基于能力的人力资源管理

1 基于能力的人力资源管理 2 和君创业创立的 基于能力的人力资源管理 3 人力资源系统对形成企业核心能力的贡献 企业核心能力 使命追求 经营战略 个人需求与自我实现企业对员工的要求 人力资源开发与管理体系 企业文化 4 人力资源开发与利用效益评价与改进系统 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 员工任职资格要求 组织目标 战略目标 绩效改进 绩效评价 5 弄清楚所处的企业发展阶段与规模 萌芽阶段 发育阶段 发展阶段 6 企业类型与企业人力资源管理模式的选择 基于档案的人力资源管理系统 基于职位的人力资源管理系统 基于能力的人力资源管理系统 7 价值理念 管理特征 基于档案的人力资 源管理系统 以年功为中心，评 价和判断员工的价 值 以年龄、工龄和司龄等为主要标准判断员工对企 业的价值和贡献，员工的待遇（工资、奖金、培 训、晋升和调配）都以年功为依据，结构简单， 操作也简单。 基于职位的人力资 源管理系统 以企业赋予职位的 责任为中心，评价 和判断职位中的员 工的价值 以职位为中心来判断职位中的员工对企业的价值 和贡献。强调责任明确，权力与责任对等，待遇 以职位高低和责任大小而定。不符合职位要求的 人直接辞退，有利于人工成本控制。体系运行的 外部人才环境要求较高。 基于能力的人力资 源管理系统 以承担责任的能力 和潜能为中心，动 态的评价和判断员 工的价值，注重现 在和未来的价值 以人为本，按员工承担责任的能力和潜能来判断 员工对企业的现实价值和未来价值。能充分发挥 员工现有能力，同时注重培养和开发员工潜能， 从而促进企业员工职业化水平的提高和管理变革 ，促进企业竞争力的提升和人力资本的增值。 8 基于能力的人力资源管理模式的框架与基础 任职资格系统 以关键业绩指标 (KPI) 为导向的绩效管理系统 战略性人力资源规划 职能工资 +薪点制的薪酬管理系统 培训开发和 职业生涯规划系统 基于素质模型的 潜能评价系统 9 职业化行为能力评价体系 1.划分职类、职种、职级。 2.确立各类各级任职 (晋升 )标准。 3.建立在任职资格基础上的职位说明书。 招聘管理 晋升管理 调配管理 人力资源规划 (年度计划 ) 1.分析未来人力资源供需关系 (数量、结构、素质 )。 2.确定人力资源补充、调整、素质提升方案。 潜能评价体系 1.确定业绩与员工素质 匹配关系，建立素质模型。 2. 提出战略性改善路径。 考核体系 1.确定各中心、各部门 KPI指标。 2.制定考核制度 (方式、方法及应用 )。 薪酬体系 1.制订价值分配基本原则和工资政策。 2.确定价值等级、工资结构和支付方式。 培训体系 1.依据人力资源战略设计培训体系。 2.结合职业发展制定员工培训计划。 考核管理 薪酬管理培训管理 人力资本增值人力资本增值 职业发展职业发展 能力提升能力提升 做好工作做好工作 育 用 留 选 提供跑道、等级和晋升办法 确定职位标准，提供培训依据 确定培训原则和方式方法 依据需求内部调整依据需求外部补充确定职位标准，提供 招聘依据 外部竞争性、内部公平性 素质能力测评 基于 KPI 的业绩测评 依据个人性向确定职业发展 基于能力的人力资源管理业务模式 10 培训方法 提供个性素质标准 能力依据 能 力 测 评 方 法 调资涨薪依据 培训依据（业绩与能力 ） 能 力 测 评 内 容 提供分配方式 提供业务素质标准 提供工作标准 业务依据 培训 制度 培训体系 素质 模型 素质 词典 素质定义与 描述 潜能评价体系 测评管 理办法 考核评价 考核制度考核方法 KPI 指标考核标准 考核评价体系 课程 设置 课程 设置 标准 考试认证考试认证方法 考试 依据 依据职责确 立职位标准 职位 说明书 职业化行为 标准 任职资格 等级制度 职 业 化 行 为 能 力 评 价 体 系 依据 职位 职责 分层 分类 ，确 立晋 升途 径 根据 分层 分类 确立 各层 级标 准 职业发展 计划 薪酬 制度 薪酬体系 薪酬等级 确定依据 招聘（内外） 进入 培训 调配、晋升 价值分配 规划计划 依据企业战略 制订相应人力 资源规划。 基于能力的人力资源管理业务主流程 11 任职资格系统是人力资源管理系统与人才战略的基础 规定职种的 任职资格标准 依职务的分层评价 周期性回顾 培训、薪酬、 任用、绩效 职种工作分层 需要什么样的人才 现在人员的差距 是什么 现在人员的进步如何？ 如何促进这种进步 战略绩效模型 差距分析 发展评估 支持系统 12 建立任职资格体系的目的是提供员工职业发展通道 任职资格系统任职资格系统 新进人员新进人员 / 入职级别入职级别 个人素质与能力个人素质与能力 主管主管 经理经理 执行领导执行领导 资深职员资深职员 高级职员高级职员 中级职员中级职员 其它工作领域其它工作领域举例举例 营销顾问营销顾问 营销专家营销专家 营销员营销员 技术员技术员 纯粹的纯粹的 技术专家技术专家 纯粹的纯粹的 技术顾问技术顾问 13 对员工进行分层分类是人力资源开发与管理的前提 XXXX个职位 设 计 2 1 4 6 8 11 10 3 5 7 9 12 薪 等 骨干层 IT 技 术 工 程 技 术 工 艺 技 术 销 售 物 资 采 购 专 项 管 理 操 作 工 质 量 管 理 研 发 营 销 支 持 营 销 专 项 研 究 安 全 管 理 人 力 资 源 财 务 金 融 执 行 管 理 技 工 计 划 统 计 经 营 市场类 作业 类技术类 基础层 中坚层 核心层 专业类管理类职类 职种 职 层 14 企业核心能力是职类职种能力均衡发展的结果 企业的核心能力 管理能力 管理服务能力 市场营销能力 技术能力 作业能力 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 . . . . 管理监督 商 务 . . . . 营销支持 财 经 . . . . 人力资源计划统计 文化管理 研发 . . . . 现场技术质检质保 专项技术 技工 . . . . 辅助工 。 。 。 。 职 种 职位 职位体系 能力相对 稳定 能力灵活 变化 能力的均衡发展 任职资格体系 15 资深职员 资深职员 高级职员 高级职员 执行层管理者 执行层管理者 5 4 骨干层 一级职员二级职员 一级职员二级职员 一级职员二级职员 三级职员 三级职员 三级职员 高级职员 高级职员 高级职员 高级职员 资深职员 技术类 三级职员 三级职员 四级职员 资深职员 资深职员 高级职员 高级职员 市场类 二级技工 二级技工 三级技工 一级技工 一级技工 作业类职等 3 2 1 9 8 7 6 12 11 10 三级职员 三级职员 四级职员 基础层 集团公司总部各职能 部长、副部长、各成 员企业总经理各区域 办事处主任、产业集 团各部门经理等 中坚层 董事长、副董事长、 总裁、副总裁、各产 业集团正（副）总经 理 核心层 专业类管理类职类 职层 员工能力的提升要通过职业发展来体现 16 企业核心能力提升是通过员工职业发展实现的 新员工培训 一级资格评价 一级行为评价 二级资格评价 改进与培训 一级职员 上岗 工资定级 留岗 工资下调 待岗中心 二级职员 调岗 留岗 工资上调 二级行为评价改进与培训 留岗 工资下调 三级资格评价 三级职员 调岗留岗 工资上调 17 企业的核心能力 管理能力 管理服务能力 市场营销能力 技术能力 作业能力 。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 . . 管理监督 商 务 . . . . 营销支持 财 经 . . 人力资源计划统计 文化管理 研发 . . 现场技术质检质保 专项技术 技工 . . . . 辅助工 。 。 。 。 职 种 职位 职位 人力资人力资 源数量源数量 规划规划 人力资人力资 源结构源结构 规划规划 人力资人力资 源素质源素质 规划规划 人力资源开发与管理机制平台人力资源开发与管理机制平台 各职类职种职位任职能力的提升 人力资源规划的目的是形成企业核心能力 18 职类职种素质 (适岗率 )改善与企业核心能力发展的关系 企业的核心能力 管理人员素质模型 管理服务人员 素质模 型 市场营销人员 素质模 型 技术人员素质 模型 作业人员素质 模型。 。 。 。 职 类 经 营 执 行 . . . . 管理监督 商 务 . . . . 营销支持 财 经 . . . . 人力资源计划统计 文化管理 研发 . . . . 现场技术质检质保 专项技术 技工 . . . . 辅助工 。 。 。 。 职 种 19 战略战略 / 组织组织 / 人力资源人力资源 / 互动模型互动模型 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 实现企业实现企业 战略战略企业核心能力的提升 财务目标非财务目标 业务运作模式 业务运作流程 组织结构 行为方式行为能力素质要求 工作活动 工作规范 工作质量 知识 技能 经验 动机 个性 兴趣 客户 内部经营 学习与成长 收入 利润 成本 原任职资格要求 原组织模式 原企业战略 组织变革组织变革任职资格要求任职资格要求 提升提升 新战略新战略 20 和君创业对绩效管理的基本思想和君创业对绩效管理的基本思想 v目标体系 vKPI指标体系 v绩效考核制度 v经营检讨 v薪酬与激励制度 v人力资源管理制度 绩效改 进循环 战略规划 经营管理目标与计划 绩效监控 绩效考核 考核结果用于 分配和激励 21 企业愿景和使命 企业战略规划 成功关键因素（ CSF） 战略性财务 KPI和非财务 KPI KPI指标与行为模块的对接 KPI指标体系结构 KPI指标库 KPI指标体系 落实 对接 经营检讨机制 常规 KPI指标 改进 KPI指标 和君创业的绩效管理体系和君创业的绩效管理体系 22 薪酬在人力资源管理体系中的角色薪酬在人力资源管理体系中的角色 领导者 资深专家 管理者 高级专家 监督者 专家 有经验者 初做者 任职资格体系 绩效考核 体系 薪酬体系 相互影响 23 工资 奖金 股票期权 福利 薪点 薪点 职种 任职资格等级 绩效 职能工资 + 薪点制 24 灵活的薪酬 体系 计提比例 等差 薪酬区间 固定、浮 动部分比 例 级差 薪点值 实现激励政策的手段 25 培训开发与其他人力资源子系统的关系 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 职业化 行为评价 q 任职资格标准 q 行为标准 潜能评价 q 高绩效的 素质模型 基础职类、职种 绩效考核 q 部门 KPI体系 q 个体 KPI体系 产生绩效的 潜在潜在 依据 产生绩效的 行为行为 依据 依据 素质要项素质要项 开发分层分类的课程体系 依据 素质测评结果素质测评结果 确定培训需求 依据 标准标准 开发分层分类的课程体系 依据 能力评价与行为评价能力评价与行为评价 结果确定培训需求 依据 绩效考核绩效考核 结果 确定培训需求 战略战略 26 培训开发系统与员工职业发展 培训开发 课程体系 讲师队伍 教材体系培训评估 与反馈 培训实施 培训需求 与计划 提供职业生涯发 展的学习平台 职业化 行为评价 q 任职资格等 级制度 提供任职资格管理办法 任职资格等 级进入 资深工程师 一级工程师 任职资格认 证评审 培训发展 任职资格晋 升 培训发展职业生涯牵引 职业生涯 规划 薪酬管理 q 薪酬制度 薪酬变动的依据 27 分层分类的培训体系是企业核心能力提升的保证 企业的核心能力 管理人员 培训计划 管理服务人员 培 训计划 市场营销人员 培 训计划 技术人员 培 训计划 作业人员 培 训计划职 类 经 营 执 行 . . . . 商 务 . . . . 营销支持 财 经 . . . . 人力资源计划统计 文化管理 研发 . . . . 现场技术质检质保 专项技术 技工 . . . . 辅助工职 种 职位 分层分类的培训体系 相对 稳定 灵活 变化 28 课间休息：十分钟 29 以任职资格为核心的以任职资格为核心的 职业化行为评价体系职业化行为评价体系 30 培训目的培训目的 l 了解企业未来人力资源业务运作的基本 内容 l 明确企业开展职业化工作的重要性 l 了解任职资格管理体系的基本内容与开 发思路 31 培训内容培训内容 l 第一部分：未来人力资源业务运作基本内容 人力资源业务运作略图 任职资格管理体系在 HRM系统中的地位和作用 l 第二部分：中国企业开展职业化体系建设的背 景与意义 l 第三部分：职业化与任职资格管理的基本概念 何谓职业化 任职资格管理体系构成 l 第四部分：任职资格管理体系开发流程 32 第一部分第一部分 未来人力资源业务运作体系未来人力资源业务运作体系 33 招聘管理 晋升管理 异动管理 培训管理 薪酬管理 考核管理 育 留 用 选 人力资本增值 职业发展 能力提升 做好工作 职业化行为能力评价与任职资格管理体系 1. 划分职类、职种、职级 2. 划分各职种职级的任职（晋升）标准 3. 基于任职资格的职务说明书 人力资源规划 1. 分析企业未来人力资源供需关系（数量、 结构、素质） 2. 确定人力资源补充、调整、素质提升方案 培训与开发体系 1. 依据任职资格标准确定培训需求 2. 依据发展战略设计培训体系 3. 结合职业发展制定员工培训计划 绩效考核体系 1. 确定各部门、各岗位的 KPI指标体系 2. 制定考核制度（方式、方法与应用） 薪酬体系 1. 确定企业薪酬支付理念与政策 2. 通过价值评估确定职务价值 3. 确定工资结构与支付方式 1、 HRM系统： 一个核心、四大功能、五大体系、六项实践 34 2、任职资格管理体系、任职资格管理体系 与与 HRM其他功能板块之间的接口关系其他功能板块之间的接口关系 资料说明 v任职资格管理体系是企业人力资源管理系统的基础，是该系统其他功能板块的共用平台。 v任职资格管理体系为企业确定绩效考核指标提供了基本素材，为人力资源规划提供了质量 要求，为培训开发体系提供了分层分类的培训课程，有助于确定和调整员工的薪等标准。 任职资格管理 绩效考核体系 人资规划体系 培训开发体系 薪酬管理体系 35 q 建立任职资格体系是开辟多条职业发展通道，促进员工任职能力提升的需要。 基层主管 中层管理者 高层管理者 高级营销员 合格员工合格员工 高级设计员高级设计员 设计师设计师 设计专家设计专家 营销专家 营销工程师 初做者初做者 管理职种通道 营销职种通道设计职种通道 三级标准 二级标准 一级标准 三级标准 二级标准 一级标准 任职资格体系要解决的问题 36 任职资格等级对薪酬的影响任职资格等级对薪酬的影响 q 任职资格等级与薪等对应 (职种价值评价 )表 37 第二部分第二部分 中国企业开展职业化体系建设的背景与意义中国企业开展职业化体系建设的背景与意义 38 1、基本背景、基本背景 资料说明 v思考中国企业的职业化问题有四个基本维度：我国企业的发展历程、我国现行的教育制度、国 人的思维习惯以及中华民族传统的文化与价值观念。 中国企业的 职业化问题 企业发展历程 文化与价值观 教育体系 思维特征 39 1) 中国企业缺乏工业文明的洗礼，员工普遍缺乏职业化素养； 工业革命与中国的市场经济 2) 中国的教育体系重知识与考试，轻技能与素质培养； “中国将成为 21世纪的全球制造中心 ”、 “中国急缺职业技术人才 ！ ”、 “我国中等职业技术教育前景堪忧。 ” 3) 中华传统文化教育崇尚理想与为官，缺乏对技术的遵照； “学而优则仕 ”、 “IBM公司对技术研发人才的高度重视 ” 4) 中国人的思维特征是概括能力强，方法与工具设计能力差。 40 2、中国企业职业化问题的主要表现、中国企业职业化问题的主要表现 1) 各级管理者功能错位，企业内人人都在救火，忙而 无效。 孔子曰： “在其位，谋其政 ”； “跑步上岗 ”带来的问题； “下属不顶用，还不如自己干省心 ”。 2) 有了高素质，也有动力干好工作，但不懂得如何把 事情做正确，难以创造高绩效。 高素质强动机 高绩效 41 3) 同样的错误在公司内犯了无数次，失败的教训没有 总结。 “金无足赤，人无完人 ”并不能成为同样的错误屡屡发生的接口和 托词。 4) 个人优秀但并不能使组织优秀，成功的经验没有形 成工作模板，企业最大的浪费是经验的浪费。 “IBM公司的工作模板 ”； “印度软件工人的故事 ”。 42 5) 企业在劳动力市场难以找到职业经理人和职业化的 专业人员。 企业所需要的人才，其来源无外乎两条渠道： 外部劳动力市场，内部劳动力市场； 我国社会的劳动力市场不能为企业输送职业化和专业化的人才， 如中国高度缺乏职业企业家市场和职业经理人市场。 要求我们的企业自己打造和培养企业所急需的职业化人才。 资料说明 职业化工作行为标准教会员工如何正确的做事，如何从业余选手转变成职业选手。 企业职业化和员工行为职业化绝非一朝一夕、一蹴而就之事； 43 3、企业进行职业化建设的重要意义、企业进行职业化建设的重要意义 1) 作为工作的指南针，让高谈阔论的人脚踏实地，让 埋头苦干的人抬头看路，牵引员工去正确的做事。 2) 开放多种职业通道，避免千军万马过独木桥，强化 员工激励，留住人才并充分挖掘员工的潜能，使得 每一业务领域都有优秀人才，形成人才梯队。 3) 把榜样行为和成功经验变成模板，使个人经验变成 公司的财富，实现人才 “克隆 ”和价值观牵引。 44 4) 通过分析员工的职业化行为能力差异，建立分层分 类的培训体系，从而大大提高培训的针对性和有效 性。 5) 明确业务工作对员工行为的职业化要求，用职业标 准来牵引员工自我学习和提高，通过职业化资格认 证促使员工终身学习，实现员工在企业内的持续发 展，从而促进企业的可持续发展。 45 第三部分第三部分 职业化与任职资格管理的基本概念职业化与任职资格管理的基本概念 46 1、何谓职业化？、何谓职业化？ l 职业化的通俗解释 以此为生，精于此道。 干一行、爱一行、专一行。 l 员工职业化可以概括为 “三有 ” 术业有专攻 举止有方寸 处世有追求 47 “三有三有 ” 术业有专攻、举止有方寸、处世有追求术业有专攻、举止有方寸、处世有追求 术业有 专攻 术业有专攻： 这是职业选手和 业余选手之间的主要区别，职 业化的员工应该具备专门的知 识与技能。 举止有 方寸 举止有方寸： 遵从职业规则开 展工作，从基本含义来说是遵 从职业行为规范、标准，从深 层次来说是在心中形成心理契 约，规则已内化为员工的习惯。 处世有 追求 处世有追求： 具有良好的职业 精神，具体表现为敬业、责任 、团队、创新和学习五个方面。 48 职业行为规范 职业化的内涵职业化的内涵 l 具有良好的职业素养是职业化的基本 特征 有职业的人并不都是职业化的人。一 个人职业化的基本特征是他是否具备 良好的职业态度，工作中是否体现了 优良的职业风范，是否从内心里认同 职业规则，表现出很好的职业素养。 l 掌握娴熟的职业技能是职业化的基本 要求 职业化可以体现出一个员工的职位胜 任能力，它关注员工了解专业知识的 精深程度，关注员工掌握的职业技能 有哪些，关注员工的工作成果，能够 做出什么东西等（如律师、注册会计 师）。 l 按照既定的行为规范开展工作是职业 化的具体体现 职业技能 职业素养 职业化包括由里向外的三个层次： 职业素养、职业技能、职业行为规范 。 49 l 职业化管理最重要的特征是对员工业务工作过程的管 理，它不仅要看员工能做什么，做了什么，做得怎么 样，而且要看员工是怎么做的。它强调的是过程，结 果不再是评估员工能力的惟一衡量标准。 基本假设 ：虽然好的过程不一定会产生好的结果，但是，没 有好的过程决不会产生好的结果。 50 q 任职资格体系包括职类职种划分、任职资格标准编写与任职资格制度三部分内容 ；具体实施又分为现有人员套入和未来人员评聘两部分内容。 划分职类职种 （开辟职业发展通道） 职类职种 划分表 编写任职资格标准 （设置职业晋升阶梯） 任职资格 标准 起草修改管理制度 （建立管理机制） 任职资格 管理制度 2、任职资格管理体系、任职资格管理体系 51 任职资格的分层分类任职资格的分层分类 职类职种划分表职类职种划分表 52 l 何谓任职资格标准？ 任职资格标准是任职者取得高绩效的行为的提炼和总结； 任职资格标准关注的是任职者 “能干什么 ”，而不是 “知道什么 ”。 53 l 企业为什么要建立任职资格标准？ 任职资格标准可以规范员工的工作行为，使做实的人不断提高水 平，使有能力的人不断做实； 各职类职种的任职资格体系，为员工职业生涯发展提供了多种职 业通道，有利于