企业战略的制定与选择概述课件

第7章企业战略的制定与选择主要内容：7.1战略制定与选择的一般框架7.2战略形成与匹配方法7.3战略方案的评价与选择7.4战略方案的内容结构第7章企业战略的制定与选择主要内容：17.1战略制定与选择的一般框架

企业战略本质上是一种行动方案，这种行动方案是根据企业内外环境条件来制定与选择的，也就是说企业战略是将企业内部的资源、能力与外部因素带来的机会、威胁相匹配而产生的。这种匹配的依据是战略分析，包括我们前面所讲过的宏观环境分析、行业环境及竞争对手分析和企业内部资源、能力分析所提供的信息。7.1战略制定与选择的一般框架2企业战略制定与选择的一般框架第一阶段：信息输入阶段（即战略分析阶段）外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵(CPM)内部因素评价(IFE)矩阵

第二阶段：战略匹配阶段（即战略制定阶段）

SWOT矩阵、波士顿(BCG)矩阵、通用(GE)矩阵、大战略矩阵(战略聚类模型)、内外要素匹配(IE)矩阵

第三阶段：战略决策阶段（即战略评价与选择阶段）

定量战略计划矩阵(QSPM) 企业战略制定与选择的一般框架37.2战略形成与匹配方法主要介绍：1.波士顿（BCG）矩阵2.通用（GE）矩阵3.大战略矩阵（战略聚类模型）4.内外要素匹配（IE）矩阵7.2战略形成与匹配方法主要介绍：41.波士顿矩阵（BCG矩阵）该矩阵是由美国波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在1970年为一家造纸公司咨询时提出的，因此被叫做波士顿矩阵（TheBCGMatrix）。该矩阵以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象，按每种产品或业务的①市场增长率和②相对市场占有率，将其分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的战略。1.波士顿矩阵（BCG矩阵）该矩阵是由美国波士顿咨询集团（B5

波士顿矩阵示意图明星产品问题产品金牛产品瘦狗产品？高低高市场增长率相对市场占有率①②③④⑤⑥⑦⑧10%低1波士顿矩阵示意图明星产品问题产品金牛产品瘦狗产品？高低6应用波士顿矩阵的战略选择产品类型市场增长率-含义相对市场占有率-含义战略选择问题产品较高-需要大量投资较低-只能产生少量的现金扩大占有率或放弃明星产品较高-需要大量投资较高-带来大量资金流入维护或扩大占有率金牛产品较低-只需少量现金投入较高-带来高额利润和现金维护或收获战略瘦狗产品较低-追加投资不可取较低-少量的利润清算或放弃战略应用波士顿矩阵的战略选择产品类型市场增长率-含义相对市场占有7

高

市场增长率

低

高

相对市场占有率低明星产品

?问题产品

$金牛产品

瘦狗产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司产品目录战略方案：：扩大占有率

：维护

：清算或放弃案例：香港嘉顿公司战略调整方案高明星产品?问题产品饼糖雪月酒餐健面嘉顿82.通用矩阵（GE矩阵）通用矩阵是由美国通用电气公司（GeneralElectric）和麦肯锡咨询公司（MC-Kinsey）共同发展起来的，因此该矩阵也被称为“通用-麦肯锡矩阵”。与BCG矩阵相比，GE矩阵在两个坐标轴上都增加了中间状态，而且增多反映产品或业务经营特征的变量。通用矩阵的纵轴表示行业吸引力，横轴表示产品或业务的竞争能力。其中，行业吸引力分为高、中、低三等，竞争能力分为强、中、弱三等。2.通用矩阵（GE矩阵）通用矩阵是由美国通用电气公司（Gen9ABFEG通用矩阵示意图强中弱竞争能力行业吸引力高中低DCHIABFEG通用矩阵示意图强中弱竞争能力行业吸引力高中低DCH10针对不同类型产品或业务的战略选择处于A,B,C方格的产品或业务，企业要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。处于D,E,F方格的产品或业务，企业的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取收获或放弃战略。处于G,H,I方格的产品或业务，企业应采取不发展的战略。针对不同类型产品或业务的战略选择处于A,B,C方格的产品或业11行业吸引力与竞争能力的评价因素行业吸引力的评价因素一般包括：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素、人文因素。竞争能力的评价因素一般包括：生产规模、增长情况、市场占有率、赢利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况、人员情况。行业吸引力与竞争能力的评价因素行业吸引力的评价因素一般包括：12量化行业吸引力与竞争能力评价因素的步骤1.确定对每个因素的度量方法。一般选用具有5个等级的Likert量表。2.根据实际情况对行业吸引力与竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。3.根据每个因素的重要程度，对其赋予一个权数。4.计算出行业吸引力的加权平均数，以及竞争能力的加权平均数。5.根据上述加权平均数确定产品或业务在GE矩阵中的位置，并提出相应的战略对策。量化行业吸引力与竞争能力评价因素的步骤1.确定对每个因素的度13示例：行业吸引力评价因素的量化示例：行业吸引力评价因素的量化14示例：竞争能力评价因素的量化示例：竞争能力评价因素的量化153.大战略矩阵（GSM）大战略矩阵（GrandStrategyMatrix，GSM）是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰（A.J.Strickland）二人对BCG矩阵加以修改完善之后形成的一种战略聚类模型。GSM用市场增长率和企业竞争地位来作为决定企业战略选择的两个参数。3.大战略矩阵（GSM）大战略矩阵（GrandStrate16大战略矩阵示意图大战略矩阵示意图174.内外要素匹配矩阵一般说来，内外要素匹配（Internal-external，IE）矩阵将整个企业的业务组合划分为9类，其中：横轴为从内部要素评价（IFE）矩阵得到的综合加权评价值，当该综合加权评价值为1.0到1.99时表示内部地位较弱，为2.0到2.99时表示内部地位中等，为3.0到4.0时表示内部地位较强；纵轴为从外部要素评价（EFE）矩阵得到的综合加权评价值，当该综合加权评价值为1.0到1.99时表示外部地位较弱，为2.0到2.99时表示外部地位中等，为3.0到4.0时表示外部地位较强。4.内外要素匹配矩阵一般说来，内外要素匹配（Internal18内外要素匹配（IE）矩阵示例4.0强3.0中2.0弱1.04强3中2弱1IFE矩阵综合加权评价值EFE矩阵综合加权评价值123456789内外要素匹配（IE）矩阵示例4.0强3.019基于IE矩阵的战略选择1，2，4三个方格，采取成长和建立（GrowandBuild）的策略。具体来说，可以采取密集性战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（包括纵向一体化和横向一体化战略）。3，5，7三个方格，采取维持（HoldandMaintain）的策略。具体说来，可以采取市场渗透和产品开发的战略。6，8，9三个方格，采取收获（Harvest）或剥离（Divest）的策略。基于IE矩阵的战略选择1，2，4三个方格，采取成长和建立（G207.3战略方案的评价与选择战略决策的影响因素：从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资源及最低的负效应实现共识的目标作为战略选择的最主要依据，这也就是通常所说的“两利相衡取其重，两害相衡取其轻”的意思。在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观上总存在着一些互不可比的特点，从而使得战略方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难以量化的主客观因素的影响，在某种意义上战略决策成为了一个非理性的过程。7.3战略方案的评价与选择战略决策的影响因素：211.战略选择中应考虑的其他非定量因素/非理性因素1.企业过去战略的影响过去战略的效果对现在的战略选择有极大的影响2.企业对外界的依赖程度3.管理者对待风险的态度4.企业文化与内部权力关系5.时间因素6.竞争者的反应必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应1.战略选择中应考虑的其他非定量因素/非理性因素1.企业过去222.战略选择的定量分析方法目前文献中只有一种定量分析工具用于确定各种可行战略方案的相对吸引力，这一工具就是定量战略计划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix，简称QSPM

）。这一矩阵，利用从竞争态势矩阵、外部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵等得到的有关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT矩阵、内外部战略要素匹配矩阵、战略聚类矩阵等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案作出尽可能客观的选择。详见教材182-183页2.战略选择的定量分析方法目前文献中只有一种定量分析工具用于233.注意：战略选择的陷阱1.盲目跟随：片面效仿行业中领先企业的做法2.墨守成规：倾向于使用已经被过去经验证明是成功的战略3.军备竞赛：为了增加市场份额，而置可能引发的价格战于不顾4.多方出击：希望广种薄收5.孤注一掷：难以接受战略不成功的事实，继续加注6.本末倒置：专注于市场开拓、产品促销，不解决产品质量及性能问题7.克服缺点：倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来获益3.注意：战略选择的陷阱1.盲目跟随：片面效仿行业中领先企业247.4战略方案的内容结构1.战略思想——是企业生存和发展的指导思想，是整个战略管理的灵魂；2.战略目标——战略思想和企业使命的具体体现，是战略管理的核心；3.战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤；4.战略重点——实施战略推进的重点和关键环节；5.战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段。7.4战略方案的内容结构1.战略思想——是企业生存和发展的25示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第一部分××卷烟厂的战略环境分析一、外部环境分析（一）宏观环境分析（二）烟草行业环境分析二、内部条件分析（一）××卷烟厂发展概况（二）××卷烟厂现状分析示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第一部分××卷26示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第二部分××卷烟厂的SWOT分析与战略定位一、OT分析（一）宏观环境变化带来的机会与威胁（二）行业环境变化带来的机会与威胁二、SW分析（一）在全国市场范围的优势与弱点分析（二）在江苏市场范围的优势与弱点分析三、战略定位（一）在企业经营发展上采取进攻型战略（二）在企业规模发展上同时采取纵向一体化战略和横向一体化战略（三）在产业发展上采取混合式多元化经营战略（四）在竞争战略上采取成本领先战略示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第二部分××卷烟27示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第三部分××卷烟厂的“十一五”发展战略一、战略思想二、战略目标三、战略阶段四、战略重点五、战略措施示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第三部分××卷烟28树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Friday,December30,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:22:5913:22:5913:2212/30/20221:22:59PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2213:22:5913:22Dec-2230-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。13:22:5913:22:5913:22Friday,December30,2022安全在于心细，事故出在麻痹。12月-2212月-2213:22:5913:22:59December30,2022踏实肯干，努力奋斗。2022年12月30日1:22下午12月-2212月-22追求至善凭技术开拓市场，凭管理增创效益，凭服务树立形象。30十二月20221:22:59下午13:22:5912月-22严格把控质量关，让生产更加有保障。十二月221:22下午12月-2213:22December30,2022作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2022/12/3013:22:5913:22:5930December2022好的事情马上就会到来，一切都是最好的安排。1:22:59下午1:22下午13:22:5912月-22专注今天，好好努力，剩下的交给时间。12月-2212月-2213:2213:22:5913:22:59Dec-22牢记安全之责，善谋安全之策，力务安全之实。2022/12/3013:22:59Friday,December30,2022相信相信得力量。12月-222022/12/3013:22:5912月-22谢谢大家！树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-2229生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-22Friday,December30,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:22:5913:22:5913:2212/30/20221:22:59PM做一枚螺丝钉，那里需要那里上。12月-2213:22:5913:22Dec-2230-Dec-22日复一日的努力只为成就美好的明天。13:22:5913:22:5913:22Friday,December30,2022安全放在第一位，防微杜渐。12月-2212月-2213:22:5913:22:59December30,2022加强自身建设，增强个人的休养。2022年12月30日1:22下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因为相信而伟大。30十二月20221:22:59下午13:22:5912月-22让自己更加强大，更加专业，这才能让自己更好。十二月221:22下午12月-2213:22December30,2022这些年的努力就为了得到相应的回报。2022/12/3013:22:5913:22:5930December2022科学，你是国力的灵魂；同时又是社会发展的标志。1:22:59下午1:22下午13:22:5912月-22每天都是美好的一天，新的一天开启。12月-2212月-2213:2213:22:5913:22:59Dec-22相信命运，让自己成长，慢慢的长大。2022/12/3013:22:59Friday,December30,2022爱情，亲情，友情，让人无法割舍。12月-222022/12/3013:22:5912月-22谢谢大家！生活中的辛苦阻挠不了我对生活的热爱。12月-2212月-2230第7章企业战略的制定与选择主要内容：7.1战略制定与选择的一般框架7.2战略形成与匹配方法7.3战略方案的评价与选择7.4战略方案的内容结构第7章企业战略的制定与选择主要内容：317.1战略制定与选择的一般框架

企业战略本质上是一种行动方案，这种行动方案是根据企业内外环境条件来制定与选择的，也就是说企业战略是将企业内部的资源、能力与外部因素带来的机会、威胁相匹配而产生的。这种匹配的依据是战略分析，包括我们前面所讲过的宏观环境分析、行业环境及竞争对手分析和企业内部资源、能力分析所提供的信息。7.1战略制定与选择的一般框架32企业战略制定与选择的一般框架第一阶段：信息输入阶段（即战略分析阶段）外部因素评价(EFE)矩阵、竞争态势评价矩阵(CPM)内部因素评价(IFE)矩阵

第二阶段：战略匹配阶段（即战略制定阶段）

SWOT矩阵、波士顿(BCG)矩阵、通用(GE)矩阵、大战略矩阵(战略聚类模型)、内外要素匹配(IE)矩阵

第三阶段：战略决策阶段（即战略评价与选择阶段）

定量战略计划矩阵(QSPM) 企业战略制定与选择的一般框架337.2战略形成与匹配方法主要介绍：1.波士顿（BCG）矩阵2.通用（GE）矩阵3.大战略矩阵（战略聚类模型）4.内外要素匹配（IE）矩阵7.2战略形成与匹配方法主要介绍：341.波士顿矩阵（BCG矩阵）该矩阵是由美国波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,BCG）在1970年为一家造纸公司咨询时提出的，因此被叫做波士顿矩阵（TheBCGMatrix）。该矩阵以企业生产经营的全部产品或业务的组合为分析、研究对象，按每种产品或业务的①市场增长率和②相对市场占有率，将其分为四种类型，根据它们在矩阵中的位置而采取相应的战略。1.波士顿矩阵（BCG矩阵）该矩阵是由美国波士顿咨询集团（B35

波士顿矩阵示意图明星产品问题产品金牛产品瘦狗产品？高低高市场增长率相对市场占有率①②③④⑤⑥⑦⑧10%低1波士顿矩阵示意图明星产品问题产品金牛产品瘦狗产品？高低36应用波士顿矩阵的战略选择产品类型市场增长率-含义相对市场占有率-含义战略选择问题产品较高-需要大量投资较低-只能产生少量的现金扩大占有率或放弃明星产品较高-需要大量投资较高-带来大量资金流入维护或扩大占有率金牛产品较低-只需少量现金投入较高-带来高额利润和现金维护或收获战略瘦狗产品较低-追加投资不可取较低-少量的利润清算或放弃战略应用波士顿矩阵的战略选择产品类型市场增长率-含义相对市场占有37

高

市场增长率

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相对市场占有率低明星产品

?问题产品

$金牛产品

瘦狗产品

饼干糖果雪糕月饼酒店餐厅健康食品代理面包嘉顿公司产品目录战略方案：：扩大占有率

：维护

：清算或放弃案例：香港嘉顿公司战略调整方案高明星产品?问题产品饼糖雪月酒餐健面嘉顿382.通用矩阵（GE矩阵）通用矩阵是由美国通用电气公司（GeneralElectric）和麦肯锡咨询公司（MC-Kinsey）共同发展起来的，因此该矩阵也被称为“通用-麦肯锡矩阵”。与BCG矩阵相比，GE矩阵在两个坐标轴上都增加了中间状态，而且增多反映产品或业务经营特征的变量。通用矩阵的纵轴表示行业吸引力，横轴表示产品或业务的竞争能力。其中，行业吸引力分为高、中、低三等，竞争能力分为强、中、弱三等。2.通用矩阵（GE矩阵）通用矩阵是由美国通用电气公司（Gen39ABFEG通用矩阵示意图强中弱竞争能力行业吸引力高中低DCHIABFEG通用矩阵示意图强中弱竞争能力行业吸引力高中低DCH40针对不同类型产品或业务的战略选择处于A,B,C方格的产品或业务，企业要采取发展战略，即要多投资以促进其快速发展。处于D,E,F方格的产品或业务，企业的投资要有选择性，选择其中条件较好的单位进行投资，对余者采取收获或放弃战略。处于G,H,I方格的产品或业务，企业应采取不发展的战略。针对不同类型产品或业务的战略选择处于A,B,C方格的产品或业41行业吸引力与竞争能力的评价因素行业吸引力的评价因素一般包括：行业规模、市场增长速度、产品价格的稳定性、市场的分散程度、行业内的竞争结构、行业利润、行业技术环境、社会因素、环境因素、法律因素、人文因素。竞争能力的评价因素一般包括：生产规模、增长情况、市场占有率、赢利性、技术地位、产品线宽度、产品质量及可靠性、单位形象、造成污染的情况、人员情况。行业吸引力与竞争能力的评价因素行业吸引力的评价因素一般包括：42量化行业吸引力与竞争能力评价因素的步骤1.确定对每个因素的度量方法。一般选用具有5个等级的Likert量表。2.根据实际情况对行业吸引力与竞争能力中的每一因素，确定一个等级值。3.根据每个因素的重要程度，对其赋予一个权数。4.计算出行业吸引力的加权平均数，以及竞争能力的加权平均数。5.根据上述加权平均数确定产品或业务在GE矩阵中的位置，并提出相应的战略对策。量化行业吸引力与竞争能力评价因素的步骤1.确定对每个因素的度43示例：行业吸引力评价因素的量化示例：行业吸引力评价因素的量化44示例：竞争能力评价因素的量化示例：竞争能力评价因素的量化453.大战略矩阵（GSM）大战略矩阵（GrandStrategyMatrix，GSM）是由小汤普森（A.A.Thompson.Jr.）和斯特里克兰（A.J.Strickland）二人对BCG矩阵加以修改完善之后形成的一种战略聚类模型。GSM用市场增长率和企业竞争地位来作为决定企业战略选择的两个参数。3.大战略矩阵（GSM）大战略矩阵（GrandStrate46大战略矩阵示意图大战略矩阵示意图474.内外要素匹配矩阵一般说来，内外要素匹配（Internal-external，IE）矩阵将整个企业的业务组合划分为9类，其中：横轴为从内部要素评价（IFE）矩阵得到的综合加权评价值，当该综合加权评价值为1.0到1.99时表示内部地位较弱，为2.0到2.99时表示内部地位中等，为3.0到4.0时表示内部地位较强；纵轴为从外部要素评价（EFE）矩阵得到的综合加权评价值，当该综合加权评价值为1.0到1.99时表示外部地位较弱，为2.0到2.99时表示外部地位中等，为3.0到4.0时表示外部地位较强。4.内外要素匹配矩阵一般说来，内外要素匹配（Internal48内外要素匹配（IE）矩阵示例4.0强3.0中2.0弱1.04强3中2弱1IFE矩阵综合加权评价值EFE矩阵综合加权评价值123456789内外要素匹配（IE）矩阵示例4.0强3.049基于IE矩阵的战略选择1，2，4三个方格，采取成长和建立（GrowandBuild）的策略。具体来说，可以采取密集性战略（包括市场渗透、市场开发和产品开发）或一体化战略（包括纵向一体化和横向一体化战略）。3，5，7三个方格，采取维持（HoldandMaintain）的策略。具体说来，可以采取市场渗透和产品开发的战略。6，8，9三个方格，采取收获（Harvest）或剥离（Divest）的策略。基于IE矩阵的战略选择1，2，4三个方格，采取成长和建立（G507.3战略方案的评价与选择战略决策的影响因素：从理论上来说，可以将每个方案能否以最少的资源及最低的负效应实现共识的目标作为战略选择的最主要依据，这也就是通常所说的“两利相衡取其重，两害相衡取其轻”的意思。在实际决策过程中，由于不同战略方案之间客观上总存在着一些互不可比的特点，从而使得战略方案的最终选定，还是不可避免地受到了各种难以量化的主客观因素的影响，在某种意义上战略决策成为了一个非理性的过程。7.3战略方案的评价与选择战略决策的影响因素：511.战略选择中应考虑的其他非定量因素/非理性因素1.企业过去战略的影响过去战略的效果对现在的战略选择有极大的影响2.企业对外界的依赖程度3.管理者对待风险的态度4.企业文化与内部权力关系5.时间因素6.竞争者的反应必须分析和预计竞争对手对本企业不同战略方案的反应1.战略选择中应考虑的其他非定量因素/非理性因素1.企业过去522.战略选择的定量分析方法目前文献中只有一种定量分析工具用于确定各种可行战略方案的相对吸引力，这一工具就是定量战略计划矩阵（quantitativestrategicplanningmatrix，简称QSPM

）。这一矩阵，利用从竞争态势矩阵、外部要素评价矩阵、内部要素评价矩阵等得到的有关企业内外部环境的关键战略要素，以及从SWOT矩阵、内外部战略要素匹配矩阵、战略聚类矩阵等所得到的备选战略方案，对所提出的战略方案作出尽可能客观的选择。详见教材182-183页2.战略选择的定量分析方法目前文献中只有一种定量分析工具用于533.注意：战略选择的陷阱1.盲目跟随：片面效仿行业中领先企业的做法2.墨守成规：倾向于使用已经被过去经验证明是成功的战略3.军备竞赛：为了增加市场份额，而置可能引发的价格战于不顾4.多方出击：希望广种薄收5.孤注一掷：难以接受战略不成功的事实，继续加注6.本末倒置：专注于市场开拓、产品促销，不解决产品质量及性能问题7.克服缺点：倾向于将更多的精力用于改正缺点，而不是想方设法利用自己的优点来获益3.注意：战略选择的陷阱1.盲目跟随：片面效仿行业中领先企业547.4战略方案的内容结构1.战略思想——是企业生存和发展的指导思想，是整个战略管理的灵魂；2.战略目标——战略思想和企业使命的具体体现，是战略管理的核心；3.战略阶段——实施战略目标的分级台阶和过程步骤；4.战略重点——实施战略推进的重点和关键环节；5.战略措施——实现战略目标的重要保证措施和手段。7.4战略方案的内容结构1.战略思想——是企业生存和发展的55示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第一部分××卷烟厂的战略环境分析一、外部环境分析（一）宏观环境分析（二）烟草行业环境分析二、内部条件分析（一）××卷烟厂发展概况（二）××卷烟厂现状分析示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第一部分××卷56示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第二部分××卷烟厂的SWOT分析与战略定位一、OT分析（一）宏观环境变化带来的机会与威胁（二）行业环境变化带来的机会与威胁二、SW分析（一）在全国市场范围的优势与弱点分析（二）在江苏市场范围的优势与弱点分析三、战略定位（一）在企业经营发展上采取进攻型战略（二）在企业规模发展上同时采取纵向一体化战略和横向一体化战略（三）在产业发展上采取混合式多元化经营战略（四）在竞争战略上采取成本领先战略示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第二部分××卷烟57示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第三部分××卷烟厂的“十一五”发展战略一、战略思想二、战略目标三、战略阶段四、战略重点五、战略措施示例：××卷烟厂“十一五”发展战略（纲要）第三部分××卷烟58树立质量法制观念、提高全员质量意识。12月-2212月-22Friday,December30,2022人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。13:22:5913:22:5913:2212/30/20221:22:59PM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦绷。12月-2213:22:5913:22Dec-2230-Dec-22加强交通建设管理，确保工程建设质量。13:22:5913:22:5913:22Friday,December30,2022安全在