企业战略管理案例作业

制作人： 川晔公子 企业战略管理 浏览目录 一 . 愿景与战略 二 . 战略管理 三 . 案例分析 一 . 愿景与战略 它体现了 企业家 的 立场和信仰，是企业最高管理者头脑中 的一种概念，是这些 最高管理者对企业未来的设想 。是对 “ 我们代表什么 ”“ 我们希望成为怎样的企业？ ” 的持久 性回答和承诺。 企业愿景也不断地激励着企业奋勇向前， 拼搏向上 。 何谓 企业愿景？ 是指企业的长期愿望及未来状况，组织 发展的蓝图，体现组织永恒的追求。 企业愿景是企业的发 展方向及战略定位的体现，聚焦企业管理八大领域，快速 提升 CEO自身领导力及管理能力籍此达到推动企业成长的 目的。 1.1 企业的愿景 中国指甲钳大王梁伯强作为中国隐型冠军也作出了经验之谈 。 从 他进入指甲钳市场之前的自费全球调研，立志成为世界指甲钳冠军 ； 到 重金聘请业内技术精英，设立高标准的测检中心和研发中心，搜罗 大量国内国际技术参数， 找准目标竞争对手 ，经过细心分析逐项对比，把 实质性的差距逐个攻破 ； 到 主动出击 ，勇于与竞争对手短兵相接，把丰厚的利益留给经销商， 把委屈留给自己 ； 再 到通过 软性封杀 ，誓死维护行业领导地位：努力争夺行业第一品牌 ，创立中国指甲钳研发制造中心，制订行业标准，占领行业的制高点。提 高竞争门槛，不断为企业建立防火墙，不惜一切维护行业领先地位 。 我们 无一不感受到广府民系的小个子男人是具备如此强烈的征服世界 的野心。这种野心，是善意的雄心壮志，是 “ 我想成为什么，所以我能成 为什么 ” 的最佳诠释。 愿景案例愿景案例 梁伯强的故事梁伯强的故事 企业 愿 景就像一股经久不衰的推动力激励着 企业 不断 向前，那么这种 非野心不能 建立的 持续 不断的企业 发展动力系统是怎么构建的 呢？ 为了实现野心，管理者们就不 得不站在全局的至高点，就全 局问题筹谋划策。这也就是所 谓的 战略 的制定。 战略 就是指 组织 为了实现长期的生存和发展，在综合分析 组织内部条件和外部环境的基础上做出的一系列带有全局 性和长远性的谋划 。通俗地理解：战略就是做正确的事（ 战术：正确地做事）。 战略 ： 1.2 企业的战略 1.3.1 企业的经营战略 是 企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为 求得 长期生存和不断 发展 ， 对企业发展目标的实现途径和手段的总 体谋划。它是企业经营思想的集中体现，又是制定企业规划和 计划的是基础，也是 企业家用来指挥竞争的经营艺术。 经营 战略 是 在符合和保证实现企业使命的条 件下经营战略， 在充分利用环境中存在的各 种机会和创造新机会的基础上 ，确定企业同 环境的关系，规定企业从事的事业范围、成 长方向和竞争对策，合理地调整企业结构和 分配企业的全部资源。 美国 90%以上的企业家认为 ： 1.3.2 企业的经营战略 “ 最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划 。 ” 那么，走 一步看一步不就行了吗？ 爱默生 每年我都花一半的时间在 战略规划上，雷打不动。 韦尔奇 我整天没有做几件事，但 有一件做不完的工作，那 就是规划未来。 1.3.3 企业的经营战略 经营战略 用 机会和威胁评价和未来的环境，用 优势和劣势 评价 企业现状，进而选择和确定企业的 总体、长远目标 ，制定和抉择 实现目标的 行动方案 。 经营 战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理 中处于核心 地位。 原因在于： 企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为，是 企业基本行为的选择。 企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节 企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。 全局性 ： 必须从组织全局的角度出发，确定组织发展的远景目标和行动纲领。 长远性： 战略的着眼点是组织的未来，是为了谋求组织的长远发展和长远利益。 指导 性 ： 战略是一种概括性和指导性的规定，是组织行动的纲领。 现实 性 ： 战略的建立必须是建立在对内外环境客观分析的基础上。 竞争性： 战略的一个重要目的就是要在竞争中战胜对手，赢得市场和顾客。 风险性： 战略着眼于未来，但未来充满不确定性，必然导致战略方案带有一定 的 风险 。 经营战略 回答了企业在面对环境变化的条件下向何处去的问题，规 定了企业的使命和目标以及实现战略目标的途径。根据以上定义， 企业经营战略具有以下 特征 ： 1.4 企业经营战略的特征 二 . 战略管理 战略管理 （ Strategy Management ），是 指实现组织目标，使组织 和其所处的环境之间高度协调， 而在制定和实施战略的过程中所 采取的一系列决策和行动的总 和。 战略管理被誉为是商业企业运作 的 “ 圣经 ” ，战略管理课程是 MBA和 MPA，即工商管理硕士和 公共管理硕士的核心课程，也是 大部分现代管理者培训项目中的 “ 保留节目 ” 。众多企业的管理 团队运用战略管理的核心理论为 自己的企业掌舵护航。 2.1 战略管理的概念 包括战略分析、战略制定、战略实施和战略评 价等四个环节。是一个相互联系、循环反复、 不断完善的过程。 战战 略略 分析分析 战战 略略 制定制定 战战 略略 评评 价价 战战 略略 实实 施施 2.2 战略管理 的 环节 2.2.1 战略分析 战略 分析是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这 是战略管理 的 起点 。 进行战略分析的目的 是在明确了企业经营宗旨的基础上，通过 企业外部环境和企业内部环境分析， 找到企业发展的外部机遇和威胁、企业内部的 优势和劣势，贯彻扬长避短、提高竞争优势的思路 。 通过研究外部环境，公司确定 ：它们可能会选择做什么；通过研究内部环境，公司确定：它们能做什么。 确定使命与目标 外部环境分析 评估内部环境 (1) 确定使命与目标 明确 业务领 域 为了确定公司的使命，管理 人员必须首先确定公司的业 务领域。这样，才能够确定 公司将为顾客创造何种价 值。 建立主要目 标 在业务领域确定以后，管理 人员必须建立一组公司的主 要经营目标。这些目标的建 立，能够使公司具有方向感 和使命感。表现最佳的公司 ，其目标也往往是雄心勃勃 的。 (2) 外部环境分析 1 . 宏观 环境分析 宏观环境分析的目的是要确定宏观环境中影响行业和企业的关键因素，预测这些关键因素未来 的变化，以及这些变化对企业影响的程度和性质、机遇与威胁。 宏观环境分析的具体内容（ PEST分析） 政治 &法律（ Political） 制约和影响企业的政治因素； 法律体系、法规及法律环境。 经济环境（ Economical） 经济结构、经济增长率、财政与货币政策、能源和运输成本； 消费倾向与可支配收入、失业率、通货膨胀与紧缩、利率、汇 率等。 社会 &自然（ Social） 教育水平、生活方式、社会价值观与习俗、消费习惯、就业 情况等； 人口、土地、资源、气候、生态、交通、基础设施、环境保 护等。 技术环境（ Technological） 创新机制、科技投入、技术总体水平、技术开发应用速度及寿 命周期、企业竞争对手的研发投入，社会技术人才的素质水平 和待遇成本。 (2) 外部环境分析 2 . 微观 环境分析 微观环境分析即是对行业 /产业及竞争环境 分析的分析。主要是分析行业竞争结构的五 种因素的变化，分析出产业的盈利性和产业 的吸引力，在此基础上确认企业所面临的直 接竞争机会与威胁。采用的工具是： 波特的 “ 五种力量模型 ” 。 新进入者威胁 现有同行间竞争 替代品威胁 供应商谈 判能力 客户砍价 能力 五种力量模型将大量不同的因素 汇集在一个简便的模型中，以此 分析一个行业的基本竞争态势。 (3) 评估组织内部环境 通过对组织内部文化、结构、财务等罂粟的分析，以了解： 分析的主要方面大致有： 企业 能用于 创造或者维 持竞争优势 的强势 企业的核心竞争 力，即对于未来 成功有关键作用 的那些少数的优 势。如资产、技 术等。 所需改进的 劣势和进行 战略改革的 阻力 组织 的人力资源 组织的物质资源 组织的财务资源 组织 的 信息 资源 市场地位 研究与开发工作 2.2.2 战略 制定 来源于 内部和外部分析的结 果通常和 SWOT分析法结合在一 起 。 SWTO分析往往是战略制定 的第一步。 一般而言 ，一个组织应该选 择如下战略 ： 1）利用组织优势和外部机会 ； 2）化解和克服内部劣势和外部 威胁 。 即 是： 发挥优势，克服劣势，利 用机会，避免威胁。 S Strength WWeaknesses OOpportunities TThreats SWTO分析 【 SWOT分析的步骤 】 第一步 ： 罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁 ； 第二步： 优势、劣势与机会、威胁相组合，形成 SO、 ST、 WO、 WT策略 ； 第三步： 对 SO、 ST、 WO、 WT策略进行 甄择 ，制定目前应该采取的具体战略与策略。 优势（ S） 劣势（ W） 机会（ O ） SO战略：增长型战略（依靠内部 优势，利用外部机会，创建最佳 业务状态） WO战略：扭转型战略（利用外 部机会，克服内部劣势，机不可 失） 威胁（ T） ST战略：多种经营战略（依靠内 部优势，回避外部威胁，果断迎 战） WT战略：防御型战略（减少内 部劣势，回避外部威胁，休养生 息） 【 SWOT 业务策略矩阵 】 SWTO分析 SWTO的第一步是明确优势与劣 势。管理人员的任务就是分析并明 确公司的在当前环境下面临的优势 和劣势。 第二步就是对公司所处环境和中当 前过着将来可能出现的机会或威胁 进行全面分析，必须加以考虑的机 会或威胁 。 提供的 4种可供选择的战略： 增长型战略（ SO） 扭转型战略（ WO） 防御型战略（ WT） 多种经营型战略（ ST） SWTO分析过程中应该注意的几个问题 企业的优势与 劣势和环境中 的机会与威胁 常常是相互联 系，相互转换 的。 企业的优势应 该与环境中的 机会相对应 企业应认识到 其弱点对环境 中的威胁来说 是特别脆弱 的 。 在可能的情况 下，企业应利 用其优势力量 来克服环境中 的威胁。 2.2.3 制定公司战略 战略选择 战略制定的焦点和中心在于制定策略规 划上 为实现战略目标应该采取什么 行动。战略分析为战略制定提供了坚实 的基础，以此来选择和制定符合企业发 展的战略。 我们从 公司层战略 、事业部战略、职能 战略三个层面分别举例如右： 具体战略举例： 公司层战略选择：增长（发展）战略、维 持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战 略、组合型战略 。 事业 部 /业务战略选择。成本领先战略、 差异化战略（或称别具一格战略）、集中 化战略 。 职能战略选择。一般可分为营销战略，人 力资源战略，财务战略，生产战略，研究 与开发战略等。 企业战略选择 陷阱： A、盲目跟随他人； B、过度分散投资领域； C、排斥紧缩型战略； D、战略规 划与执行的非系统性。 2.2.3 战略 实施 战略 实施是一个自上而下的动态管理过程 。战略 目标在公司高层达成一致后，再向中下层 传达，并在各项工作中得以分解、落实 。如何 确保将战略转化为实践，其主要内容是 组织 调整、调动资源和管理变革。 调动 资源 管理 变革 组织 调整调整 战略时，需要改变企业 日常惯例，转变文化特征， 克服政治阻力。 战略的变化要求企业组织 进行相应调整，以创建支 持企业成功运营的组织结 构。 企业调整战略时，需要改变企 业日常惯例，转变文化特征， 克服政治阻力。 2.2.3 战略 实施 战略管理是一个循环过程，而不是一次性的工作。要不断监控和评价战略的实施过程，修 正原来的分析、选择与实施工作，这是一个循环往复的过程。 并且，再好的战略计划，如果不恰 当的彻底贯彻，那么也只是一项完 备的计划，它并不会自行取得成 功。 因此，企业战略的落实是非常关键 的。值得每一位企业管理者去用心 去关注。 三 . 案例分析 中国平安保险 集团股份有限公司 是一家以保险业 为主，融证券、信托、投资为一体的综合性金融 服务集团，是我国第一家国有控股的股份制保险 公司，也是中国第一家有外资参股的全国性保险 公司。在世纪之初平安保险又将争创 “ 世界 500 强 400优 ” 视为自己的理想目标。平安吸收了中 国优秀传统文化和西方现代管理思想的精华，形 成了广为外界赞誉的企业文化。 3.1 案例 中国平安保险的成功 3.1 案例 中国平安保险的成功 3.1 案例 中国平安保险的成功 3.1 案例 中国平安保险的成功 平安保险公司正是基于上述分析，制 定一系列的发展战略，进而能够充分 挖掘各种渠道的低成本优势，高效而 快捷地向广大个人或者团体客户提供 特定、弥补其个人综合理财需要的财 产保险产品。同事，大力开发各种经 融业务，共享客户资源，使中国平安 保险公司成为中国财产保险市场的成 本、技术的领先者。 泛 美航空公司是美国境外的一家航线最广、历史最久的航空公司，也是美 国国家航运业的化身 。 经过 50多年的发展，至 1980年初已成为全美第三大 航空公司。 1927年，美国的航空业还处于初创时期。这一年泛美航空公司创建 。 30年代初，特里普为美国首次开通了横越太平洋的航线，泛美从此声名鹊 起。到 40年代后期，泛美已经成为世界上最大的航空公司，具备了全球航 运的能力 。 第二次世界大战 期间，泛美与政府间合作密切，取得了迅速的发展。 1980年，泛美航空公司进行技