照，共助关第 将来扩建的可能性 -长期Layout计划,位置条件,土地的整体使用区分,决定经济建筑规模 -将来事业计划 Module间的联系 -办公活动的相互关系 垂直/水平的道路 -物的流程 建筑的Block化 -考虑搬运强度 -类似主品群的集中化 建筑规模的Module化,Module系统决定,人与物的出入口 -规划 人与物的基本线路 -工厂物流图- -Communication关系 Layout的阶层要素/按种类区分使用 干线道路的位置 Utility/服务设施 -停车厂 -绿地,决不定期工厂内物品的流动,将一扩建的容易性 -生产计划变更的对应性 流畅的物品流动 -消除交差搬运及倒流 有效利用设施 -活动相互关系 设施或设备的形状,5.基本Layout计划,2.Block Layout,以活动及面积相互关系及物品的流动为基本事项,考虑将来的发展及长期性利用计划,特别是确保大型设施及确保安装困难的设备增设的容易性,不满足于LocalOptimalSolution,追求彻底的Ideality,尽力于拿出更多的对策方案,3.整体条件的考虑,土地或建筑,搬运关系,Utility关系,作业环境,组织及制度,法规/条例,使用搬运设备,柱子位置/房屋高度,管道，线路及电力供给关系,车间配置在光照较好的东/南方向,管理组织及系统 按区域编排责任制,防火管理 危险物使用,估算需要面积,6.Space计划,6.Space计划,调整必要VS，可用面积,找出各Space的要求条件,制作Space计划Sheet,制造现场 通道 仓库 办公室 辅助服务Utility,需要面积的估算方法 计算法：构成要素的面积综合计算 换算法：现面积大小审核后换算比率 大概Layout法：制作模型 比率倾向法：设备/人员/产品单位面积 标准资料法：利用标准数据,构成要素已定义时 利用实测值和标准 资料/余量多少,一般需要面积和可用面积不一致的情况较多，因此考虑下列项目 加班和倒班制 作业方法/设备的改造 保管库存/工程中在制品或停滞现象的改善方法 考虑可用面积的立体利用方法的Layout再设计,高度：设备/材料/人搬运设备的安装，运转的条件 基础：设备或设施所要求的支持力，防震的要求 照明：为减轻作业的疲劳的照明及提高自然光的利用率 温度及换气：各构成要素的期待温度及通风/换气/湿度等空调设施的要求 供排水及电力供给“Utilility的使用量及使用频率，供给方式的要求,各构成要素的需要面积及要求条件的整理 建筑的要求及Utility要求,7.作业区域和设备的布置,作业区域和设备的布置应考虑作业者和作业流程从作业研究及工程分析的观点进行,7.作业区域和设备的布置,生产方式的决不定期 Templet的准备 准备Layout制作纸 决定作业领域的配置 用检查表检查 评价完成度,决定设备配置：固定形配置/功能别配置/产品别配置/组合形配置 决定作业方式：分工型/巡回型/完结型及流程型/Batch型 决定生产单位：Lot生/单位产品生产,项目 单位流程生产方式 Lot流程生产方式,生产性 生产L/T 在制品库存 材料，部品库存 产品库存 作业空间 进度管理 质量不良管理 对应订单 改善合理化,容易排除不必要作业动作 容易消除Lot待机及停滞 短 少 少 少 不大 看得见的管理 以1单位发生，容易依次检查 多品种，小批量，短期限交货及加强 对订单的变化（追加，紧急，交货期） 问题可见容易改善,富余率较高，生产性低下，发生Lot及 工程待机 长 多 比单流程多 大 广 管理困难理解难 担心发生大量不良，不能依次检查 为了有效对应需要计划的正确性 以产品库存确保来对应 问题的隐蔽改善难,附属问题的对策,8.Layout的诊断和评价,评价项目,8.Layout的诊断和评价,评价方法,经济性 -土地购买/建筑施工费用 -设备/装备购买及安装费用 -变更布局费用/对正常工作的损表,优点缺点列举法 经济工程的金额比较 要素别比较法 加权值比较法 比较Pugh Method,AHP,将来发生问题的可能性 问题的波及效果 PDCA管理Cycle,工作/运营经费 管理的容易性 功能综合的优秀性 作业环境安全/愉快/防灾 将来变化的对应性 公司组织或制度的适应性 外观的美丽 与外部环境的协调 土地与建筑的利用率 其它,成本控制,1.合理化（效率化）活动的一般课题 2.企业的损益和成本控制 3.降低成本活动的基本思想,1.合理化（效率化）活动的一般课题,是否存在这些问题？ 1.不能达到成本降低目标。 2.进行部分成本降低活动比较容易 3.合理化运动和改进活动分开进行 4.不知道降低成本活动对企业利益做多少贡献 5.没有人才具体指导降低成本活动 6.降低成本活动需要很多钱 7.成本降低活动的必要性，动机不充分 8.小组活动的成果只限于体系改进 打破此类活动的革新Program Cost Management活动,2.企业的损益和降低成本,看实物,看工程,明确COST构成,发现浪费,查找原因,消除原因,Cost Down方案,2.企业的损益和降低成本,售价,Sales Price,成本（Cost),利润,销售部分,制造成本,材料费,劳务费,经费,销售费用,2.企业的损益和降低成本,制造成本的构成,工资，奖金，退休金，津贴，福利费（保险费）,劳务费,经费,直接经费,间接经费,-外加工费 -对象产品的开发费，设计费，开始费，试验费，材料研究费 -对象产品的机械，模具，夹具，工具的折旧费 -专利权的使用费,-线路费，管道费，仓库费，运输费，试验研究费 -对象产品的开发费，设计费，开始费，试验费，材料研究费 -对象产品的机械，模具，夹具工具的折旧费 -专利权的使用费,原材料费,购入部品费,燃料费,消耗品费,消耗工具结构费,材料费,2.企业的损益和降低成本,1）企业的损益由销售总额与销售总成本差中产生,利润=销售总额成倍钴额=（单位售价单位成本）X总销售数量,（盈利企业）,利润,成本,销售额,亏损企业,赤字,销售额,成本,总利润,单位利润,销售数量,价 格,成 本,市场规模,市场占有率,市场不透明,内部努力去改进,低成长,竞争激化,降 低,改进效率,X,X,为达到利润目标的接近,2.企业的损益和降低成本,2）企业的利润由附加价值和固定费用差异中产生 *利润=销售总额-销售总成本 （1） 销售总额 =外部借入费用+附加价值额 销售总成本 =外部借入费用（变动费）+固定费 利 润 =（外部借入费用+附加价值）-（外部借入费用+固定费 ） =附加价值-固定费 （2） 此式左右除以销售额 利 益 率 =价值率-固定率 （3）,3）降低成本活动就是附加价值率提高活动和固定费率降低活动。 在激烈的销售竞争开展的市场环境下，企业不能持续地开发高附加价值的商品时应由成本降低来确保利润，此时成本降低分为原材料，外加工费，采购材料费，有偿转让费等外部借入费用降低和人工费，折旧费等固定费用的降低，并且降低外部借入费用意味着附加价值的增大，因此可以说,为达到利润目标的接近,2.企业的损益和降低成本,4）简单整理以上内容，为达到企业目标利润，需要 提高附加价值率 降低固定费 扩大销售 因此从全局中考虑此三个领域的最佳化 此时附加价值提高率和固定费降低成为工厂TCR活动的主要内容 *扩大利润的3种接近方向,为达到利润的目标的接过,销售额,附加价值,附加价值,外部借款,（附加价值率的提高）,利润,固定费,利润,固定费,附加价值,外部 借款,TCR的 直接 目标,TCR的 间接 目标,利润,外部 借款,外部 借款,利润,固定费,固定费,（固定费率的降低）,（扩大销售）,3.降低成本活动的基本思想,1)当今制造业的课题 1.市场需求的多样化 -多品种少量生产，产品寿命短，交货期短 -负荷变动频繁 2.技术革新的快速化 -产品，方法，设备，材料等的技术革新 3. 共同化和发展中国家的迅速的追击 -国际化分工化 -Global化 4.汇率的不稳定 -要求Cost结构改进 -新附加价值创造,3.降低成本活动的基本思想 附加价值分析,4）附加价值分析 附加价值指经营活动中新创造的价值，即从企业的销售额减去外部采购价值，纯粹由自企业中创造的价值,采购处 加工处,企业,往来处,从外部 购入（700亿）,附加价值（300亿）,向外部 销售（1000亿）,附加价值率是附加价值除以销售额,附加价值率=附加价值/销售额X100,此价值率成为设定目标利润计划及接近方向，为管理劳动生产率的重要指标 计算方法有加减法和扣除法2种,3.降低成本活动的基本思想 附加价值分析,加减法 附加价值=法人税前利润+人工费+财务费用+租凭费+各项税金+折旧费 法人税前利润：一般利润+特别利润-特别损失 财务费用：支付利息及折扣费+证券利息-利息收入 租凭费：动产，不动产的租凭费及专利费，各种专利的使用费 各项税金：与销售有关的制造税和基础税（法人税除外） 折旧费：固定资产按使用年限分摊的费用 问题点：可以减少外部购入价值来导致附加价值的增大，但没法分析评审外部购入价值部分,扣除法 附加价值=净销售额-（原材料费+支付经费+折旧费+月初库存费-月末库存费） 净销售额=总销售额-（销售返利+销售优惠额） 支付经费=（销售费和一般管理费+当前总制造费用中的经费） -（加到劳动收益的部分+折旧费） 问题点：从政府到企业的转移金，津贴，地方税，燃料税等间接税不是由企 业创造的，而是从经济的其它部门转移或由消费者支付，应该从附 加价值中扣除，但这里省略,3.降低成本活动的基本思想 附加价值分析,附加价值率提高推进方向 1.开发高附加价值产品 2.原材料构成额的Cost Down 3.改进产品构成费 4.高价产品的 5.提高收率 6.销售价格上涨等，重要的是应了解各产品的附加价值率与管理活动结合 5）固定费 利润=附加价值-固定费 因此目标利润取决于固定费预算的达成和如何设定并达成固定费目标基准指数的固定费系数如何 固定费系数=固定费/人工费 （4） 虽然需要为吸收人工费的合理性设备投资，但过度的投资也不理想，因此为达到目标利润管理当基准的指标 固定费系数的标准以机械厂是1.8，装置工厂是2.2为基准，也可以参照同行业利润情况，良好的竞争厂家的适当目标指数,3.降低成本活动的基本思想,6）劳动分配率和人工费战略 附加价值=总销售额-外部借入费用（变动费） 此附加价值中包括人工费，财务费，税前利润，折旧费，各项税金等 劳动分配率是附加价值中人工费所占的比率 劳动分配率=人工费/附加价值X100 =人工费率/附加价值率X100 （5） 劳动分配率的意思就是关于人工费的企业的基本会计方针 即通过企业的经营活动发生附加价值时，有多少分配给职工，多少再 投资，多少做为企业净利润的基准 此类内定劳动分配率，提高生产性或降低成本的活动提高附加价值时 与此成比的职工的收入也提高，因此企业需要教育并指导职工 若想涨工资时必须提高公司的附加价值的想法,3.降低成本活动的基本思想 损益表的看法,7）损益表看法 一定时期统计分的企业经营实绩的财务报表中之一，做为掌握损益结构情况， 判断以后趋势的资料 销售总利润： 计算为销售额=销售成本， 销售成本是工厂部门为制造活动投入的成本，如材料费，劳务费，经费 销售总利润是显示销售和制造部门的成果，是公司收益的最主要的源泉 尽管销售增加，制造成本增加越多时销售总利率减少， 制造成本减少时销售额减少更多时因固定费销售总利率减少 销售利润： 公式为销售总利润-销售及一般管理费 销售及一般管理费指销售部门的人工费，广告费，折旧费等 经常利润： 公式为销售利润+销售外损益 销售外损益包括支付利息或收入利息，这是财务活动结果显示的费用或收益 经常利润用于测试财务的效率性 法人税前净利润：公式为经常利润+特别损益 特别损益指与企业的主经营活动无关，一时发生的损益，属于此内容的有 不动产，有价证券处理的损益降价，灾害损失等 利润： 公式为法人税前净利润-法人税，显示公司综合性收益力,On-Line QC, On-Line QC与Off-Line QC的区分（田口质量工程）,质量工程（Quality Engineering),Off-Line QC 产品设计，工程设计 体系设计 允许值设计 实验计划法,On-Line QC 产品控制，工程控制 工程诊断的调整 工程条件的质量预测和修改 执行测试和措施的检验 统计工程控制,重要活动 内容 利用方法,On-Line QC分析,资料分析方法 图表方法-QC7种工具，QC7种工具 解析方法-SPC QC7种工具 现场质量管理活动中广泛应用“图表分析资料法” 检查表，直方图，排列图，特性因素图，散点图，分类，各种图表 新QC7种工具 扩大QC活动范围，更加深层分析 关联图，系统图，Matrix图，亲和图，PDPC，Matrix资料解析法 SPC 为了制造能符合质量规格的产品，用统计方法控制工程的控制方法 平均及分布，概率分布，统计推论，工程能力，管理图,QC7种工具,检查表（Check Sheet） 用于资料收集的工具,产品：K-818 制造阶段：最终检查 总检查数：1520 备注：,不良项目别检查表 （阀门铸造工程）,日期：6月7日 部门：制造1课 检查者：李明洙,项目,气泡不良 砂粒混入良 形状不良 模具不良 其它,检查,很容易掌握各项目，当日总不良次数及不良率, QC7种工具,不良位置 检查表 （电路板，焊接工程）,产品：GL2401 总检查数量：500 部品数：123个,开路 短路 灰尘,日期：6月7日 检查者：李明洙, , , , , , , , , , , ,以上可以看出，不良集中在电路板的左侧和右侧 后来才了解，此位置是作业者夹电路板时抓的部分, QC7种工具,各因素检查表,不良集中在星期一下午和星期五下午 作业者B，F比其他作业者不够熟练 机器1比其它机器不良发生多 从不良类型看，表面划伤发生比较多, QC7种工具,直方图 用于在某种条件下取得若干数据（约100个以上）时调查这些数据以某一数据为中心如何分布 不仅是中心位置，而且分布等变化的类型容易掌握,Data收集,最大值（L） 最小值（S）,界数,至少50个以上,4.22 4.14 4.06 4.15 4.10 4.12 4.16 4.07 4.12 4.05 4.12 4.06,最大值（L）=4。22 最小值（S）=3。96,Data,级数K,50以下,50100,100-250,250以上,57,610,712,1020,100250,n=100 K=10,界距 （h) 边界值 界中心值, QC7种工具,最大值（L）-最小值（S） 临时界级数 测试最小单位的整数倍,界距=,出发点=最小值-界距/2 第一界=出发点出发点+界距 第二界=第一界上限第一界上限+界距,求到包含最大值的界,各界的两边界值的合 2,中心值=,h=,4.22-3.96 10,=0.026,测试最小单位0.01的整数位h=0.03,出发点=3.96-0.03/2=3.945 第一界=3.9453.975 第二界=3.9754.005 第十界=4.2154.245,第一界的中心值=,3.945+3.975 2,=3.96, QC7种工具,频数表 直方图,30 25 20 15 10 5 0,3.945 3.975 4.005 4.035 4.065 4.095 4.125 4.155 4.185 4.215 4.225 界,频数,N=100, QC7种工具,枝叶图（Stem&Leaf Diagram ) 枝叶图(Stem&Leaf Diagram) 各枝（直方图的枝干），叶数（频数） 优点 原资料值如数保存 资料值按大小顺序排列，因此容易求出特定位置的值（中的）数 缺点 资料数很大时不合理,资料,5.11 5.22 . . . 5.32 5.40,枝-叶图例,5.1 1 2 7 5.2 2 4 5 6 7 9 5.3 2 2 3 4 5 5 6 7 9 9 5.4 0 0 1 1 1 2 2 4 5 6 7 7 8 8 9 5.5 1 2 2 4 4 5 6 8 9 5.6 2 4 6 9 5.7 3 6 5.8 8, QC7种工具,排列图（Pareto Chart） 对不良品或缺点，投诉，事故等按其现象或原因进行分类，按不良数或损失金额的大小顺序排列的图 以限定的资源为得到质量改进效果的极大化选择最优先的关心的项目（重点管理项目）的有效工具 一般不良数及损失金额的大部分都由极少数的不良项目引起,72 35 0,作业不良 Main B/D ManualAy O/P Panel Scannet 其他, QC7种工具,特性因素图（Cause&Effect Diagram） 石川Diagram,鱼骨图（Fishbone Diagram） 系统性整理影响质量特性的因素与特性之间的关系方法,特性因素图例,原料逆流现象,资料,作业者,作业条件,工具,成形不良,旦欺,长,作用距离,质量意思,不足,人员,不足, QC7种工具,散点图（Scatter Diagram） 可以看出两变量之间整体趋势 为定量分析可以用相关系数（Correlation Coefficient)中位数检定,y,x,y,y,x,x,正的相关关系,负的相关关系,没有相关关系,散点图例, QC7种工具,画散点图时，应先做分类后，再打点,身高,没有分类时,体重,分类后,身高,体重,男 女, QC7种工具,分类（Stratification） 不良品或缺点，投诉，事故等按某一特性分为几个部分 作业者：按作业组，年龄，熟练度等分类 作业时间：分为上午，下午，夜间 容易掌握质量变化原因 各种图表 柱状图，曲线图，圆图, 新QC7种工具,关联图(Relations Diagram) 明确问题的结果与其原因（因素）间的因果关系及因素相互之间的关系，才可能找寻原因或结构明确化后找出解决问题的头绪 追究原因形 -追究部题点的原因，并追究原因的原因，找出它们之间的联系的方法 手段展开形 -为达到基本目的，想出手段，并以此手段为目的又想出为达到目的的手段，再研究它们之间的联系性的方法, QC7种工具,关联图例,工作中闲谈 较多,检查时间 不足,作业时间 不够,作业的不满,检查 错误,不能正常 检查,作业粗心,容易疲劳,年龄较高,作业位置 固定引起的 习惯化,经济意识 不足,不太了解要点要领,不良率降不下来,忽视工艺书,着急时 不能领略 作业要点,指导训练 不足,质量意识 不足,作业位置 不以固定,出勤率 不稳定,兼做 农活,-家电产品组装线的不良因素追究关联图, 新QC7种工具,系统图（Tree Diagram） 系统的展开为达到目的的手段，对问 全部情况了解透彻后，为达到目标追 究最佳手段的方法 构成要素展开型-构成对象的要素 按目的手段的关系展开 方案展开型-为解决问题或目标达 成系统的展开手段方案, 新QC7种工具,系统图例 -缝纫时，使用布容易纵向撕开的不良率分析,目 的 目 的 手 段 手 段 手 段 手 段 评 实施事项 第1级别 第2级 第1级 第2级 第3级 第4级 价,减少撕裂不良 的损失,不让发生 撕裂不良,加强质地,强化LOP 加强涂布 加强布质,加强加线 明确旧的涂布 使用基准 毛边不脱落 毛边结实 消除加线布 不致使布质弱,改变材质 加粗 改变材质 改变材质 加 粗 缝纫时做好 消除毛边 在漂白工程防止 布质变弱, ,LOP做两层 加线做两层 定期检查涂布 记好材料规格 修改缝纫工作的 工艺书 干燥方法标准化 （指导外协）, 新QC7种工具,矩阵图（Matrix Diagram） 作为问题的项目中，找出可能有相互关联的成对的要素，用 矩阵形式表示有无联系，并从中得到解决问题的方法 种类 L型-最基本的一对对象按行列配置 T型-三要素分为两组，各配置于行列 X型-四要素分为四组，各配置于行列 Y型-三要素间的关系分为三对，在各行列中立体配置 C型-三要素间的关系以六面体形式表示, 新QC7种工具,L形矩阵,T形矩阵,X形矩阵, 新QC7种工具,Y形矩阵,C形矩阵, 新QC7种工具,亲和图（Affinity Diagram） KJ法A形图解 对未知，未经验的问题的混乱状态中用语言资料写出事实，意见，构思等并依据它们的亲和性综合整理掌握问题本质，解决问题及引导用新思路的方法,选择主题 收集语言资料 直接观察，面谈，文件调查，个人事故 语言资料卡片化 收集的语言资料按照内容制作独立的最小意义的文章 收集卡片 制作卡片一一读取后，按亲和性，类似性分类 作标签卡型 找出能够代表整理卡片整体性质的简单的词汇，做标签卡 图解 把相互位置展开图解使容易看懂 口头发表 把图解的内容编成一定逻辑 做报告 把故事写出来, QC7种工具,PDPC（Process Decision Program Chart，过程决定计划图） 为了对应新产品开发或新技术开发，产品责任问题的预防或投诉，对事态的进展预测能够想到的所有结果，并对此拿出每一项都能带来理想结果的对应方案，把过程决定引导正确方向的方法, 新QC7种工具,新产品开发途中发生问题解决的PDPC例,开发压缩成形品 对策-1 对策-2 长期试验（Long-runTest) 发生外观上重大缺陷 怀疑MB热性,确认K物质的耐热性,确认其它添加物的 找出供替品 耐热性 确认与Base 有比K更有利的L.M Resin的组 消除妨碍物质 评价试验 制造确认（Q.C.D）,调查组合部分内容 分析机器 结论是MB有问题,K物质的耐热性 批量试验 K物质不添加时 对热性稳定,研讨长期性能提高 K物质的少量化研讨 研讨理论值与实验值 做成形试验 2周以上的长期试可能性 重新试验生产 解决,解决, 新QC7种工具,矢量图（Arrow Diagram) 推进工程项目时对必要的各项作业按其从属关系用网络表现的矢量图 为了制定最佳的计划，有效地进行进度而作成的 PERT（Program Evaluation and Review Technique）,CPM(Critical Path Methiod),节点：作业的始点和终点与其它作业产生的节点(Event,Node) 作业：需要时间的要素（Job,Activity） Dummy:只表示作业的相互关系，不需要时间的要素（Dummy） 节点号：节点内记入的数字，用于显示各作业及各作业的顺序关系 （Event Number,Node Number）,1,3,2, 新QC7种工具,矢量图例,1,3,6,11,12,4,5,8,9,7,10,2,基础施工 2个月,建立框架 4个月,通电 3个月,，内部处理 2个月,检查交付 1个月,接上外壁上下板 2个月,1个月,外装修,管道施工 2个月,内壁作业 2个月,排电线 1个月,屋内装修 档厘 2个月, 新QC7种工具,矩阵数据分析图(Matrix-Data Analysis） 使要素间的关联性容易理解，简略化的整理方法 使用新QC7种工具中唯一数值据分析法，统计学的多变量分析法，主成分分析法的特性（Principle Component Analysis）,使用矩阵数据分析法寻找新素材A的用途,要求品质 耐光性 洗涤牢固性 耐污性 阴燃性 耐药性,1,2,3,24,25,绅士夏服 x1，1 x1，2 x1,