风险策划项目专业策划

1 风险策划项目专业策划 项目人力资源状况及需求分析 根据合同工期规定，本标段总工期 26 个月，计划工期为 2010 年9月 2012年 10月；工程建设规模大；地质破碎岩性大；地势险峻；路桥隧都有技术难；安全环保责任较重；标准化管理要求严格。由于工期紧，任务重，要想按工期规定完成施工任务，必须满足现场施工的人力资源， 项目分设 2个作业工区（一工区、二工区）， 1个拌和站。为提高劳动工效、保证施工进度及工程质量，结合工程特点，计划安排各相关专业作业队伍到本工程施 工，施工队将以熟练技术工人为骨干组成；各部门将配备以下人员来开展工作，方式是：主要通过公司调配正式职工和公司聘用人员（专业技术人员、技工）、以及自主招聘招收符合条件的临时用工（主要工种有：测量工、试验工、装吊工、钢筋工、木工、混凝土工、电工、电焊工、张拉工、机械司机、汽车司机、机修工、架子工、普工等）开展工作。 部要求 各部门、工区人数需求计划如下表： 各部门、工区人数需求计划表 序号 部门、班组 人数 备 注 1 班子成员 7 项目经理 1 人、书记（兼副经理） 1 人、总工程师 1人、总会计师 1人、副经理 3人 2 综合办公室 10 办公室主任 1人、办公室副主任 1人、劳资兼文员 1人、驾驶员 4人、炊事员 2人、门卫 1人 3 总工办 1 总工程师 1人、 2 4 财务部 3 部长（总会兼） 1人、会计 1人、出纳 1人 5 工程部 10 部长 1 人、副部长 1 人、工区长 2 人、工程师 4人、质检工程师 2人 6 测量队 3 测量队队长 1人、测量员 2人 7 文安部 3 部长 1人、专职安全员 2人 8 物资部 3 部长 1人、副部长 1人、材料会计 1人、材料员2人 9 试验室 7 主任（副经理兼）、 试验工程师 1名、 试验员 6人 10 合同部 2 合同部部长（副经理兼） 合同工程师 1名、 合同员 1名 11 资料室 1 资料员 1名 12 一 工区 （ 4个作业队） 副经理兼工区长 1名（项目起点至 25 段施工） 13 二 工区 （ 4个作业队） 工区长 1名（ 25至项目终点施工） 由项目施工需求和策划进行人员配置，主要由公司安排人员调动，吸收新学生，以及项目 自主聘用等方式。 项目部门根据岗位的需求和岗位职责进行人员配置，遵从因岗设人而非因人设岗制度，在某些需特殊专业知识和专业技能的岗位可由项目进行开工前上岗培训， 必须使每个人都符合岗位要求和岗位职责。 力资源管理的重点、难点 （一） 建立和完整 项目 文化。 由于施工行业的流动性，导致项目人员来自各个不同的项目，还有刚招聘的大学生，以及项目自主招聘 3 人员。员工的人生观、价值观和项目目标理念不尽相同，所以项目要建立和完善项目文化，以项目文化来熏陶和凝聚项目员工。 （二） 重视业绩的提高。一使绩效的实现 与员工需要的满足相结合。二可以提供有效的工作绩效所必须的辅导、指导和支持。 项目 的经营、发展，重点必须放在绩效上。 项目 内全体员工取得的平均工作绩效导致 项目 效率的提高，推动 项目工程的 不断发展。 （三） 树立 “ 以人为本 ” 的管理理念。是为了 项目 更好的发展，项目 组织人事决策要深思熟虑后才能决定。人力资源管理是以人 为 中心的管理，人力资源是组织最为宝贵的财富，如何尊重人、真爱人，只有充发挥人的主观能动作用，才能认真的对待每个人。 4 力资源管理的目标、思路和举措 力资 源管理的目标 项目将配置足够的管理、技术人员，建立人力资源管理体系，加强对人力资源的培训工作，为公司培养一批技术德才兼备的管理、技术人才。 力资源管理的思路 鼓励员工通过个人学习和 项目 工作不断消化和吸收获取的 项目内外的显性知识，进而创造新的隐性知识，提升 项目 的核心竞争力，实现 项目 与个人的共同成长与发展，另一方面，要提供必要的环境和条件，使员工愿意并且能够将存储在他们头脑中的知识贡献出来，实现 项目 内部的知识共享，将员工个人的知识转化为 项目 的知识，在相互沟通与交流中使个人知识相互补充、相互完善，使 其作用最大化，即最大限度地发挥知识的作用。这需要人力资源管理一方面注重员工个性化的发挥，另一方面又激励参与和分享，倡导 团队精神 。 力资源管理的举措 项目将不断发掘和发现员工的个人潜能，将每个员工都安排在最适合的工作岗位，提供良好的发展环境和清晰的职业生涯规划，辅以公司和项目员工培训，使员工在工作和学习中不断的成长。保证员工的合法利益，兼顾员工的工作和生活，良好的福利待遇，使员工与项目共成长。 5 力资源管理体系 项目的 中高层领导要加强对人力资源管理观念、理论的学习，树立 正确的人力资源及人力资源管理的观念，同时在 项目 中要加强对员工的培训，强化员工人力资源管理的意识 ； 尊重 员工 的选择权和工作的自主权，赢得 员工 的满意和忠诚。 力资源管理的岗位配置及职责 项目设劳资员一名，其岗位职责为： （一）认真贯彻执行上级和经理部指定的有关劳动工资、养老保险等管理方面的方针、政策、法规及实施办法补充规定，对上级主管部门和项目主管领导负责。 （二）按公司要求编制项目年度职工培训计划，办理职工培训证件，组织管理人员、工人的技能培训，管理人员的职称评定，协助经理办理管理人员聘用、解聘手 续，负责各作业队务工人员的素质审查和登记造册工作。 （三）负责项目劳动合同制职工的工资、养老统筹、医疗统筹、住房公积金等报表和台帐的统计编报工作。 （四）负责项目管理人员日常考核的各项基本工作。 （五）建立健全职工的探亲卡、劳保卡及各种有关台帐，严格工资计算、考勤和请销假手续。 （六）完成领导临时交办的任务。 力资源管理流程 制定项目人力资源管理策划；制定项目人力资源培训计划；拟定项目人员薪酬和福利管理；对项目员工进行绩效评估；处理员工与项目的关系，实现项目和员工的共赢。 6 力资源管理的制度及相关要求 项目严格执行局和公司制定的项目管理层人员工资总额控制及分配办法、项目聘用人员管理暂行办法、完工项目人员管理办法、职工休假管理办法、职工教育管理办法、 工伤保险 管理办法、生育保险管理办法等规章制度。 7 目全面绩效管理 为使项目管理层员工的工资分配与工作绩效挂钩，真正引入绩效考核机制和体现劳、责、贡献取酬的分配原则，充分调动员工的工作积极性，有效地促进项目各项管理工作和施工生产。结合本项目实际情况，特制定本 办法。 目绩效管理体系的建立 项目进场初始，由项目经理牵头，项目领导班子、各部门负责人参与，将项目、部门、个人等三个层次形成一个有机的绩效管理体系，加强绩效管理的计划、实施、评价、沟通、反馈等循环过程，建立全面绩效管理体系。 目绩效管理体系的运行 1、 明确战略， 进行项目 外部环境分析 、内部资源能力分析、总体战略 施工的 确立、核心竞争力或关键成功因素 分析 等。 2、 分解重点工作， 进行项目施工组织设计编制。 3、 分解关键因素，运用组织功能分解法（ 行关键因素的分解，循着 项目 价值链的主链条和辅助环节对支撑 项目 战略目标实现的关键因素进行分解。 4、 绘制战略地图，战略地图绘制的思路就是用价值树的分解方法采用层层剖析的方法，将 项目 的战略目标按照从上到下 进行解析，层层分析，将项目战略目标分析到各个部门，甚至是每个员工。 5、 明确部门使命，考核指标分解到部门的过程中，需要清晰的部门使命做指引。这个过程是与各部门 负责人 反复磋商探讨的过程，部门使命必须让每 个部门负责人心悦诚服，这样才能为 以后 落实 项目及各部门指标打下良好基础。 8 6、 落实 项目 及各部门指标，部门是实现 项目 战略的各承接主体，在部门指标设计时对企业战略实现的结果和过程同样关注，分年度指标、月度指标进行综合的设计。 7、 指标要素设计，部门中的每个岗位是 项目 这个有机整体中每一个细胞单元， 项目 是否有活力能否基业长青，业务蒸蒸日上关键是做为每一个细胞单元岗位上的员工是否有积极性、主动性。因此，细化到每个岗位的指标要素设计是构建战略绩效管理体系的重中之重，岗位指标的设计必须与岗位职责和业务流程充分结合，同时 保证考核指标是岗位主体通过努力可以达成和提升的。 目绩效计划 项目 绩效计划按责任主体分为 项目 绩效计划、部门绩效计划以及个人绩效计划三个层次，一般来讲， 项目 绩效计划会分解为部门绩效计划，部门绩效计划会分解为个人绩效计划；一个部门所有员工个人绩效计划的完成支持部门绩效计划的完成，所有部门绩效计划的协调完成支持 项目 整体绩效计划的完成。 目绩效执行 . 1、先由项目经理 和 领导班子成员 开会，讨论出的 项目月度、季度、年度 工作目标 ，制定项目施工计划 。 2、 将 本季度 目标分解到各 部门和各作业 队 ，各自承担 相关 任务项。 各部门应根据部门职责制定相应的部门计划，将计划量化以便考核。 3、项目 依照 绩效考核规定 进行 月度、季度、年度 绩效期间检查 ，根据考核结果及时调整计划目标。 9 4、年末 依照绩效考核的结果，对员工进行约定的奖励。并且重新审核绩效考核制度、指标、缺陷、错误、数量、新目标等等，逐步完善绩效考核制度。 目绩效考核 （一） 考评原则 1、 以部门的岗位职责、工作标准和实际工作中的客观事实为基本依据； 2、 以考评办法中规定的内容、程序及方法为操作准则； 3、 以全面、准确、客观、公正、规范为核心 考核理念。 （二） 考评范围 项目各部门。 （三） 考评组织 项目成立考评小组，由项目经理担任组长，项目书记任副组长，其他领导班子成员为组员。考评小组办公室设在综合办，具体负责考评的组织，实施等日常管理工作。 部门绩效考核领导小组如下： 组 长：马建勇 副组长：曾 勇 组 员：左 翼、张长文、王东峰、李新更、陈 涛 （四） 考评程序 1、 部门考评工作，按月度进行。在每月末，部门提供月度工作完成情况的部门总结及下个月工作计划，总结要实事求是，符合本部门工作实际情况。部门负责人的月度总结，由分管领导签署意见 。 2、 项目考评小组在每月度的第一个星期内召开会议，对部门在上个月度的工作表现进行全面考评。各部门的考核，由分管领导提出 10 初步考核意见，由项目考评小组根据分管领导的初步考核意见和平时工作表现，按照“项目部门绩效考评表”所列内容逐项进行考评。 3、 绩效工资是指除本人岗位工资以后的额外奖励收入。 （五） 考评的内容 考核坚持全面考核，注重业绩的原则，着重从以下四个方面对员工进行考评，总分 100分。 1、 工作品质。主要考核部门团队精神，品德言行，团队协作，维护工作 秩序及企业形象，坚守工作岗位，出勤情况等；（ 20分） 2、 工作能力。主要考核部门的专业技术素质，业务、技术、管理、创新、 组织能力，工作效率情况等 ;（ 20分） 3、 工作态度。主要考核部门工作作风，工作积极性、主动性，工作责任心，与指挥部、作业队有关部门的工作配合情况等；（ 10分） 4、 工作业绩。主要考核承担的工作量，工作责任大小，业务技术难度和完成工作任务情况等。（ 50分） （六） 考评结果的运用 1、 考评总分作为部门考核的依据，考核总分在 95分（含 95分）以上者，按照本人绩效工资标准全额发放；考核总分在 9494 分）按照本人绩效工资标准和考评得分计 发绩效工资，其具体计算方法为：本人绩效工资标准得分 %=实发工资； 70分以下的部门，部门人员的绩效工资按 50%发放，年累积两次 80分以下或一次 70分以下的部门， 部门负责人予以免职。 2、 领导与其分管部门直接挂钩，其绩效工资按其分管部门人员平均得分加 5分，但不得超过 100分；其绩效工资为绩效工资基数 11 得分 %=实得绩效工资；其得分在 95分以上可得全额绩效工资。 对管理、技术等有创新的员工奖励分值，对发现质量、安全、环保等重大隐患。并能及时制止的员工奖励分值。 作业队如果出现质量、安全、环保等问题，影响重大的， 除责任部门和相关部门受罚外，其相关管理人员也要扣除分值。 3、 考评情况作为部门负责人及部门人员提拔、任免和留岗、调岗的依据。 （七） 执行时间 附件 1：项目管理部门绩效考评表 12 / 24 部 门 考 核 表 部门： 考核时间： 年 月 项次 考核单元 考 核 内 容 分值 考 核 标 准 考核得分 1 工作品质 部门团队精神 5 部门出现一次内部发生矛盾，扣 ；出现一次与其他部门发生矛盾，扣 5 分；可累计扣分，直至扣完。 品德言行、遵章守纪，维护工作秩序及企业形象。 5 出现一次违纪或有损企业形象的行为扣 坚守工作岗位，出勤情况 5 部门人员出现迟到或早退一次扣 1分，旷工一次扣 5分。 2 工作能力 业务、技术、管理、创新、组织能力。 5 好（ 4）；较好（ 2差（ 2分以下） 工作效率情况 10 出现一次部门工作延误扣 2分；造成损失的一次扣 5 分；紧急情况每延误一次扣 5分 3 工作态度 工作积极性、主动性、工作责任心 5 好（ 4）；较好（ 1差（ 0分） 与指挥部、作业队有关部门的工作配合情况 5 出现一次部门负责推诿扣 现一次部门与业主、监理、作业队扯皮事件扣 5分 4 工作业部门工作及任务计划完成情况 20 完成计合 70%（含 70%）（差）以下扣 20分；完成计划 71%较好）扣 10 分；完成计划 13 / 24 绩 91%良好）扣 2分；完成计划 100%（好）不扣 部门管辖工作情况。 20 工地出现一次事故直接责任部门扣 10分，相关部门扣 5分。造成重大损失的直接部门扣 20分，相关部门扣 10分。 制度及相关台帐的健全情况。 20 按信誉评价管理内容要求：制度或台帐不健全，一项扣 2分。 考 核 总 分 考核组签字： 考核组长签字： 目绩效改进 分析绩效考核结果，找出绩效中存在的问题；针对存在的问题，制定合理的绩效改进计划，并确保其能够有效地实施；在下一阶段的绩效 考核 过程中，落实、实施已经制定的绩效改进计划，尽可能为绩效改进提供知识、技能等方面的帮助。 14 / 24 目员工培训与培养 目员 工培训计划 本项目人员在参加总公司、公司、业主举办的各类培训外，还应进一步在生产中组织各类培训，具体计划如下： 项目部 2012年 1 12月培训计划表 序号 培训内容 主讲人 拟参加人员 培训 方式 培训 时间 备注 1 项目系列规章制度 曾勇 全体员工 宣讲 2 月 2 总公司、公司 2012 年年中工作会议报告 马建勇 项目部全体管理人员 讲授 2 月 3 员工复工岗前培训 王昌喜、冯宏江 施工人员 讲授 3 月 4 高速公路档案业务培训 左翼 分管档案工作 部门员工 宣讲 4月份 安全生产管理培训 王东峰、冯宏江 施工人员、 管理人员 讲授 5 月 试验、测量培训 李新更、何作文 试验室、测量员 讲授 6 月 7 党风廉政建设培训 曾勇 部门负责人、 全体党员 讲授 7 月 8 特殊工种培训 职业学 校 各工区技术工人 讲授 8 9月 9 项目成本管理培训 曾勇 管理人员、各工区班组以上负责人 讲授 10 月 10 法律法规培训 （合同法、民法通则） 外聘 管理人员 讲授 11 月 11 项目管理交流会 公司派人 专业技术管 理人员 交流 座谈 待定 15 / 24 工培养计划 人为企业发展之本，选人、育人、用人、留人是用人之道，本项目为确保本段工程施工安全和质量，针对海上工程特点、技术难点、技术要求、质量标准、操作工艺等，加之人员的结构层次多样化，如何激励员工、培养员工是本项目在人才培养中的一个重点，本项目人才的培养与发展计划初暂定为： （ 1） 分专业制定岗前培训计划，组织具有丰富施工经验的专家，对准备进场的管理人员和施工人员进行集中学习和培训。使所有管理人员和施工人员熟悉与本段工程相关的安全生产知识、施工技术标准、质量要 求、操作规程及有关规定，经理论和实践考核合格后方可进场。 （ 2） 对于工作时间短、业务能力强的员工，要大胆的起用，让其负责某一具体事务，在培养其业务能力的同时培养其管理能力。 （ 3） 对于工作时间长、业务能力强的员工，要敢于放权，让其主管某一方面的业务，发挥个人的积极性与主动性，从而实现个人的人生价值。 （ 4） 对于新的员工，在技术上要“以老带新”，在思想上要定期交流，在生活中要时时关心。使所有人员均能以饱满的热情、认真负责的工作态度、精湛的施工技术和安全优质高效的工作效率圆满完成施工任务。 （ 5） 对于施工中采用 的新工艺、新设备，在施工人员中挑选理论知识、实际操作能力都较强的专业技术人员到专门技术学校及专业厂家 进行培训，待其熟练掌握操作技术后，才能进场。 （ 6） 施工过程中，在各施工队伍中开展多项劳动竞赛，技术比武和安全评比等活动，奖励优胜者，形成相互学习，相互竞争的良好 16 / 24 氛围，从而提高施工人员整体施工专业水平。 （ 7） 作为储备的施工队伍在上场之前，先在公司劳务基地进行相关教育培训，再根据现场施工需要时随时进场。 职工培养计划表 部门： 编号： 姓 名 性别 年龄 毕业学校 及专业 岗位 现有资格 主要工作简历及所具备能力（包括其它能力或特长） 培养内容 及标准 培 养 人 培养时间 取证计划 部门意见 部门负责人： 年 月 日 项目部意见 项目经理 ： 年 月 日 17 / 24 公司人力 资源部 意见 人力资部负责人： 年 月 日 培养结果 记载 18 / 24 目薪资与福利管理 目薪资管理 本项目为大型项目，根据 项目管理层人员工资总额控制及分配管理办法之要求，本项目编制定员人数为 30 45 人，项目经理、书记岗位工资 10000 元 /月，项目总工 9000 元 /月，领导班子其他成员 8000元 /月，其余项目管理人员岗位工资由项目领导班子集体研究确定，均严格按照公司规定执行。 目福利管理 (一 )员工休假 根据公司规定结合本项目特点，符合休假条件的员工，离开工作岗位时，应主动办理请假手续，请假程序： 1天以内的部门负责人审批； 2 天以上由个人写出书面申请（项目部统一请假申请单），部门签批，送经理部主管领导签字同意，在综合办（劳资）办理短假证明，方可离岗，不具备上述申请程序，不准离岗，否则，按自动离职处理；假满返回工地 2日内主动销假。 （二） 按照湖北省政府规定的法定福利：基本养老保险、基本医疗保险、 失业保险、工伤保险、生育保险和住房公积金。每月按时上报明细报表，公司人力资源部审核返回后，单位统 筹部分由项目负担，个人缴费部分从职工月工资中由项目财务部门代扣代缴。 （三） 保障职工福利，按季度发放职工劳保用品。 19 / 24 务分包人员管理 业班组劳务人员管理 为有效地促进项目各项管理工作和施工生产，加强与经理部密切合作，充分调动作业队生产积极性，体现奖优罚劣考核竞争机制，并结合本项目实际情况，制定本办法。 （一） 考评原则 1、 以各作业队实际工作表现和业绩为基本依据； 2、 以考评办法中规定的内容、程序及方法为操作准则； 3、 以全面、准确、客观、公正、规范为核心考核理念。 （二） 考评范围 各作业队。 （三） 考评组织 项目成立考评小组，由项目经理担任组长，项目书记、项目总工等任副组长，其他领导班子成员及各部门负责人为组员。考评小组办公室设在合同部，具体负责考评的组织、实施等日常管理工作。 工区作业队绩效考核领导小组如下： 组 长：马建勇 副组长：曾 勇、左 翼 组 员：张长文、王东峰、李新更、陈 涛、冯宏江、 叶毅华、邓 军、刘 虹、王昌喜、何作文 、王碧 （四） 考评程序 1、 作业队考评工作，按月度进行。在每月末，合同部提供各作业 队月度工作完成情况及工作实效的书面材料（工作实效材 料由各部门提供，合同部汇总），材料要真实全面，并附相关的辅助材料， 20 / 24 由合同部负责人及考评小组组长签名认可。 2、 项目考评小组在每月度的第一个星期内召开会议，对各作业队在上月度的工作表现进行全面考评。由项目考评小组根据书面材料和平时工作检查，按照“绩效考评表”所列内容逐项进行考评。 3、 绩效工资指除本人基本工资以后的额外奖励。 （五） 考评的内容 考核坚持全面考核，注重业绩的原则，着重从以下四个方面 作业队进行考评，总分 100分，加分计入总分，允许出现负分。 1、 计划完成情况。 2、 内部管理：包括各项管理制度的建 立健全，施工日志及材料是否及时上报，各类台帐建立情况以及各部门的配合情况。 3、 制度落实情况：包括质量目标、安全目标、环保目标等实施情况。 4、 现场管理：现场文明施工，配合上级的检查等。 5、 对经理部各部门在施工现场发现的问题（包括质量、安全、进度、文明施工等），以整改通知单、处罚通知单、奖励通知单等形式下发各作业队的通知单纳入考核，但所涉及的处罚或奖励的款项不在考核结果中运用。 （六） 考评结果的运用 1、 考评总分作为作业队考核的依据，考核总分在 95 分（含 95分）以上者，作业队奖励 1万元，作 业队负责人奖励 核总分在 94之间者（含 85 分）不奖不罚，考核总分在 84之间者（含 75分），作业队罚款 业队负责人罚款 核总分在 74（含 74 分）以下者，作业队罚款 1 万元，作业队负责人罚款 核总分在 64分（含 64分）以下者， 21 / 24 作业队罚款 2万元，作业队负责人罚款 2、 工区长及各作业队主要负责人（指现场管理人员、工班长等职工）的绩效工资与作业队的考核总分直接挂钩，其本人得分根据其当月工作的主观能动性在考核总分的基础加 15分，其最高得 分不得超过 100分；其绩效工资计算方法为：绩效工资基数得分 %=实得绩效工资；其得分在 95 分以上，可得全额绩效工资。 3、 考评情况作为作业队资信评