战略规划与管理

,战略、战略规划、战略管理,郑州宇通集团战略与投资管理部2013年6月22日,个人简介,于钦芳 管理学学士（市场营销、财务管理双学位 ） 工商管理硕士（西北大学 经济与管理学院）工作经历 日本朝日公司 市场部 市场经理 工作职责：负责东北市场的市场管理三一重工股份有限公司 国际市场部 战略市场经理 工作职责：负责三一国际战略规划、战略管理、绩效考核郑州宇通集团有限公司 战略与投资管理部 战略业务总监 工作职责：负责集团战略业务的管理工作 主要业绩：打造了宇通特色的集团战略管理的循环 / 集团战略发展的逻辑体系,战略规划 （研讨、规划、评审、定稿） 战略规划构架 组织保障 战略分析方法 战略规划评审方法 战略执行 战略管理,完成的战略体系构架,本次沟通的内容,战略规划构架,愿景使命价值观,定位及目标体系,业务战略职能战略组织,战略实施,每隔一定时间重新审视一次,战略分析,战略制定,战略实施,战略执行构架,平衡计分卡（BSC）化战略为行动,鸿沟,解决三个方面的问题 战略描述 战略衡量 绩效管理,战略管理构架,战略规划 （研讨、规划、评审、定稿） 战略规划构架 组织保障 战略分析方法 战略规划评审方法 战略执行 战略管理,完成的战略体系构架,为什么很多人认为“计划赶不上变化”,企业战略 总裁战略 战略规划,战略认识的误区,企业生命周期,为什么战略越来越受到重视？ 企业生存环境恶化 人口 资源 环境 全球经济一体化（市场、资源全球化；全球范围的产业转移与结构调整；规则国际化、标准国际化） 竞争加剧，战略是竞争的产物 应对策略制定适合自己的企业发展战略,企业成熟的标志：三个重视：重视三会，特别是董事会，淡化“老板商业智慧”，由个人决策向集体决策转变重视战略，重视企业的发展方向与发展逻辑，着眼长远发展重视人才，引入职业经理人机制，创业元老退居二线，充当顾问角色,为什么不同企业的盈利能力相差迥异？决定企业盈利能力的只要指标是什么？,茅台 酿酒 35%中海 房地产 30%三一 工程机械 15%常林农装 农业机械 5%联想IT 1.5%索尼家电 0.2%,什么是战略，战略可以解决什么问题？,Strategy & Investment Dept,品牌： 认知：人类的一切行为只受认知的支配 价值主张：客户心中的形象,战略构架,如何做执行,使命使命：企业为什么存在（企业存在的目的是什么）？马云在2005年员工大会上是这样说的一个企业为什么而生存？使命，全球大企业CEO讲的都是这些东西，而中国的企业大都不相信。我们在无数的企业进行实践的过程中，是无数刻骨铭心的失败和错误，促使他们正确的认识使命和价值观。所以为什么很多企业家坚持盈利不是目的，是一种结果，最近仍有很多企业家不认可这个观点，感觉我们这是在玩虚的。但我坚信所有的企业都要回归到这条道路上来。我相信在中国的企业里面，如果没有共同的目标，使命感和价值观是不行的，甚至这种使命和价值观要影响到我们的保安、我们的司机、我们的保洁阿姨，只有目标统一了，力量才会朝一个地方使。,使命：企业存在的理由就是客户价值 为什么样的客户提供什么样的价值就是企业的最高使命。,福特：人人都拥有一辆汽车（客户价值：便宜）吉利：造老百姓买得起的汽车（客户价值：便宜）万科：建筑无限生活（客户价值：品味）海尔：真诚到永远（客户价值：诚实）工行：您身边的银行（客户价值：方便）招行：因您而变（客户价值：服务）三一：品质改变世界（客户价值：可靠）,使命,好的使命的特点 振奋人心的 具有号召力的 简单清晰的,愿景,没有使命，就没有愿景,1. 使命在前，愿景在后你要去哪里，首先要知道你来自哪里！你要成为什么，首先要知道你现在是什么！2. 使命是付出，愿景是收获真心付出了才能有收获！真心付出硬的追随！,愿景就是梦想，梦想启动未来 所有优秀的人，伟大的公司，之所以优秀和伟大，不仅仅是应为他们有这个能力，更重要的是他们对某个产业、某个事物的狂热投入。 事实证明，人一旦对某种事物狂热追求的时候，能够发挥和掌握大家原本以为不存在的好、机会优势，而能够达成这种成功的企业和人，不必是天才，也不必是先知，甚至不需要一张大学文凭，所需要的只有一个构架和梦想。看准机会和把握机会的能力好像很有道理，而真正隐含在这个道理后面的是你对这个产业、事业的好奇心和决心。,核心价值观,要实现这样的愿景，要实现客户的核心价值，我们必须树立什么样的价值准则相匹配？用于判断对不错、是不非、好不坏、什么更重要的选择标准 谁是真心，谁是假心？ 价值观决定谁是你最值得信赖的人,文化是偏执的，价值观也是偏执的松下以质量为根本IBM以人为本沃尔玛：尊重个人、服务顾客、追求卓越三一重工：先做人后做事宇通客车：崇德、协同、鼎新万科：客户是万科永远的伙伴、人才是万科的资本、阳光照亮的体制、持续的增长和领跑,目 标,自下而上基于市场需求 自上而下基于管理层的判断（市场容量、企业竞争优势）,如何科学的确定目标（战略规划中的难点）,目标,财务目标市场目标能力目标,CA竞争优势：在坐标中，竞争优势越强，越靠近“0”，也就是说竞争优势在-1段比在-2段强。 ES环境稳定性：在坐标中，环境越稳定，越靠近“0”，也就是说环境稳定性在-1段比在-2段稳定性强。,财务实力FS：1、投资收益 2、偿债能力3、业务风险 4、流动资金5、财务杠杆6、退出市场的方便 竞争优势CA:1、市场份额2、产品质量3、产品生命周期4、用户忠诚度5、竞争能力6、专有技术7、对供应商和经销商的讨价还价能力环境稳定性ES：1、技术变化2、通货膨胀率3、需求变化率4、竞争产品的价格范围5、市场进入壁垒6、竞争压力7、价格需求弹性产业实力IS: 1、增长潜力2、盈利能力3、资源利用4、专有技术5、财务稳定性6、资本密集性7、进入市场的便利性8、生产效率,SPACE（StrategicPositionandActionEvaluationMatrix ）分析与战略选择,进攻型行业吸引力强 环境较稳定 公司有竞争实力有财务实力,竞争型行业吸引力强 环境相对不稳 公司有竞争实力 需寻求财务实力支 增强营销能力,保守型行业实力弱 市场增长缓慢 环境相对稳定 财务实力是核心 关键是产品的竞争实力减少产品系列 收缩市场,防御型 企业还在获利行业 企业缺乏竞争性的产品 财务实力较弱 企业应考虑退出该行业,SPACE分析与战略选择,公司增长战略,公司增长战略,专业化,多元化,自身专业化,水平整合（参股、控股、收购同行业竞争对手）,相关多元化,非相关多元化,产品线扩张客户群扩张区域市场扩张,垂直整合品类扩张（电视、电脑、空调）,转型投资,业务战略/产品战略,波士顿矩阵既可用于业务组合分析，也可用于产品组合分析波士顿矩阵的变形工具被大量应用,企业要向长久发展，需要三个层面的业务共同支撑 世界所有伟大的公司都是由于对重大发展机会的把握而获得飞跃,业务战略,企业必须不断地开展业务增长的各种活动；必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向；需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法,案例讨论,第一层面,第二层面：,第三层面：,利润,时间,海尔公司凭借三层面战略和著名的管理模式，希望实现多元化、国际化的战略目标近10年每年50%以上的销售收入增长，成为中国最为引人注目的公司之一,电冰箱主业 强大的品牌，市场占有率第一 利润好，尽管近几年利润下滑,更全面的家电产品-空调-洗衣机-电视家用电脑手机整体厨房,生物制药保险房地产,讨论：为什么海尔存在战略性的持续危机？,波特的三大通用竞争战略,局部市场成本领先战略,差异化战略,成本领先战略,局部市场差异化战略,向客户提供低价格服务,向客户提供独特的服务,向特定客户群提供服务,向各类客户提供服务,竞争战略,竞争战略,竞争战略解决两个问题在哪竞争？如何竞争？问题讨论 在销售额和利润相同的情况下，是选择做小池塘中的大鱼还是大池塘中的小鱼？ 对你的选择，领导者会如何反应？,如何打造第一品牌？ 国内前7，省内前三，区域第一 占位：发现弱竞争品类，占据第一品牌 战略前提：品类已经存在，但竞争度很低 案例：九牧王在西裤市场群龙无首的时候，实行品类占位，成为西裤第一品牌 王老吉在凉茶只在广州街边小店出售的时候，实行品类占位，成为凉茶第一品牌 立位：通过新品类或新的细分市场创建第一品牌 战略前提：发现消费者的隐形需求，找到新品类 案例：红牛功能性饮料（补充能量）第一品牌 脉动维生素饮料第一品牌,竞争战略,如何打造第一品牌？ 国内前7，省内前三，区域第一抢位：多头竞争，势均力敌，率先抢的第一品牌 战略前提：消费者心智中的第一品牌尚未形成 市场空间尚未饱和，未来有充分的上升空间 市场已经进入充分竞争的状态 竞争品牌也在进行抢位战略 案例：格力空调市场迅速抢位，占领第一品牌（当时第一品牌为春兰） 挤位：直接瞄准第一品牌，攻击强势中的弱点，取而代之 战略前提：供给老大不能改正的弱点 三种结果：挤走对手，取而代之 和原有竞争对手打成平手，实现双赢 策略或战术运用不当，遭遇失败,竞争战略,4种竞争战略的运用原则,进攻战,迂回包抄战,防守战,游击战,竞争的实质是占有资源,没有失败者，就没有胜利者,攻击战原则,游击战原则,防守战原则,迂回包抄战原则,了解老大的长处长处中找弱点集中优势重点突破例如：肯德基,只有老大能玩自己打自己注意对手的行动持续推出新产品，多品牌模式例如：宝洁,小到别人看不上夹着尾巴做人随时准备撤离例如：德克士,对手没有设防的地方出其不意闪电战乘胜追击通过模式与定位差异化例如：DELL,职能战略,缺乏职能战略是企业“青春危险期”的根源，职能战略是企业战略管理中最薄弱的环节,战略规划 （研讨、规划、评审、定稿） 战略规划构架 组织保障 战略分析方法 战略规划评审方法 战略执行 战略管理,完成的战略体系构架,Strategy & Investment Dept,战略落地的组织保障集团层面,33,部门设置：战略投资部 / 战略发展部主要职能：宏观、战略、投资、管控组织定位：集团一级职能部门，集团总裁直管组织构架：模式一,具体职责：1. 宏观环境研究2. 战略研究3. 战略规划4. 战略发展5. 战略管控,集团战略发展部 总经理,具体职责：1. 项目寻找2. 尽职调查3. 并购洽谈4. 并购实施,具体职责：1. 宏观环境研究2. 战略研究3. 战略规划4. 战略发展5. 战略管控,战略规划,战略并购,组织构架：模式二,投资管理,具体职责：1. 集团投资规划2. 各板块投资审核3. 投资过程管理4. 业务关停并转,产业基金,具体职责：1. 项目寻找2. 尽职调查3. 投资实施4. 投后管理,战略落地的组织保障集团层面,战略落地的组织保障业务板块（事业部）层面,部门设置：企业管理部 / 经营管理部主要职能：行业研究、战略制定、经营管理组织定位：事业部一级职能部门，总经理直管组织构架：模式一,*公司经营管理部 部 长,具体职责：1. 编制公司年度经营计划2. 组织实施计划3. 计划实施监督4. 考核、调整、改进,具体职责：1. 行业研究2. 战略规划3. 战略执行4. 战略回顾及调整,战略管理,经营管理,战略规划 （研讨、规划、评审、定稿） 战略规划构架 组织保障 战略分析方法 战略规划评审方法 战略执行 战略管理,完成的战略体系构架,战略规划流程,愿景使命价值观,定位及目标体系,业务战略职能战略组织,战略实施,每隔一定时间重新审视一次,战略分析,战略制定,战略实施,战略研讨会,研讨会的目的是就若干不确定的问题达成一致,宏观经济定调 行业发展研讨 事业部优劣势分析 事业部目标确定 事业部重大举措确定 职能战略支撑 所有讨论内容形成纪要，作为战略规划的基础,宏观环境分析,1.PEST 模型/ PEST+N+P+G模型,行业相关的关键经济指标 全球主要经济体经济形势 经济增长 固定资产投资 信贷总量与 M2 利率和汇率 人均可支配收入 汇丰PMI,内容,与行业的相关因素,人口,技术,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,本产业技术变化竞争产业技术变化,客户购买心态变化客户购买行为变化,补贴排放,GDP信贷和M2利率和汇率,人口结构家庭可支配收入工资上涨,2. 分析工具与方法：分析重点是与行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,宏观环境分析,全球,1. 主要经济体经济形势2.汇率和利率,行业环境分析,1. 产品/业务：密切关注每一块业务的生命周期，重点关注新技术和新商业模式的出现,注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,产品生命周期,行业环境分析,2. 产品/业务 生命周期,行业环境分析,3. 五力模型,1. SWOT分析,外部分析,内部分析,SWOT,定义关键议题,产品/业务战略,环境变化带来的机会和威胁,成功因素,企业本身的优势和劣势,核心能力,企业环境分析,企业环境分析,1.列出本企业的组织架构，确定所有的SBU2.通过头脑风暴完成每个SBU的 SWOT3.完成每个SBU的组合战略4.完成每个SBU的战略优先矩阵5.列出每个SBU的战略责任矩阵,SWOT分析的5个步骤,SWOT分析 列出本企业的组织架构，确定所有的SBU,企业环境分析,SBU,SWOT分析通过头脑风暴完成每个SBU的 SWOT,企业环境分析,内部分析,外部分析,有利影响,不利影响,企业环境分析,SWOT分析完成每个SBU的组合战略,机会,威胁,优势,劣势,S-O战略：发出优势，利用机会,W-O战略：利用机会，克服弱点,W-T战略