合同策划书

1 项目 合同策划书 编号： 编 制： *项目部 审 核：（公司法务合约部） 负责人：（公司总经济师） 中国建筑第七工程局有限公司 *公司 二 一 年 月 2 目 录 1 、项目概况及策划书的目的 2 、策划书编制的依据 3 、合同履行策划的组织机构及其职责 4 、合同文件的收集归档印发传阅的范围方法 5 、合同交底的程序方法 6 、分供方招标投标的程序方法 7 、分供方考评管理的程 序方法 8 、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案 9 、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案 10 、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案 11 、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案 12 、工程项目索赔反索赔的程序方法 13 、工程项目结算计划及结算不及时的预案 14 、 影响项目成本因素分析与责任分解 15、 合同风险管理与规避措施 16、附表 附表一：合同责任分解及交底表 附表二： 业主合同交底书 附件三： 索赔事件分析表 附表四： 索赔处理程序表 附表五： 办理索赔内容及相关责任部门表 附件六： 项目部商务月度报告 3 1、项目概况及编制策划书的目的 为全面履行 加强合同履约过程管理， 提高履约过程中的风险控制，保证项目经济效益的实现，特编制本策划书。 2、策 划书编制的依据 依据中国建筑第七工程局有限公司合同管理制度、 目总承包合同、 目内部承包责任书、 目总体施工组织设计，结合项目的实际情况及相关行业规范等进行编制。 3、合 同履行策划的组织机构及分工职责 同 履行策划组织机构概况 为切实保证合同履约目标的实现，项目部成立合同管理机构：合同管理委员会，由项目经理担任主任，项目商务经理担任副主任，合同管理委员会负责组织和开展项目合同履约管理的各项工作。 合同管理委员会人员构成： 主任： 副主任： 成员： 合同管理委员会的工作制度采取不定期工作制，遇有合同管理的重大问题，由常务副主任组合召开工作会议，集体讨论决策解决合同管理问题，形成决议后，按照决议的要求开展工作，决议内容要保留相关文字资料。 同履行策划组织机构图 4 同责任 分解及交底表（见附表 1） 4、合 同文件的收集归档印发传阅的范围方法 承包合同由商务部存档，对外签订的合同由商务部指定专人保管，保管人员应注意合同的保密工作，不得随意借阅、传发合同，并负责归档整理工作，合同复印后分发给项目部主要领导人，以便查阅，其它所有合同文件由商务部收集后交由项目经理审阅。 目经理审阅完毕后，商务部根据合同性质进行分类存档。 需要进行交底的合同文件，项目经理或商务按要求进行交底，并将交底内容以书面形式（必要时将合同全文复印）交由相关人员查阅。 同文件属于商 业秘密，相关人员借阅必须进行登记，本项目经理部的相关工作人员借阅合同时，须经商务部经理同意确认方可查看；与无关工作人员借阅时，须经项目经理的同意。合同借阅时间最长以一周为限，如有特殊情形欲延长借阅期限时，须经商务部经理同意。借阅人员 借阅合同时不得复印、抄录全文，不得任意取走文件及附件，如确系工作需要，要办理手续，以防止丢失泄密。 外部人员不得借阅合同文件。 项目经理 商务经理 项目总工 合约商务 部 质量安全部 工程技术部 物资设备部 财务 资金 部 5 同按性质分类：劳务分包合同、材料采购合同、设备物资租赁合同、 专业分包合同等，分别编号归类登记。 5、合 同交底的程序方法 级交底 在施工合 同签订后，由公司法务合约部组织合同交底见面会，向项目经理、商务经理、生产经理等项目主要领导就合同的质量、工期、安全文明施工、合同价款等全部内容进行交底 ，详见合同交底书（附件二） 。同时项目领导就合同中的疑问向法务合约部提出，法务合约部负责解释。 级交底 在一级交底后，由项目经理牵头召开合同交底会议，项目商务经理向项目全体人员进行交底。项目经理部领导在接受一级交底的基础上，再次全面研究合同后，项目经理及时组织合同二级交底会，由项目商务经理根据项目部的职能部门、人员的具体分工，依据分部分项进行交底 ，做到合同交底人手一册。 6、分供方招标投标的程序方法 执行项目管理策划书 7、分供方考评管理的程序方法 执行项目管理策划书 8、工程项目质量管理计划以及质量异常情况时的预案 承包合同中有关工程项目质量相关条款（略） 程项目质量管理目标：（略） 程项目质量管理计划：（略） 现质量异常时的预案流程 按质量问题严重程度，分为缺陷五个等级。分别为轻微缺陷、一般缺 6 陷、较为严重缺陷、严重缺陷和特别严重缺陷。其中轻微缺陷由分包单位自行按规范和 设计要求处理，轻微缺陷在质量技术部的监督下自行整改，一般程度以上缺陷必须第一时间报工程技术部及质量安全部。待处理方案出台后方可进行处理。五种缺陷的处理流程如下： 1）轻微缺陷 分包单位应加强自检力度，轻微质量缺陷应在自检过程中发现，并及时通知班组进行整改，整改合格后报总包单位验收；流程如下： 班组自检发现下发整改通知合格及时整改报总包验收 2）一般缺陷 出现一般缺陷应及时通知总包单位，由总包单位工程技术部下发整改通知单，限期进行整改，整改合格后通知质量安全部报监理公司验收；流程如下： 发现缺陷通 知工程技术部下发整改通知整改完毕质量安全部检查合格报监理公司验收 3）较为严重缺陷 发生较为严重质量缺陷后，分包单位应立即通知总包单位工程技术部及质量安全部，工程技术部根据质量缺陷编制处理方案，分包单位按处理方案进行整改，整改合格后报质量安全管理部进行复查。合格后方可进行下道工序施工。工程技术部及质量安全部负责整改过程的监督；工程技术部配合总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，商务合约部负责核准因质量问题带来的经济损失及索赔条款。流程如下： 发现缺陷通知工程技术部制定专项方案现场整改 合格报质量安全部复查合格报监理公司验收 7 4）严重缺陷 现场发生严重质量缺陷后，分包单位必须在第一时间报总包单位工程技术部，工程技术部接报后立即上报项目质量总监。质量总监通知项目总工、生产副总，根据质量缺陷程度制定处理方案。并追究相关负责人。工程技术部配合总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，商务合约部负责核准因质量问题带来的经济损失及索赔条款。流程如下： 发现缺陷第一时间通知工程技术部报质量总监协同项目总工、生产经理制定处理意见工程技术部、质量安全部监督实施处理方案合格项目复查 合格报监理公司验收 5）特别严重缺陷 现场发生严重质量缺陷后，分包单位必须在第一时间包总包单位工程技术部，工程技术部接报后立即上报项目质量总监。质量总监通知项目总工、生产副总，并将情况及时反映至项目执行经理、项目经理处，由项目经理（执行经理）根据质量缺陷情况，进行统一安排处理，同时追究相关负责人。项目工程副总经理或总工牵头组织工程技术部及总计划平面部负责核准因质量问题带来的延误工期，项目商务经理组织商务合约部负责核准因质量问题所带来的经济损失及索赔条款。流程如下： 发现缺陷第一时间通知工程技术部报质量 总监报项目经理或执行经理与相关部门协调处理意见工程技术部落实方案质量安全部监督实施按方案进行整改监理公司验收 9、工程项目工期管理计划以及工期异常情况时的预案 承包合同中有关工期进度相关条款：（略） 程项目工期管理目标：（略） 8 程项目工期管理计划： （略） 现进度工期异常时的预案流程 按进度工期滞后的严重程度，将进度工期滞后分为四个等级，分别为： 1）一般进度工期滞后：滞后 2 3 天，由相关专业部门经理牵头进行解决； 2）较严重进度工期滞后：为工 期滞后一周以上，由工程技术部经理牵头进行解决； 3）严重进度工期滞后：为工期滞后两周以上，由生产经理牵头进行解决； 4）特严重进度工期滞后：为一个月以上，由项目经理（或项目常务经理）牵头进行解决。 进度工期滞后的处理流程如下： 1）一般进度工期滞后处理流程： 2）较严重进度工期滞后处理流程： 根据日报情况 现象出现 参考周进度计划 相应专业部门经理组织分包召开商讨会议、制定相应措施 相应专业部门配合 分包及时采取措施，进行施工 工期正常 相应专业分包配合 9 3）严重进度工期滞后处理流程： 根据月进度计划 现象出现 参考总控进度计划或阶段性进度计划 由生产经理组织召开特别会议、进行特殊处理 分包采取特殊方式进行处理 工期正常 项目工程技术部督促实施 各部门经理进行监督检查 根据周进度计划 现象出现 参考月进度计划 由工程技术部经理组织召开专项会议、制定特殊方案 及时增加人、机、料配置，采取特殊措施进行抢工 工期正常 各部门积极 配合 各部门进行监督检查 10 4）特别严重进度工期滞后处理流程： 10、工程项目竣工验收计划以及验收不能时的预案 承包合同中有关竣工验收相关条款：（略） 程项目竣工验收计划 ：（略） 收不能时的预案 1）竣工验收时间按合同约定及总进度计划进行。 2）验收不能按合同约定日期履行时，分包单位必须至少提前一周向总包单位报书面文件，并说明延时原因。 3、验收 不能及时的预案流程： 根据周进度计划 现象出现 参考月进度计划 由项目经理组织召开专门会议、制定方案 及时增加相应的人、机、料配置，采取措施进行赶工或抢工 工期正常 各部门积极配合 各专业分包积极配合 各部门进行监督检查 11 11、工程项目工程款的收支管理计划以及工程款异常情况时的预案 承包合同中有关工程款支付相关条款：（略） 程项目工程款的收支管理计划： （略） 程款收支程序： 根据与业主签订的合同，到了应该支付工程款节点时，由项目部商 务部门编制 度已完工程量结算书，经项目经理审核签字后报业主，取得业主批复签字的 度已完工程量结算书，报项目部财务部门，财务部门根据业主批复的 度已完工程量结算书催 收工程款。 程款异常情况时的预案： 1）强化合同管理，积极做好维权工作。要对有关工程款的结算方式、付款时间、期限以及违约责任等条款认真斟酌。在认真履行合同义务的同时，要充分利用合同中所享有的权利，收集相关资料，积极维护我们的利益。 工程竣工 分包单位自查 整改措施 报项目进行验收 项目联合自检 报监理公司进行验收 报市质量监督站 与业主移交 不合格 不合格 不合格 不合格 12 2）项目财务部门应定期向建设单位寄送对账单，以确保双方在应收账款数额、付款方式等方面的认可一致。项目财务部门还应及时反馈给公司领导、项目经理、项目商务部门应收工程款的信息为制定新的政策提供依据，同时也能了解债权的总体情况。 3）项目部是应收账款回收的直接责任部门，项 目经理是直接责任人。项目部要督促建设单位按工程进度及合同及时验工计价，相应的工程价款也应及时到位。如果因为建设单位不能及时付款而发生停工损失或工期延误，项目部要及时向甲方索赔；工程竣工后，要抓紧完善各项资料，尽快进行完工结算。 4）应收账款一旦形成，就必须考虑如何按期足额收回的问题。组织专门力量，成立债权清理领导小组对应收账款进行清理。加大对清收欠款的考核奖罚力度。 制订合理的清欠策略对那些恶意拖欠的或发现其确无还款能力的，应注意法律的时效性，及时通过法律途径来解决。 12、 工程项目索赔反索赔的处理 程序 变更处理程序 主变更处理程序 1）项目经理部接到业主或经监理或经设计院传递来的工程变更文件后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目执行经理。 2）所有工程变更文件必须由项目执行经理签署后批转。评审方式可为：传递评审和会议评审。 传递评审：项目商务经理在签署栏中确定传递评审的人员，而后有关人员分别评审，并在收文章上签名；若有疑议，应在文件上简单注明问题所在。项目商务经理汇总各位的评审意见，并做出批示。若无问题将其 13 返回资料员保存；若有问题，项目商务经理批示 处理意见。 会议评审：由项目商务经理组织项目技术、合约、物资等管理人员共同对工程变更进行评审，并根据合同授权管理规定审批权限的划分，填写完成合同变更审批会签单（参见合同管理规定）。 3） 变更评审后处理 对于评审中存在工程技术实施的工程变更，由项目工程技术部经理和项目合约商务经理组织编制回复函，经项目生产经理签署后，回复业主和监理。 对于评审后无疑议的，资料员依据文件控制程序和记录管理程序规定接受控文件登记发放至有关人员和分包商执行。与此同时，由相应责任工程师（ 或分包项目经理）编织技术方案，项目合约商务经理做出相应补充预算，随当期月工程量报表一起上报监理和业主。 设计变更处理程序 1）项目接到经业主批准的设计变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交合约商务经理。 2）所有设计变更必须由项目工程技术部经理与项目合约商务经理评审后批转项目生产行经理。其评审要求及设计变更洽商单等均按 执行。 3）经评审，对设计变更有疑义或项目无力实施的，由项目技术部经理与监理单位或直接与设计单位联系解决。 由项目经理部提出的工程变更处理 程序 1）由责任工程师编制工程变更文件，由合约估算人员做出相应变更费用预算，项目商务经理签署后，按合同约定报送业主和监理。报送文件需 14 至少制作两份，其中一份经提交人签收后返回保存。 2）经合同约定的变更批准人批准返回的工程变更，项目资料员收文登记后交至项目商务经理，由原变更编制人核对，对核对无误的，资料员按受控文件发至有关分包单位及项目经理部技术、合约等有关部门。相应责任工程师据此组织施工，项目合约商务经理据此编制预算并与业主和 或监理办理签证。 分包商提出的工程变更处理程序 1）项目经理部接 到由分包商提出的工程变更后，由资料员进行收文登记，加盖收文章后交项目商务经理。 2）项目商务经理收文批示后由项目技术部经理及项目合约商务人员负责对分包商提出的工程变更进行技术和商务评价，如无异议，按第 分包商据此组织施工。 3） 若有疑议，参考第 中第三条执行。 索赔处理程序 1）在工程施工过程中，一旦出现索赔事件，根据索赔事件分析表（附表 三 ）由项目商务经理应在合同约定的时间内，组织及时向业主和监理书面提出索赔意向通知。 2）如出现分包商提出索赔，项目合约商务经 理应进行分析确认后，及时向业主和 或监理书面提出索赔意向通知并由分包商配合做出索赔文件。 3）由项目合约商务经理根据索赔处理程序表（附表 四 ）和索赔内容及相关责任部门表（附表 五 ）及时收集索赔证据文件进行分析整理，在合同约定的索赔有效期内及时做出索赔文件。 15 4）索赔文件经项目合约商务经理签署后，报送合同对方，并约定洽谈时间和地点。 5）由项目合约商务经理组织有关人员与合同对方进行索赔洽谈，并整理形成索赔洽谈纪要。 反索赔处理程序 索赔工作的要求及反索赔工作的准备 1）反索赔工作最充分 的准备是正确理解合同条款和合同文件，充分、完整、正确、及时地履行合同职责与义务。 2）及时处理工程合同中的歧义问题，通过补充合同或协议，明确合同中可能发生的不同理解的条款。 3）及时减缓在合同执行过程中对我方不利的矛盾，在我方过失情况下，应迅速商谈或处理，通过协商争取解除部分无法履行的职责和义务，并以适当形式明确下来。 4）加强索赔工作是对反索赔工作的有力支持。 反索赔工作注意事项 1）反索赔工作应与索赔工作统筹考虑，不可割离。 2）要认真分析索赔与反索赔内容和金额，未经过充分分析和研究都不应盲目开始向合同的另一方提出赔偿。 3）将反索赔、索赔商谈的初步结果认真分析，要尽力避免向仲裁机构或法院申诉，以免企业社会信誉受损。 13、工程结算计划及结算不及时的预案 承包合同中有关工程结算相关条款：（略） 程结算计划 ：（略） 16 程结算办理不及时的预案 1） 为了避免因资料提交问题成为发包人拖延审核时间的理由，项目部应 注重项目过程结算基础资料的办理、收集、整理，在 合同约定的时间内编制 完整的 工程竣工结算资料， 严格按施工合同约定时限报送资料并索取送审回执。 2） 如果发包人拒绝签收结算资料，应采用一是公证送达。借助公证处的公信力，证明结算资料已经送达给发包人；二是留置送达，即在公证人员的监督下，将结算资料直接留给发包人，视为已经送达。 3）对竣工结算文件异议的处理规定，超过审核时限及时向发包人发结算催告函，催告函 经发包人签收或通过公证送达等方式予以通知对方 4） 积极对接政府造价管理部门，寻求结算分歧、纠纷的解决途径并求得造价管理部门的支持。 14、 影响项目成本因素分析与责任分解 为实现责任成本的节约目标，在施工过程中各项费用要严格控制跟踪管理，各项费用可采取下列措施： 1）人工费控制措施：人工费控制以生产经理为负责人，项目商务部办理。 2）材料费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部配合。 3）机械费控制措施：材料费控制以材料设备部经理为负责人，商务部、工程技术部等有关部门配合。 4）现场经费的控制措施：现场经费的控制以项目经理为负责人，办公室具体承办 ,财务部等相关部门配合。 17 5）合同的管理：合同管理以商务经理为负责人，商务部为负责部门。 6）索赔管理：索赔管理以商务经理为负责人，总工程师、生产经理及项目部所有部门配合。 15、合同风险管理与规避措施 合同风险管理以项目经理为总负责，具体责任到人 ,见下表： 合同风险 防范 措施分配表 序号 合同风险影响项目成本因素分析 防范措施 责任人 一 投标报价 经营亏损 子项 分 解 表见 下 表 总价包干 人、材、机涨价风险 工期较长，总价包干风险较大，对市场进行预测，若出现人、材、机涨价等，积极与业主进行勾通，收集有关资料。 二 合同 1 总包合同 （ 1） 工期 关健线路的节点工期，每延误工作日，甲方将延期支付当期 应支付工程款的 %。详见合同 尽量争取业主顺延工期 ,可利用合同第 条中可顺延的情形 :如甲方未按时提供图纸及开工条件 /甲方未按日期支付工程预付款和进度款 /关健线路未提供所需工作指令、批准等 /关健线路设计变更和工程量的增加 /不可抗力 /甲方分包的工程拖延关健线路工程进度 /政府有关文件通知导致足以影响工期延误的。 工程质量检查和返工的工期风险不予顺延，详合同 加强质量管理 ,应随时提供有关工程质量的技术资料。 因乙方原因造成停工的，由乙方承担发生的费用，工期不予顺延。详见合同 尽快与业主勾通人、材 、机等价差调整事宜，合理安排留守人员、保卫人员 ,做好场地设施、施工设备的现场管理，以尽量减少损失。 发生因非承包人原因造成的工期延误 ,承包人逾期不报告的风险，详见合同 在发生后 14 天内承包人须向业主书面报告 ,发包人收到后 14 天内不确认 ,视为报告已被确认 . 顺延工期竣工，每延误 1 天，罚款 元，详见合同 （ 1）施工过程中做好质量管理； （ 2）做好开工日期、验收日期确认工作 , 合同中以最后验收合格签字日期为准 , 因此须争取一次验收合格。 材料设备达不到合同标准要求，重新采购符合要求的产品， 由此延误的工期不予顺延，详见合同 加强材料的管理 ,符合合同规定的品牌要求、有关部门的检验要求。 18 竣工档案不及时报送的风险，竣工验收后 28 天内向甲方提供竣工验收报告 ,此日期视为实际竣工日期。详见合同 建立资料管理体系 ,加强日常资料管理 ,工程收尾时做好竣工档案策划工作 ,责任落实到人 ,定期检查 ,确保竣工档案按时报送甲方要求的有关单位。避免造成合同总价款的罚款。 工期其他违约责任风险：周进度计划偏差、一般节点延误、工期保障措施、市场人、材、机涨价风险等违约处罚 按总进度要求编制进度计划，严格按计划施工，及时提交合同规定的相关资料；加强工期签证；如发生延误，与业主沟通，争取争取将违约责任降到最低。 （ 2） 质量 工程质量达不到约定的标准，造成停工和返工风险。详见合同 加强施工班组人员的管理 ,同时加强每一施工工序的质量管量。 材料的检验或实验不符合合同要求，由此产生的违约责任。 详见合同 选择诚信较好的供应商，供应的材料须有原厂产吕合格证明或质量证书，同时对供应商进行实际的考察，在供应商合同加盖材料由此造成的违约责任。 保修期间发生重大质量不合格的违约风险， 详见合同 加强过程中质量的控制及竣工验收管理； 在分包合同中将由此造成的责任向分包商转移。 对隐蔽工程和中间验收的违约风险， 详见合同 以质量总监管理为核心 ,建立项目质量管理制度，责任到人。 （ 3） 安全施工 遵守政府主管部门关于建设安全生产有关管理规定，严格按全标准施工，采取必要的安全防护措施，承担违约责任。 详见合同 加强安全文明施工管理 ,按政府及甲方招标文件的有关规定认真落实安全文明施工措施，把责任落实到以项目经理等责任人以及相应的管理人员。 在实施爆破作业、在放射、毒害情 环境性施工，采取安全防护措施，承担由此产生的违约责任。详见合同 发生重在伤亡及其他安全事故，承担违约责任，具体罚款 详见合同 因施工过程中，干扰到附近居民，承担由此产生的相应的违约责任 与业主进行充分的 沟 通，双方共同处理此环境因素，同时协调好周边的环境关系。 （ 4） 其他违约责任 工程分包、转包方面的违约责任。 详见合同 合法分包 ,杜绝转包。 工程分包单位的任何违约或疏忽导致工程损害或给甲方造成其它损失，乙方承担连带责任。详见合同 及时掌握分包的各种信息，通过 支付分包工程款等方法有效地控制分包单位，避免造成任何违约责任。 项目管理人员的岗位及工作能力的违约责任。 详见合同 管理人员到位，一人一职，同时，项目人员进行学习施工技术，合同，管理等各方面的知识，提高自身的工作能力和素质。 进度款的拨付、工人工资支付方面的违约责任。 详见合同 按时发放工资 ,杜绝工人投诉现象。 本合同所涉及的文件传送，以收 由于甲方工程师工作人员少，且未住现场， 19 件方授权人签字确认立被认为可为文件送达。由此产生的违约责任。 详见合同 项目所传的文件应及时让业主授权人进行签字确 认。 2 分供商合同 （ 1） 分供商资质风险 严格招议标工作 ,对分供商资质进行严查 （ 2） 合同争议 合同条款需项目经理部，公司相关部门仔细 研究，尽量完善合同条款，使其有可操作性 （ 3） 我方违约责任风险 及时下达工作指令，留有对方签收的书面资料； 按时支付工程进度款； （ 4） 分供商履约能力风险 选择实力强、诚信的分供商 三 结算 1 业主结算的风险 （ 1） 结算资料报送不能及时报送的风险 （ 1） 做好预结算策划工作 ; (2)加强预结算管理、技术及经济资料管理 ; (3)确保资 料在合同规定时间内报送 （ 2） 业主委托第三方咨询公司进得结 算，相应的风险大 (1)加强与业主委托第三方咨询公司对接； (2)做好施工过程中的签证索赔确认工作； (3)做好合同外内容的进度款回收工作； （ 3） 结算时间长，尾款迟迟不能回收的 风险 (1)加强与业主、监理、设计院对接； (2)加强结算策划，与责任人签订结算责任合同； (3)加强结算的过程跟踪。 2 分包结算的风险 （ 1） 预结算人手少，分包结算进展不快的风险 (1)加强进度报表计量、施工过程中的签证，减轻结算工作量； (2)分 包退场后即办理结算，避免与总包结算冲突； （ 2） 项目人员调动以及辞职的风险 (1)提高项目人员的待遇，更多的发展机遇，增强公司的凝聚力； （ 2） 分包结算迟迟不上报，年终闹事讹诈的风险 三、 对分包发函，限期前来结算 ; (2)如对方不来，我方自行结算，在劳动部门备案，从而把损失和责任降低到最小。 四 经济风险 1 原材料价格变动，砼、钢材价格上涨风险 (1)本合同为总价包干（材料涨幅不予调整），现市场人材机等涨声一片，通过收集相关政府文件及市场涨价的相关资料，积极与业主进行勾通，申请价差调整。 (2)合理确定采购批量 ,降低采购成本 . 五 技术风险 1 第一次引进爬架技术产生的风险 进行施工过程全程跟踪，掌握爬架技术；高 20 度重视安全；通过引进技术来节约施工成本。 2 高支模技术产生的风险 项目将高支模技术方案进行研究讨论，施工 过程中严格按照方案实施 六 政治风险 1 项目停缓建风险 (2)密切了解业主动态 ,如可能停缓建 ,则尽量设法减少损失 ; (2)将损失统计清楚 ,准备好翔实的资料 ,向业主争取补偿 . 2 税收风险 如税率调整 ,向业主要求补偿 3 法律法规、政府规章制度 带来的风险 如增加成本，向业主要求补偿 七 基本资源条件风险 1 劳务工人短缺风险 （ 1）选择有实力的劳务队伍； （ 2）做好劳务储备； （ 3）做好劳务工人现场管理工作 2 劳动合同风险 （ 1）进场工人必须签订劳动合同，劳动合同采用政府规定文本； （ 2）合同履行完毕，及时解除合同。 (3) 办理工人进出场工作证及平安卡等，确认为本工程的劳务工人。 3 机械设备风险 （ 1）了解市场，提前做好设备招议标工作； （ 2）施工方案优化，尽量使用当地市场上已有的设备； （ 3）在自有或租赁方面仔细研究，慎 重决策 4 原材料严重短缺产生的风险 如某种材料市场发生严重短缺，向设计院或 业主争取变更。 八 业主指定分供商的风险 1 指定分供商数量多产生的风险 编制总承包管理手册，提供自身管理能力 2 指定分供商质量差产生的风险 参与业主招议标过程，帮助或说服业主选择 管理能力强的分包队伍 3 指定分供商与其他承包商工作关联度大产生的风险 重视交叉工序的协调管理，分清责任，避免扯皮。 21 经营亏损子项 责任 分解表 序号 项目名称 单位 投标报价 责任成本 亏损原因 采用措施 责任人 工程量 单价 合价 工程量 单价 合价 22 附表一 ： 合同责任分解及交底表（一） 表格编号 合同名称 编 制 时间 分解单位 企业职能部门；项目部 批准 时间 序号 合同责任明细 目 标 责任人 配合人 一 词语定义及合同文件 3 关于法律、标准及规范 4 对于图纸 甲方应当提交图纸 份 应当收到的时间 是否含竣工图 套。 二 双方一般权利、义务 5 工程师 监理单位名称 工程师姓名 监理单位在工地人员各自的职权 发包人 与监理单位的委托合同或授权书 发包人批准才能行使的职权 发包人派驻的工程师姓名 职权 合同约定之外的甲方在场人员的授权书 8 发包人应完成的工作情况 施工场地 水、电等四通 场地与公共道路的通道开通时间与要求 地质资料与地下管线资料 水准点与座标控制点交验要求 图纸会审与设计交底时间 场地周围管线、建筑物等保护 发包人委托承包方办理的工作 23 合同责任分解及交底表（二） 表格编号 合同名称 编制 时间 分解单位 企业职能部门；项目部 批准 时间 序号 合同责任明细 目 标 责任人 配合人 我方应当做到的工作 完成的设计文件 提交计划和报表的名称、份数及时间 安全保卫等工作 为发包方提供的临设 已完工的成品保护 施工场地周围地下管线、建筑物等保护 施工场地的清洁卫生 其它由承包人做的工作 10 进度计划 我方提供施工组织设计的时间 工程师应确认的时间 工程师实际确认时间 群体工程有关进度计划的要求（若有） 13 工期延误 够引起工期顺延的主要情况 发包人未能按专用条款的约定提供图纸及开工条件 发包人未能按约定日期支付工程预付款、进度款 工程师未按合同约定提供所需指令、批准等 设计变更和工程量增加 一周内非承包人原因停水、停电等因素造成停工累计超过 8 小时 不可抗力 专用条款中约定或工程师同意工期顺延的其他情况 24 合同责任分解及交底表（三） 表格编号 合同名称 编制 时间 分解单位 企业职能部门；项目部 批准 时间 序号 合同责任明细 目 标 责任人 配合人 23 合同价款及调整 本合同约定的调整方式 本合同调整价款的调整因素 合同价款包括的风险因素 24 工程预付款 预付款的支付时间与支付比例 如果甲方未能按期、按比例 支付时，应当采取的措施： a 约定预付款时间届满 7 天后 b 发包人收到通知后仍不能按要求预付 c 发包人应从约定应付之日起向承包人支付应付款的贷款利息，并承担违约责任 25 工程量的确认 承包人向工程师提交月报量的时间 工程师应当审核完毕时间 返还份数 26 工程款（进度款）支付 支付的时间 支付的方式 合同其它约定 27 建设方供应的材料设备 约定哪些材料及分别 到场时间 28 我方采购的材料设备 严格验收，确保手续齐全，货真价实 通知到工程师清点 需要代用材料时 使用建设方指定厂家或供应商的 25 合同责任分解及交底表（四） 表格编号 合同名称 编制 时间 分解单位 企业职能部门；项目部 批准 时间 序号 合同责任明细 目 标 责任人 配合人 29 工程设计变更 发包人对原设计进行变更 因发包人变更导致的价款增减、承包人的损失 （含工期 延误） 承包人不得对工程设计进行变更 承包人提出的合理化建议涉及对图纸或施工组织设计的更改、设备的换用等。 31 确定变更价款 影响工程价款变更后 14 天内（合同另有约定时间的，按照合同约定的时间），必须提出变更价款的报告。 工程师不同意的部分 因承包人自身原因导致的变更 32 竣工验收 承包人工作 工程具备竣工验收条件时，按国家工程竣工验收有关规定，向发包人提供完整竣工资料及竣工验收 报告。 承包人按要求修改，并承担由自身原因造成修 改的费用。 因特殊原因，发包人要求部分单位工程或工程部位甩项竣工的，双方另行签订甩项竣工协议，明确双方责任和工程价款的支付方法。 工程未经竣工验收或竣工验收未通过的 26 合同责任分解及交底表（五） 表格编号 合同名称 编制 时间 分解单位 企业职能部门；项目部 批准 时间 序号 合同责任明细 目 标 责任人 配合人 33 竣工结算 我方应当于 年 月 日前提出工程总结算报告及完整的结算资料。 若发包人收到后 28天内无正当理由不支付工程价款，则向发包人发出催告函，要求支付工程款。 发出催告的时间： 月 日前 发包人收到结算报告和结算资料后 56天内仍不支付，我方可以行使优先受偿权（协商或申请拍卖） 行使此项权利的时间： 年 月 日到 年 月 日之间。 36 索赔步骤 索赔事件发生后 28天内向工程师发出索赔意向通知 发出索赔意向通知 28天内向工程师提出延长工期或 经济损失的索赔报告及有关资料 根据工程师的要求进一步补充索赔理由和证据 索赔事件持续进行时应阶段性的向工程师发出索赔意向，在索赔事件中了后 28 天内向工程师送交索赔的有关资料和最终索赔报告。 38 工程分包中要求得到甲方书面许可分包的项目清单 39 采购材料中需要业主方确认规格、型号、质量的材料清单 40 不可抗力的约定内容 27 附表二 ： 业主合同交底书 工程名称： 合同名称： 合同编号： 签约对方： 合同交底人： 交底日期： 接受交底部门： 28 业主合同交底书 一、主谈判人： 二、参加谈判人： 三、签约地点： 四、签约日期： 五、承包范围及内容： 六、承包方式： 七、合同价款： 八、合同开竣工日期： 九、质量等级： 十、交底主要内容： 1、 工程款与备料款支付、结算与备料款抵扣方式： 2、 安装工程设备供应与结算方式： 3、 主材（三材）供应与结算方式： 4、 业主指定分 包及指定供应项目： 5、 业主指定分包及指定供应项目计价方式： 29 6、 保修内容及保修期限： 7、 合同工期及其奖罚规定： 8、 质量标准及其奖罚规定： 9、 工程保险 （含第三方保险等）： 10、 履约保证金或担保书： 11、 双方主要责任： 12、 工程价款计费原则： 13、 工程价款可调整范围（如有时）： 14、 允许工期顺延的主要内容： 30 15、 预算外签证结算原则及方式： 16、 预扣保证金额度及扣款方法： 17、 在合同履约过程中应注意的问题： 18、 可能向业主索赔的理由及其对策： 19、 其他： 31 附件三 ： 索赔事件分析表 序号 索赔事件 分析情况 1 索赔原因分类 包括业主违约，制定分包商、供货商违约，设计变更，工程师指令增加工作，不利自然条件，政策变化，其他第三方原因等 2 索赔事实 详细描述事件过程、双方信件交往、 会谈，并指出对方违 约， 证据的编号等 3 索赔依据 主要是法律依据、合同条款等 4 造成损失 指出对方造成的损失或损害及大小 5 损失费用计算 列出损失费用的计算方法，计算基础等，并计算出费用大小 6 工期损失计算 列出工期延长的计算方法、计算公式等，并计算出要求延长的天数 7 索赔有关的证据材料： 1、 招标文件、合同文本及附件 2、 来往文件、签证及更改通知等 3、 各种会谈纪要 4 、施工进度计划和实际施工进度表 5、 施工现场工程文件 6 、工程照片及声像资料 7、 气象报告和资料 8 、工地交接班 记录 9、建筑材料和设备采购、订货运输使用记录等 10、 各种检查验收报告和技术鉴定报告 11 、各种会计核算资料 12 、其他包括工资单、官方的物价指数、国家法律、法令、政策文件等 8 争取的目标 1、让步底线； 2、让步原因 32 附表 四 ： 索赔处理程序表 工作过程 工作内容 工作职责 工作输出 收集索赔资料 在工程施工中，及时收集实际发生的索赔证据资料 责任工程师 合约 预算 人员 索赔证据资料 提出索赔意向 书 一旦出现索赔事件，及时向业主 监理提出索赔意向通知书 项目执行经理 项目 商务经理 索赔意向书 对索赔资料进行整理 在合同约定时间内，对收集到的索赔证据资料进行分析整理 合约 预算人员 计算费用与工期 根据对收集到的索赔证据资料分析结果，进行费用索赔和工期延长的计算 合约预算人员 费用索赔 工期延长计算书 做出索赔文件 根据收集到的索赔证据资料，以及计算结 果，做出索赔文件 合约预算人员 索赔文件 索赔文件审核 审核项目做出的索赔文件 项目商务经理 审核报告 提交索赔文件 向业主提交经过审核 批准的索赔文件 项目执行经理 进行索赔谈判 与业主按约定时间地点进行索赔洽谈 项目商务经理 谈判纪要 整理谈判纪要 根据谈判过程整理纪要 项目商务经理 33 附表 五 ： 办理索赔内容及相关责任部门表 序号 索赔条目 内容描述 主办部门 协办部门 工期 索赔 费用 索赔 1 合同范围的变更 业主增加或者减少合同工作内容。引起相应的费用索赔和工期索赔 合约商务部 工程 技术部 2 技术变更 各种业主、设计院、监理及我方人员的各种技术变更 工程 技术部 合约商务部 （） 3 甲供材料 甲供材料数量不足 物质设备部 合约商务部 甲供材料不符合设计要求 工程 技术部 物质设备部 合约商务部 4 返修、加固和拆除 因设计或建设单位原因，需对工程进行返修、加固和拆除项目 工程 技术 部 合约商务部 5 技术措施费 凡施工中采取预算定额内没有包括的技术措施和超越一般施工条件的特殊措施，而发生的技术措施费 工程 技术部 合约商务部 （） 6 交叉施工干扰增加费 由于建设单位原因，造成几家施工单位发生平行立体交叉作业，影响工效 ，采取措施等增加费 工程 技术部 合约商务部 7 赶工措施费 由于建设单位要求工期提前，工程必须增加人、材、物等的投入而增加的费用及夜间施工增加费 合约商务部 工程 技术部 8 停窝工损失 由于建设单位责任如停水、停电、供应的材料、设备、器具等未按时供给、技术核定单未即使提出、计划变更、增加或削减工程项目、设计变更和改变结构等因素造成的停窝工损失 工程 技术部 工程 技术 部 合约商务部 34 9 工期顺延 由于非施工单位原因造成的工期顺延而引起的施工单位机械设备台班损失、人工损失及管理费损失 工程技术部 物质设备部 合约商务部 10 加工预制品（由于设计变更或其他因素，使加工的预制品、构件无法用于原工程上） 若在加工场地，接到通知立即停止加工，并在两天内提出已加工和正在加工的受损清单 物质设备部 工程 技术部 合约商务部 （） 若在施工现场加工，立即清点办理 工程 技术 部 物质设备部 合约商务部 （） 协助建设单位提出利用或代用意见 工程 技术部 物质设备部 合约商务部 （） 11 机械停滞损失 应建设单