培训与开发4ppt课件

第四讲 人力资源评价与开发 本章提要 1、绩效管理 2、培训和开发 3、员工遣散与保留 人力资源评价与开发 1 第一节 绩效管理 一、绩效管理（ Performance management)的内涵 管理者确保雇员的工作活动和工作产出能够与组织的目 标保持一致的过程。 绩效管理系统：绩效界定、绩效衡量、绩效信息反馈 组织战略 组织的目标和价值观 环境限制 组织文化、经济条件 个人行为个人特征 如技能、能力 客观结果 组织中的绩效管理模型 人力资源评价与开发 2 二、绩效管理的重要性 1、绩效管理是人员任用的依据 2、绩效管理是决定人员调配和职务升降的依据 3、绩效管理是进行人员培训的依据 4、绩效管理是确定劳动报酬的依据 5、绩效管理是对员工进行激励的手段 6、绩效管理是平等竞争的前提 三、绩效衡量系统的标准要求 1、战略一致性 指绩效管理系统引发与组织的战略、目标和文化一致的 工作绩效的程度。 人力资源评价与开发 3 2、效度 指绩效衡量系统对于与绩效有关的所有相关方面进行评价 的程度。 实际的 工作绩效 工作绩效 衡量系统 污染 效度 缺失 如图 4.1 工作绩效系统的缺失与污染 人力资源评价与开发 4 3、信度 指绩效衡量系统的一致性程度。信度的一种 重要类型是评价者信度：即对雇员的绩效进行评 价的人之间的一致性程度。 4、可接受性 指运用绩效衡量系统的人是否能够接受它。 5、明确性 指绩效衡量系统在多大程度上能够为雇员提 供一种明确的指导，告诉他们公司对他们的期望 是什么，以及如何才能达到这些期望的要求。 人力资源评价与开发 5 四、衡量绩效的方法（ 平衡记分卡 ） 1、比较法 指评价者拿一个人的绩效去与其他的人进行比较 排序法 强制分布法 配对比较法 2、 特性法 指雇员在多大程度上具有某些被认为对企业的成 功是非常有利的特性（特点或特征）。 图评价尺度法 混合标准尺度法 3、 行为法 指试图对雇员为有效完成工作所必须显示出来的 行为进行界定的绩效管理方法。 4、结果法 对目标的管理以及一种工作或某一工作群体的 可衡量性结果。 目标管理法 生产率衡量与评价系统法 5、 质量法 质量法所具有的两个基本特征： 顾客导向性 对误差的预防性 人力资源评价与开发 6 绩 效 评 价方法的 评 价 方法 标 准 战 略一致性 效度 信度 可接受性 明确性 比 较 法 较 差；除非 管理者花 时 间 去建立两 者之 间 的 联 系 如果等 级评 价非常仔 细 ， 则 可能会很高 取决于 评 价者， 但是通常不会使 用 统 一的 评 价 标 准 中等；容易建立 和使用，但是不 符合 规 范化 评 价 标 准的要求 很低 特性法 通常 较 低； 要求管理者去 建立两者之 间 的 联 系 通常 较 低；如 果 设计 的 时 候比 较 仔 细 ， 则 会有所改 善 通常 较 低；但可 以通 过对 特性作 出具体的界定来 改善 较 高；易于建立 和使用 很低 行 为 法 能达到 较 高 水平 通常 较 高；需 要将 污 染和缺 失的成份降低 至最小化 通常 较 高 中等； 难 以建立 ，但是在使用的 时 候是很容易被 接受的 很高 结 果法 很高 通常 较 高；但 是可能会受到 污 染或存在短 缺 较 高；主要 问题 是其再 测 信度取 决于 绩 效的衡量 时间 较 高；在衡量系 统 建立的 过 程中 通常吸引被 评 价 者参与 与 结 果高度相关，但是 与 实现结 果所必需的行 为 之 间 没有太多的 联 系 质 量法 很高 较 高；但是很 容易受到 污 染 或存在缺失 较 高 较 高；在衡量系 统 建立的 过 程中 通常吸引被 评 价 者参与 与 结 果高度相关，但是 与 实现结 果所必需的行 为 之 间 没有太多的 联 系 人力资源评价与开发 7 考 绩评 分表 (高 层 管理人 员 )项 目 内 容 分 数 5 4 3 2 1 业 绩 (25%) 目 标 达成度 超 过 达到 尚可 欠佳 未达 工作品 质 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能 简 化 尚可 欠佳 不灵活 进 度追 查 追根 问 底 确 实 尚可 欠佳 不追 查 业绩 增 长 度 很高 高 尚可 欠佳 很低 能力 (25%) 领导 力 优 异 优 尚可 差 很差 创 新力 常 创 新 求新 尚可 差 不用 头脑 应变 力 过 人 机警 尚可 差 反映慢 实 行力 彻 底 执 行 能 执 行 尚可 差 很差 判断力 敏 锐 正确 正确 尚可 差 很差 品德 (25%) 人 际 关系 很好 好 尚可 差 很差 协调 力 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 很差 权 威性 很受敬重 受敬重 普通 欠佳 太差 对 公司 态 度 忠 诚 配合 尚可 欠佳 不受尊重 学 识 (25%) 管理常 识 很丰富 丰富 普通 不足 差 专业 知 识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知 识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 进 取心 很 强 强 尚可 不足 太差 发 展潜力 不可限量 富潜力 尚可 欠佳 不可造就 人力资源评价与开发 8 考 绩评 分表 (作 业 人 员 ) 项 目 内 容 分 数 5 4 3 2 1 工作 能力 (50%) 工作品 质 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作量 很多 多 尚可 欠佳 很少 工作效率 很高 高 尚可 欠佳 很低 工作方法 很灵活 能 简 化 尚可 欠佳 不灵活 工作交期 很准 时 准 时 尚准 时 偶 尔 不准 经 常 误 期 工作 态 度 很 积 极 积 极 尚可 欠佳 散漫 执 行力 彻 底 执 行 能 执 行 尚可 欠佳 不能 执 行 理解力 能 举 一反三 良好 尚可 欠佳 很差 学 习 力 很 强 强 中等 欠佳 很差 判断力 敏 锐 正确 正确 尚可 差 很差 品德 (35%) 学 习 精神 力求上 进 自我勉励 尚可 欠佳 不 进 取 对 公司 态 度 忠 诚 配合 尚可 欠佳 差 责 任感 很 负责 负责 尚可 欠佳 不 负责 服从性 贯彻执 行 肯服从 尚可 欠佳 不服从 协调 性 很好 好 尚可 差 很差 个人修养 很高 有修养 尚可 差 太差 集体荣誉感 很高 高 尚可 不佳 很低 学 识 (15%) 专业 知 识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 一般知 识 很丰富 丰富 普通 不足 太差 学 识 适用本 职 程度 很适用 可 应 用 尚可 不足 太差 人力资源评价与开发 9 人事考核表 (高 层 管理 类 ) 填表日期： 年 月 日 姓名： 工号： 部 门 ： 考核 时间 ： 考勤状况 说 明： 考核指 标 考核指 标说 明 考核成 绩 部 门业绩 较 差 勉 强 一般 良好 优 秀 几乎没有成 绩 ，工作慢，从未按 计 划完成 业绩 不多，并且没有明 显进 展 基本符合要求，偶 尔 超 过 取得了比 较 明 显 的 进 展 业绩 突出，上下反映很好 2分 4分 6分 8分 10分 工作 质 量 较 差 勉 强 一般 良好 优 秀 可避免的 错误频频 出 现 经 常犯 错 大体 满 意，偶 尔 有小 错误 工作几乎一直保持正确，有 错误 自改 工作一直保持高水准 2分 4分 6分 8分 10分 工作 态 度 较 差 勉 强 一般 良好 优 秀 主 动 性差，无法与人合作，做事 马 虎 缺乏主 动 性， 经 常与人有磨擦， 责 任性 较 差 工作无需指 标 ，大致能与人相互合作，偶 尔 有磨擦， 责 任性一般 工作主 动 ， 责 任性 较 强 ，且与人 协 作良好，能 经 常自 检 工作 积 极主 动 ，善于 团结 人，具有很好的 协 作性，忠于 职 守， 责 任性极 强 2分 4分 6分 8分 10分 得分范 围 6分 -8分 10分 -14分 16 分 -20 分 22分 -26 28 分 -30分 综 合 评语 较 差 (D) 勉 强 (C) 一般 (B) 良好 (A) 优 秀 (S) (以上内容由第一次考核者填写 ) 第一次考核者 签 名： 第二次考核者 签 名： 第三次考核者 签 名： 人力资源评价与开发 10 人事考核表 (基 层 科研 类 ) 填表日期： 年 月 日 姓名： 工号： 部 门 ： 考核 时间 ： 考勤状况 说 明： 考核指 标 考核指 标说 明 考核成 绩 项 目 进 度 较 差 勉 强 一般 良好 优 秀 工作离 计 划要求 时间较远 稍慢于 计 划要求 时间 符合要求，偶 尔 超 过 少量超 过计 划要求 时间 速度超出明 显 ，工作量比 计 划要求多 2分 4分 6分 8分 10分 工作 质 量 较 差 勉 强 一般 良好 优 秀 所得成果中可避免的 错误频频 出 现 错误 有一些，但不多 大体 满 意，偶 尔 有小 错误 工作几乎一直保持正确，有 错误 自改 工作一直保持高水准 2分 4分 6分 8分 10分 项 目 难 度 较 易 勉 强 一般 较难 很 难 工作量小，只需很少 专业 技能或非 专业 知 识 就能解决 工作量 较 小，需要一些 专业 知 识 及相关技能 工作量一般，无需付出太多努力 应 能完成 工作量 较 大，需要付出 较 多的一定的努力才能完成任 务 工作量很大，需要很多的技能和不懈的努力才能完成任 务 2分 4分 6分 8分 10分 得分范 围 6分 -8分 10分 -14分 16 分 -20 分 22分 -26 28 分 -30分 综 合 评语 较 差 (D) 勉 强 (C) 一般 (B) 良好 (A) 优 秀 (S) (以上内容由第一次考核者填写 ) 第一次考核者 签 名： 第二次考核者 签 名： 第三次考核者 签 名： 人力资源评价与开发 11 9-14员 工每月工作考核表 姓名 单 位 职务 考勤状况 迟 到 次 早退 次 旷 工 次病假 次 事假 次 其他 次 奖惩 状况 嘉 奖 次 记 功 次警告 次 记过 次 其他 次 考核内容 等 级 总评 工作成效 工作 质 量 A、 B、 C、 D、 E 工作效率 A、 B、 C、 D、 E 工作分量 A、 B、 C、 D、 E 工作 态 度 尊重 领导 ，服从工作安排 A、 B、 C、 D、 E 团结 同志，横向 协 作精神 A、 B、 C、 D、 E 遵守制度，个人品行涵养 A、 B、 C、 D、 E 部 门经 理 签 字 主管 领导 签 字 人力 资 源 部 经 理 签 字 备 注： 员工每月工作考核表 人力资源评价与开发 12 经理人员述职报告 姓名 职务 部 门 日期 年 月 日 考勤期的 工作表 现 工作 业绩 得到的工作 经验 比照工作 计 划有何差异 工作中的不足之 处 得到的教 训 考核期内 特殊表 现 下一 阶 段 对 本 职 工作和公司工作 的改 进 思想 本人 签 字 年 月 日 上 级 主 管 评 价 结论 ： A、 B、 C、 D 年 月 日 说明： 1. 公司的部门经理以上人员填写自我述职报告。 2. 经理人述职报告一般在 1000字以上；可以用计算机打字，也可以手写，但要求字迹工整、清楚；本人要签名、注明日期；报告 中按上述主题顺序抄写题序和标题，然后写上内容； “上级主管评价 ”只写出题目，留出足够的空白；使用标准 A4纸。 3. 考核期内的特殊表现主要指给企业带来较大收益的行为。 4. 上级主管评价一般在 50字以内，下结论在 A、 B、 C、 D中选定 1个，并签名、注明日期。 人力资源评价与开发 13 五、 绩效信息来源的选择 1、 管理者 2、同事 3、下属 4、 被评价者本人（自我评价） 5、顾客 采用不同信息来源 监 督雇 员 行 为 活 动 的 频 率 绩 效信息来源 上 级 同事 下 级 被 评 价者本人 顾 客 与任 务 有关的 行 为 结 果 与人 际 关系有关的 行 为 结 果 偶 尔 经 常 偶 尔 偶 尔 经 常 经 常 经 常 经 常 很少 偶 尔 经 常 经 常 总 是 经 常 总 是 经 常 经 常 经 常 经 常 经 常 人力资源评价与开发 14 六、绩效衡量中的评价者误差 （一）评价者误差的种类 1、 同类人误差 ：我们在评价与自己属于相同类型的人的时 候，往往会比对那些与自己不是同一类型的 人所作出的评价高。 2、 对比误差 ：发生在我们将一个人与另一个人去进行对比， 而不是将这个人去与客观的标准去进行对比之时 3、 分布误差 ：是在评价者倾向于仅仅使用评价尺度中的一部 分来进行评价的时候所导致的结果。 宽大误差 严格误差 居中误差 4、 晕轮误差与角误差 ：指无法在绩效的不同方面有所区分所 造成的误差。 人力资源评价与开发 15 （二）减少评价者误差的方法 1、评价者误差培训 即通过使管理者们意识到评价误差的存在，然后帮助他 们制定将这些评价误差控制在最低水平上的战略。 其培训的主要内容 ： （ 1）让参加培训者观看一些专门设计的录像短片 揭示了像 “对比误差 “这样一些评价误差是如何产生的。 （ 2）让受训者进行绩效评价并讨论误差是如何对评价 产生影响的。 （ 3）再根据每个人在多大程度上学会了避免产生误差 的方法来给每个人评定分数。 2、评价者准确性培训 （又称参照框架培训） 其内容为 ：对每一种绩效维度都提供各种范例，然后再来讨 论这些范例所代表的实际绩效水平或者 ”正确的 ”绩效水平。 人力资源评价与开发 16 七、绩效反馈 有效的绩效反馈过程的特点： 1、反馈应当是经常性的，而不应当是一年一次 2、为绩效讨论提供一种良好的环境。 3、在评价面谈之前让雇员本人先对个人的绩效进行自我评价 4、鼓励下属雇员积极参与绩效反馈过程。 讲述推销法 讲述倾听法 解决问题法 5、通过赞扬肯定雇员的有效业绩 6、把重点放在解决问题上 7、将绩效反馈集中在行为上或结果上而不是人的身上 8、尽量少批评 9、制定具体的绩效改善目标，然后确定检查改善进度的日期 人力资源评价与开发 17 八、 边际雇员的绩效管理 所谓边际雇员，是指那些由于缺乏能力以及缺乏做好工作 的动力而导致绩效水平几乎处在最低水平上的雇员。 九、绩效管理技术的应用：电子监控 1、个人计算机也越来越多地被用在服务性雇员的实际绩 效及其生产率进行监控方面。 2、运用绩效管理软件为决策提供帮助 人力资源评价与开发 18 第二节 培训和开发 一、培训和开发的内涵 （一）培训与开发的定义 指企业为了使员工获得或改进与工作有关的知识、技能、 动机、态度和行为，以利于提高员工的绩效以及员工对企业目 标的贡献，企业所作的有计划的、有系统的各种努力 （二）培训与开发的区别 培 训 开 发 关注的重点 现 在 未来 工作 实 践的运用程度 低 高 目 标 为 当前工作做好准 备 为 未来 变 化做好准 备 参与 必 须 的 自愿的 人力资源评价与开发 19 （三）培训与开发的角色分析 培 训 活 动 最高管理 层 职 能部 门 人力 资 源部 雇 员 确定培 训 需 要和目 标 部分参与 参与 负责 参与 决定培 训标 准 参与 负责 选择 培 训师 参与 负责 确定培 训 教 材 参与 负责 计 划培 训项 目 部分参与 参与 负责 实 施培 训项 目 偶 尔 负责 主要 负责 参与 评 价培 训项 目 部分参与 参与 负责 参与 确定培 训预 算 负责 参与 参与 人力资源评价与开发 20 （四）培训与开发的作用模型 知识 技能 态度 培训项目 动机 行为 绩效 人力资源评价与开发 21 二、员工培训与开发的意义 （ 一） 培训和开发的重要性 1、适应环境的变化 2、满足市场竞争的需要 3、满足员工自我发展的需要 4、提高企业的效益 （二）影响员工培训和开发的因素 1、外部因素 如政府（政策法规），经济发展水平， 科学技术发展水平，工会，劳动力市场等 2、内部因素 如企业的前景与战略，企业的发展阶段 企业的行业特点，员工的素质水平， 管理人员的发展水平等 人力资源评价与开发 22 三、雇员培训与开发中的五大误区 1、新进员工自然而然会胜任工作 2、流行什么就培训什么 3、高层人员不需要培训 4、培训是一项花钱的工作 5、培训时重知识、轻技能、忽视态度 四、培训与开发的实施模型 前期准备阶段 培训实施阶段 评价培训阶段 人力资源评价与开发 23 前期准备阶段 培训实施实施阶段 评价培训阶段 培训需 求分析 确立 目标 设计培训计划 1、希望达到的结果 2、学习的原则 3、组织的制约 4、受训者的特点 5、具体的方法 6、预算 实施培训 确定标准 受训者先测 培训控制 针对标准评 价培训结果 评价结果的 转移：工作 效率的变化 反馈 图 4.7 人力资源评价与开发 24 五、培训与开发的方法与类型 (一 )培训与开发的方法 培 训 方式 使用率 交互式 视频 16.7 行 为 塑造 20.0 探 险 学 习 法 23.3 互 联 网培 训 30.0 远 程学 习 33.3 行 动 学 习 法 33.3 情景模 拟 （角色扮演） 36.7 商 业 游 戏 和案例分析 43.3 团队 培 训 法 56.7 视 听技 术 (投影、幻灯、 录 像 ) 66.7 课 堂 讲 解 100.0 在 职 培 训 100.0 人力资源评价与开发 25 部分培 训 方法与内容的效果比 较 获 得 知 识 转变 态 度 解决 问题 技能 人 际 关系 技能 参与者 接受性 保持知 识 案例研究 4 5 1 5 1 4 研 讨 会 1 3 4 4 5 2 授 课 8 7 7 8 7 3 游 戏 5 4 2 3 2 7 电 影 6 6 8 6 4 5 计 划性指 导 3 8 6 7 8 1 角色扮演 2 2 3 1 3 6 内容效果 等级 方法 人力资源评价与开发 26 (二 )培训与开发的类型 1、企业主要培训的内容 培 训 内容 所占百分比 业务 培 训 100.0 管理培 训 93.3 团队 精神 86.7 公司 历 史与 传统 80.0 企 业 文化 80.0 人 际 交往 70.0 其他 10.0 人力资源评价与开发 27 2、 培训与开发的主要项目 （ 1）企业内部培训的项目 (10种 ) 新进员工定向培训、业绩评估、产品知识 、 招聘与甄选、新设备操作、防止性骚扰、 开会技能、案例常识、聆听 技能与生产管理等。 （ 2）请外部培训公司培训的项目 追求卓越心态、计算机编程、信息管理系统、 戒烟、培训培训师、时间管理、公共演讲技能、 谈判技巧、财务管理等 （ 3）企业进行最频繁的十大培训 新进员工定向培训、推销技能、领导技能、 业绩评估、人际关系技能、培训培训师、团队建设、 聆听技能、个人电脑实务、外语、市场营销等。 人力资源评价与开发 28 3、新进员工定向培训 （ 1） 定向培训的目的 （ 2） 定向培训的内容 （ 3） 定向培训的方法 （ 4） 培训成绩评价 人力资源评价与开发 29 4、雇员开发的方法 （ 1）正规教育 正规教育计划 通常包括专门为本公司雇员设计的公司外 教育计划；由咨询公司和大学所提供的短期课程；高级管理 人员的工商管理硕士培训计划；以及生活在校园中以听课的 方式进行的大学课程教育谋划等。 （ 2） 学习型组织 （ 3）工作实践 工作实践是指雇员在工作中所遇到的各种关系、问题、需 要、任务以及其他一些特征。 扩大现有工作内容 工作轮换 工作调动、晋升以及降级 临时派遣到其他公司去工作 人力资源评价与开发 30 （三）培训与开发中的主要问题及其应对策略 1、如何合理开发员工 熔化玻璃天花板 接班计划 开发出现功能失调性行为的管理者 2、 培训师的选择与培养 3、 培训预算及其使用 4、 培训效果的测定与反馈 人力资源评价与开发 31 第三节 员工遣散与保留 一、非自愿流动的管理 由组织提出的流动。经常发生在那些愿意留在公司里的 员工向身上。 1、公平原则 结果公平 ：指人们根据其他一些自己瞄准的人所获得的 结果而对自己得到的结果进行的一种判断。 程序公平 ：指在决定雇员所得到的结果时所使用的方法 一致性、无偏见性、准确性、可修正性、代表性、道德性 人际公平： 指结果被执行过程中的人际关系性质 解释、社会敏感性、细心体贴、同情心 人力资源评价与开发 32 2、逐级惩戒 （有效惩戒计划：文件、逐级惩戒措施） 逐 级惩 戒 计 划 举 例 犯 错 的 频 率 组织 的反映 文件 记载 第一次犯 错 非正式口 头 警告 证 人作 证 第二次犯 错 正式 书 面警告 文件存档 第三次犯 错 第二次正式警告，并 发 出可 能会被 临时 性停 职 的威 胁 文件存档 第四次犯 错 临时 停 职 并 发 生 “最后通牒 ” 文件存档 第五次犯 错 解雇（保留申 请 仲裁 权 利） 文件存档 人力资源评价与开发 33 3、建设性争