1突破hr管理的瓶颈

突破 HR管理的瓶颈绩效管理实务 研修会主办机构：海纳管理咨询 时间：3 月 17 日-19 日 地点：青岛【绩效管理为什么总是半途夭折】1. 绩效管理为什么总是流于形式、效果不好？2. 为什么绩效考核最后演变成扣工资的理由？ 3. 绩效考核为什么成了人力资源部的烫手山芋？4. 360 度考核、 KPI 考核，到底哪套方法好？5. 绩效管理到底应该由谁来主导、责任人是谁？6. 绩效管理如何牵引公司业务目标的实现？7. 为什么绩效考核仅仅重视短期财务目标？【绩效管理二十问】1) 考核有没有一套模式？2) 绩 效考核就是压低工资吗？3) 为 什么量化指标无法量化？考核数据谁负责收集提供？4) 对职 能部门如何考核？5) 公平公正真的是我们所追求的吗？6) 员 工绩效考核结果如何排序？需要排序吗？7) 如何才能使绩效考核不流于形式？为什么绩效考核流于形式成了通病？8) 如何 让部门负责人及考核者更主动的进行绩效管理工作？9) 如何平衡不同部门间员工的考核得分，达到相对公平？10) 部 门经理制定部 门员工的 KPI 指标难以量化、不具有操作性?11) 营销 人员 、管理人员绩效考核如何做到相对公平？12) 财务 、技 术研发等岗位如何制定有操作意义的指标?13) 非量化指标如何考核?14) 绩 效考核怎 样才能起到更好的激励作用 ?15) 员 工的绩 效目标和计划 应该如何来制定？16) 谁 制定绩 效目标，谁去达成共识？17) 在 执行过 程中，管理者应该做什么？18) 考核 阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？分数 应该怎么打？考核之后，考核结果如何应用？19) 整个 过程中，如何保证所作的一切能够改进员工的行为？20) 绩 效考核 为什么搞得人心 涣散？不搞绩效考核行不行？【解决之道】绩效管理是企业管理中的一个瓶颈，直接影响整个企 业的管理水平和管理人 员的管理意识和技能。优秀企业与平庸企业的分水岭之一就是其绩效管理水平的高低。分解指标已经不是企业推行绩效管理的难点，不少企 业有一大堆指 标，却无法 应用。仅仅有指标，却没有在理念、组织上突破，绩效管理依然紧张艰难。脱离战略、脱离业务、脱离文化，最终让绩效管理流于形式。导入绩效管理的本质是企 业管理平台的转型！本课程从绩效管理的理念、技 术、 组织三层突破模式，并且根据咨询实际项目经验提出结合战略、结合业务、 结合文化的三维推进 策略， 导入实用、实战、 实效的实务性绩效管理技术和操作方法，系统导入现代绩效管理，并以此大幅提升企 业管理水平。【课程特色】1.实务化： 强调实用性与操作性的结合，大量 绩效管理的常用 业绩指标和表单、包括 财务部门经理的考核表单，学员可以实际可以带回企业借鉴应用。2.体系化： 模块化与工具化的结合， 绩效指标分解的工具化 应用，能力素 质模型考核分级的实际案例、GS 工作目标设置标准的分析应用。3.专业化： 专业理论与资深实践的结合，从案例分析到提升理念认知，到提 炼总结，到理论指导实践，充分体现专业实力。4.生动化： 案例式、参与式、演练操作生动并且富有思考。【研修内容】第一讲 考核目的与绩效管理模型选型分析1、考核目的决定考核的手段与方法2、考核目的误区导致绩效管理的迷失案例：是绩效主义毁了 Sony 吗？案例：181 考核失败案例原因分析案例：360 度考核失败案例分析案例：一大堆指标却无法应用-这就是绩效考核？3、360 度、KPI 、BSC、EVA、MBO 等考核方法分析4、成长型企业实施绩效管理的障碍 5、绩效模型 VS 企业现状匹配度分析6、企业在不同发展阶段绩效评估的侧重点7、国际三大咨询公司绩效管理模型优劣比较8、如何寻找成长型企业实施绩效管理的突破口9、绩效管理实施 3+3（三结合和三层面）方法论第二讲 为什么绩效管理导入前需要进行战略厘清 1、 战略厘清成为绩效管理的前提条件2、战略厘清与梳理模型和方法3、应用 BSC 梳理战略框架、应用 KRA 梳理战略重点4、使命利润之上的追求， 战略起点，如何确立使命？5、业务链和产品线业务定位评估方法和模板6、客户价值主张与核心能力培育的平衡7、公司层面的 KRA 如何落地到部门8、公司级策略目标如何分解成指标 9、KRA 模板分解实战案例10、战略厘清咨询案例分析第三讲 关键绩效指标分解方法 1、设计 KPI 的方法与常用工具介绍2、价值树方法、 CSF 方法、职责提炼法等适用性比较3、关键绩效指标（KPI）的特点4、从 KRA 分解建立 KPI 的标准步骤 5、从流程分解确定 KPI 指标 6、公司层面、部 门层面、职位层面的 KPI7、如何对 KPI 进行量化8、如何对 KPI 指标进行定义9、目标值设定的难点分析10、成长型企业绩效目标值设 定的麦肯锡方法11、评定标准：考核中难点中之 难点的破解方法12、KPI 指标手册的 编写13、考核使用表单的设计14、考核表单的案例和示范第四讲 职能部门的绩效考核方法分析1、职能部门绩效指标的难点分析2、KPI 与 GS 结 合的考核方法3、GS 考核的具体方法4、战略规划部考核的案例分析5、总裁办考核的案例分析6、财务部考核的案例分析7、非量化指标评定标准设定的“两端三段” 方法8、能力素质考核的应用及其意义第五讲 绩效考核组织与业务管理系统 1、GE 的业务管理系统2、公司年历和会议平台3、联想的岗位责任制和目标管理4、人力资源部在绩效管理中的责任5、直线部门在绩效管理中的责任6、绩效管理的组织机制和流程（Andersen 流程模板）7、绩效述职的应用及其模板8、绩效管理咨询案例分析第六讲 绩效面谈与考核文化的推进 1、绩效面谈的三明治方法2、绩效面谈的步骤与要点3、如何平衡部门之间分数的高低4、绩效管理需要的文化土壤5、沟通/协作/流程/战略导向6、培育绩效文化的三大关键点第七讲 绩效考核结果与绩效奖金分配 1、 浮动薪酬究竟应该占多大的比例？2、 为什么要由职位价值确定奖金基数？根据奖金总额和考核成绩确定部门和个人的奖金3、 员工月度考核系数与奖金计算举例5、 根据考核成绩决定职位晋升和工资调整【培训师】王致远 EMBA海纳管理咨询 人力资源 高级顾问师1994 年上海财经大学企业管理专业毕业。毕业后进入海尔集团，历任 TQM 全面质量管理办公室主任，人力资源部部长，分厂厂 长，制造部部长，管理部部长，主要负责海尔的班组 建设、精益制造、绩效考核、成本管控、平台建设、文化建设等。伴随着海尔的发展，亲身参与海 尔管理模式的起源、深化、提升、变革：参与人力资源管理的流程再造，特 别是绩效激励体系（KPI、平衡计分卡、360 度、3E 卡、3A 激励等）的建立和实施，具有 5 年的人力资源实战管理经验；具有 2 年的 TQM 全面质量管理和管理模式提升、流程再造经验；亲自主抓过海尔两个厂的精益制造，成 为集团的典范，具有 5 年的精益制造实战经验；是海尔集团 OEC、3E卡、班组建设、6S、精益制造体系和成本管控体系的 创建者。现任大型合资企业 CEO（投资额 25 亿元，职业经理人）。专业理论超前，与国际接轨；案例典型，指导性强；现场授课与互动结合，突出解决 实际问题的务实性海信空调、大冢制药、升华拜克、康佳电子、神龙汽车、江 钻股份、中国重汽、潍柴动力、三元乳业、江铃汽车、山东铝业、建龙钢铁、山 东电力、 华能集团授课风格Training Style服务客户Training Clients工作经历Brief Introduction【培训师】张见明美国麻省大学 MBA6P 人力资源管理模型创始人2003 年度深圳市 优秀咨询顾问2002 年度深圳市企业协会咨 询业专业委员会专家团顾问张先生曾在大学任教，在邓小平南巡后下海经商成功，并在美国麻省大学接受全面和系统的教育，获得工商管理硕士学位。具有 10 余年高层管理工作 经验。曾在大型国有外 贸企业、两家上市公司、大型医疗管理集团、外资企业从事销售和人力资源管理工作，历任人力资源总监、营销总监和副总裁。 具有多年的企业管理咨询和培训实战经验。擅长战略性人力资源管理方案的设计，包括基于BSC 和 KPI 的绩效体系、目标管理、组织设计、 营销 体系设计、 员工素质模型设计和薪酬体系设计等领域。UT 斯达康、中兴通讯、 贵州中烟、中国电信、深圳机 场集团、广 东证券、久隆地产集团、华帝燃具、神威药业、正合电子、云南 电网、天威保变、红蜻蜓集团、浙江中天集团、三一重工、湘火炬、江钻股份、深圳海事局、杭州海关、台达电子、深圳燃气、特 变电工张先生发表过的著作有：从后台走向前台人力资源管理新模式、 绩效评估的前提与目标管理、咨 询的角色与定位、 人力资源管理的角色与定位 、 人性假设与人力资源管理 、 明确绩效考核的目的、 绩 效管理的盲区、 战略规划部的定位、 闻到的企 业文化等。【参观考察】 海尔大学+办公大楼+生产现场工作经历Brief Introduction授课风格Training Style服务客户Training Clients著