2025年医院副院长工作总结及2026年工作计划

2025年医院副院长工作总结及2026年工作计划2025年，在医院党委领导下，作为分管医疗、学科建设与运营管理的副院长，本人围绕“质量提升、学科强基、运营增效、患者满意”主线，统筹推进各项工作，现将全年履职情况及2026年重点计划汇报如下：一、2025年工作总结医疗质量持续优化。全年牵头修订《医疗质量安全核心制度实施细则（2025版）》，细化42项考核指标，通过“科室自查+职能部门抽查+院级督查”三级质控体系，实现环节质量闭环管理。DRG/DIP支付改革应对成效显著，病例入组准确率从91%提升至95%，平均住院日由6.8天降至6.2天，CMI值（病例组合指数）从1.08提升至1.12，药占比、耗占比分别下降1.2%和0.8%。全年未发生三级及以上医疗事故，一般不良事件上报率同比增加35%，但主动报告意识仍需加强。学科建设取得突破。重点推进“3+5”学科发展战略（3个省级重点专科、5个院级特色专科），心血管内科通过省级临床重点专科复评，急诊医学科获批市级“急诊急救中心”，肿瘤多学科诊疗（MDT）中心完成建设，全年开展MDT会诊420例，患者平均确诊时间缩短2.5天。科研转化能力提升，牵头申报各级课题27项（其中省部级5项），获资助12项；发表SCI论文38篇（IF≥5的12篇），同比增加20%；专利转化项目3项，实现技术收入180万元，但基础研究与临床应用结合仍需深化。人才梯队逐步完善。制定《青年骨干医师培养三年行动计划（20242026）》，全年选派23名骨干赴北京协和、上海瑞金等顶尖医院进修，8人完成回院述职并开展新技术15项；引进博士及副高以上人才12名（其中学科带头人3名），充实了神经内科、儿科等薄弱学科力量。但青年医师科研能力不足问题突出，仅15%的青年骨干主持过市级以上课题。运营管理提质增效。推进“业财融合”管理模式，建立科室运营指标动态监测平台，将门诊次均费用、住院床日成本等18项指标纳入月度考核，全年节约运营成本约450万元；信息化建设加速，完成电子病历系统5级评审准备，智慧病房覆盖率达80%，患者扫码点餐、检查报告推送等便民功能使用率超90%，门诊患者平均等待时间从45分钟降至30分钟，出院患者满意度达93.6%（同比提升2.1%），但部分老职工对新系统适应性不足，培训需常态化。二、存在问题一是学科发展不均衡，部分传统优势学科创新力不足，新兴交叉学科（如数字医学、精准医学）布局滞后；二是医疗技术与信息化融合深度不够，人工智能辅助诊断、大数据临床决策支持系统应用尚处初级阶段；三是人才梯队“青黄不接”，部分学科缺乏领军人物，青年医师成长速度未达预期；四是患者体验仍有短板，急诊候诊、检查排队等“痛点”问题未彻底解决。三、2026年工作计划聚焦“强学科、提质量、优服务、促创新”目标，重点推进以下工作：（一）深化医疗质量内涵建设。修订《医疗质量安全责任清单》，将DRG分组准确率、低风险组死亡率等核心指标与科室绩效直接挂钩；推广“临床路径+单病种”管理，覆盖50个常见病种，目标平均住院日降至6天以内；建立“医疗质量预警平台”，对异常指标实时推送整改，力争不良事件主动上报率提升至90%以上。（二）加速学科升级与创新。实施“学科攀登计划”，重点培育数字医学（联合信息科开发AI辅助诊断系统）、再生医学（与高校共建干细胞研究实验室）2个新兴交叉学科；推动心血管内科申报国家区域医疗中心协同单位，肿瘤MDT中心拓展至8个亚专科，全年开展多学科会诊600例以上；强化科研转化，目标获批省部级课题8项，SCI论文IF≥5的达15篇，专利转化项目5项，技术收入突破300万元。（三）强化人才引育与梯队建设。修订《高层次人才引进管理办法》，设立“学科领军人才专项基金”，重点引进数字医学、急诊医学等领域学科带头人23名；完善“导师制”培养模式，为30名青年骨干配备院内外双导师，定期开展科研能力培训（全年不少于12次），目标青年骨干市级以上课题主持率提升至30%；选派30名骨干赴国内外顶尖机构进修，回院后须牵头开展新技术或优化现有流程。（四）推进智慧医院与服务优化。完成电子病历系统5级评审，上线人工智能辅助诊断系统（覆盖放射、病理2个科室）；升级“智慧服务”平台，推行“诊前智能导诊+诊中一站式结算+诊后随访机器人”全流程服务，目标门诊患者平均等待时间降至25分钟以内；开展“服务痛点清零行动”，针对急诊候诊、检查排队等问题，通过弹性排班、增设检查设备（计划新增1台MRI）等措施，力争患者满意度达95%以上。（五）优化运营管理与成本控制。深化“业财融合”，将医疗