第六章人力资本投资与开发培训1

第六章 人力资本投资与培训开发 Human Resource Management 1 本章重点 现代及当代人力资本理论 人力资源开发与培训的流程 人力资源开发与培训的实施 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 第 六 章 人力资本投资与开发培训 2 第一节 人力资本投资的理论分析 一、早期人力资本理论 二、现代人力资本理论 三、当代人力资本理论 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 第 六 章 人力资本投资与开发培训 3 一、早期人力资本理论 威廉 配弟 土地是财富之母，是财富之父 “有生命力的资本 ”的概念 阿吉尔贝尔 劳动时间与劳动技艺能决定价值 马克思 人是劳动的主体，自然资源是劳动的客体，资本资源是媒体 人力资源被资本资源役使的 “异化 ”现象 李斯特 人类的 “精神资本 ”来自智力劳动的积累 亚当 斯密 人身上的技能是一种固定的资本，能够创造价值 马歇尔 对人本身的投资是最有价值的投资 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 第 六 章 人力资本投资与开发培训 4 二、现代人力资本理论 西奥多 舒尔茨（ Theodore Schultz） 农业经济问题 研究 推动美国农业生产产量迅猛增加和农业生产率提高的 主要原因是人的知识、能力、技能和经验等的提高。 1960年在美国 经济学会年会 上的演讲 人力资本远比土地等物质资本重要 对人投资带来的收益率超过对其它一切形态资本的投 资收益率 实证研究 教育投资对美国 1929-1957年间的经济增长的贡献比 例为 33 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 第 六 章 人力资本投资与开发培训 5 加里 贝克尔（ Gary S. Becker） Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 二、现代人力资本理论 贝克尔的贡献突出表现在对人力资源的微观分析上。在追求效用最大化、市场 均衡和稳定偏好等理论的指导下，贝克尔在人力资本形成、教育、培训和其它 人力资本投资过程的研究方面取得了丰硕的成果。 贝克尔主要强调了正规教育与职业培训支出所形成的人力资本。 第 六 章 人力资本投资与开发培训 6 爱德华 丹尼森（ Edward F. Denison） 主要贡献 对 ”余数 “（ Residue） 的定量分析与解释 最著名的研 究成果 论证出 1929-1957年间的美国经济增长中， 23 的份额归因于教育的发展 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 二、现代人力资本理论 第 六 章 人力资本投资与开发培训 7 三、当代人力资本理论 雅各布 明塞尔（ Jacob Mincer） 系统发展了人力资本理论与分析方法： 建立人力投资的收益率模型 提出人力资本投资回报函数 提出在职培训对终生收入影响的模型 把非市场的家庭经济行为与市场行为相结合 对实施最低工资及其后果问题给出新的经济学分析 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 第 六 章 人力资本投资与开发培训 8 人力资本理论的新发展 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 三、当代人力资本理论 20世纪五六十年代中期以来，国外人力资源和人力资本理论的研究逐 渐升温，并形成一个高潮。随着这一领域研究的深入，一些新兴的经 济学分支学科迅速发展起来。 把教育作为生产 性投资来研究其 分配与经济收益 的学科。 以人力资本理论 为基础，把国家 的医疗费和个人 为健康保健而支 付的费用看作是 对人的投资。 以现代经济理论 为基础，提出家 庭函数概念，主 张在安排家庭经 济活动方面也要 遵循一般经济法 则。 指确定并具体计 量有关人力资源 的资料与数据， 并将此类信息提 供给有关方面的 过程。 教育经济学 卫生经济学 家庭经济学 人力资源会计 第 六 章 人力资本投资与开发培训 9 一、人力资源开发与培训 培训是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工 作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工在现有 或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计 划性和连续性的活动。 开发是企业通过培训与其他工作改进员工能力水平和企业业 绩的一种有计划的、连续的工作。 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 第二节 培训概述 一、人力资源开发与培训 10 现代企业人力资源的素质特点 可 挖掘性 可 变革性 可 延续性 人力 资源 建立适当的激励机制 和价值导向，把企业内 潜在智力资源变成现实 可利用资源 员工成为企业最重要 的财富，通过他们的智 慧、技能和创造性的活 动使企业获得抵御外来 风险的力量，源源不断 地获取利润的驱动力 人力资源具有可塑 性和自我学习、自 我提高、获取新知 识和新技能的能力 可 学习性 人力资源根据组织内 外部环境的变化，调整 自己的思想观念、知识 结构、思维方式和行为 模式，始终跟上时代和 企业发展步伐 人力资源能够在 共同价值观念下形 成一个整体，组织 具有向心力、内聚 力、员工有荣誉感 和归属感 人力资源处于不 断流动、调整和再 配置当中，为保持 工作的连续性，要 求企业人员具备适 时补缺的素质 可 凝聚性 可 竞争性 11 员工培训 员工开发 员工培训与开发 的区别 更为具体 着眼于当前工作 获得与工作相关的 知识和技能 改善业绩 更为总体 着眼于未来 有益于未来职业 的变化 实现工作的成就 感 12 案例： 东京迪斯尼员工培训 13 案例 1： 东京迪斯尼乐园员工培训案例 全世界迪斯尼中最成功的、生意最好的，是日本东京 迪斯尼。美国加州迪斯尼营业了 25年，有 2亿人参观；而 东京迪斯尼的最高记录是一年约有 1， 700万人参观。 到东京迪斯尼去游玩，人们不大可能碰到迪斯尼的经 理，碰到最多的还是扫地的清洁工。所以东京迪斯尼对清 洁员工非常重视，给他们提供很多的训练和教育机会。 东京迪斯尼扫地许多员工是打工的学生，虽然他们往 往只工作 1-2个月时间，但培训他们却要花 3天时间。 学扫地 第一天上午要培训如何扫地。扫地有 3种扫把：一种是 用来扒树叶的；一种是用来刮纸屑的；一种是用来掸灰尘 的，这三种扫把的形状都不一样。怎样扫树叶，才不会 14 让树叶飞起来？怎样刮纸屑，才能把纸屑刮的很好？怎样 掸灰，才不会让灰尘飘起来？这些看似简单的动作却都应 严格培训。在迪斯尼扫地还另有规定：开门时、关门时、 中午吃饭时、距离客人 15米以内等情况下都不能扫。 学照相 第一天下午学照相。十几台不同品牌的世界最先进的 数码相机摆在一起，员工必须学会各种照相机的使用方法 ，因为客人可能会带世界上最新的照相机来这里度蜜月、 旅行。如果员工不会照相，不知道这是什么东西，就不能 照顾好顾客。 学抱小孩 第二天上午学怎么抱小孩。孩子的妈妈可能会叫员工 帮忙抱一下小孩，如果员工动作不规范，不但不能给顾客 帮忙，反而增添顾客的麻烦。抱小孩的正确动作是：右手 要扶住臀部，左手要托住背，左手食指要顶住颈椎，以防 15 闪了小孩的腰，或弄伤颈椎。员工不但要会抱小孩，还要 会替小孩换尿布。给小孩换尿布时要注意方向和姿势，应 该把手摆在底下，尿布折成十字形，最后在尿布上面别上 别针。 学辨识方向 第二天下午学辨识方向。有人要上洗手间， “右前方 ，约 50米，第三号景点东，那个红色的房子 ”；有人要喝 可乐， “左前方，约 150米，第七号景点东，那个灰色的房 子 ”；有人要买邮票， “前面约 20米，第十一号景点，那个 蓝条相间的房子 ” 顾客会问各种各样的问题，所以每 一名员工要把整个迪斯尼的地图都熟记在脑子里，对迪斯 尼的每一个方向和位置都要非常地明确。 训练 3天后，发给员工 3把扫把，开始扫地。如果在迪 斯尼里面，碰到这种员工，人们会觉得很舒服，下次会再 来迪斯尼。 16 二、培训的目标和作用 1培训的目标 从根本目的来说，培训是满足企业长远的战略发展需求。 从职位要求来说，培训是满足职位要求，改进现有职位的业绩。 从员工角度来说，培训是满足员工职业生涯发展的需要。 从管理变革来说，培训是改变员工对工作与组织态度的重要方式。 从响应环境来说，培训有利于员工更新知识，适应新技术、新工艺 的要求。 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 第二节 培训概述 1培训的目标 17 二、现代企业培训的重要作用 有利于员工的知识 更新 减少内部管理成本 ，提高管理效率 提高企业竞争力 稳定职工队伍，使企 业的发展和个人发展 相结合 知识更新周期 年代 企业所有者 经营者、员工 委托代理关系 培训有利于增强企业的 凝聚力和员工自觉性， 沟通思想，化解矛盾， 减少信息不对称和委托 代理成本 人类科学知识正以每三 年一倍的速度增长 竞争重点 年代 70 80 90 00 成本 质量 满足 客户 需求 战略 人才 培训是获取人员优势的 重要手段，是形成核心 竞争力的重要渠道 企业是否有针对性的培 训已经成为吸引和留住 人才的最重要因素之一 个人驱动 组织驱动 18 员工培训案例员工培训案例 某某 W先生是某公司新上任的人力资源部经理。上班没多久先生是某公司新上任的人力资源部经理。上班没多久 ，他就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书。公司老，他就兴致勃勃地向公司提交了一份全员培训计划书。公司老 总很开明，不久就批准了总很开明，不久就批准了 W先生的全员培训计划。先生的全员培训计划。 W先生深受先生深受 鼓舞，踌躇满志地对公司全体人员鼓舞，踌躇满志地对公司全体人员 上至总经理，下至一上至总经理，下至一 线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。为此，公线生产员工，进行为期一个星期的脱产计算机培训。为此，公 司还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除司还专门下拨十几万元培训费。培训的效果怎样呢？据说，除 了办公室的几名人员和了办公室的几名人员和 45岁以上的几名中层干部有所收获，其岁以上的几名中层干部有所收获，其 他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只他人员要么收效甚微，要么学而无用，十几万元的培训费用只 买来了一时的轰动效应。买来了一时的轰动效应。 一些员工认为，此次培训是 W先生做 给领导看的 “政绩工程 ”，是在花单位的钱往自己脸上贴金！而 W先生对于此番议论感到非常委屈，他觉得，当今竞争环境下 ，每个人学点计算机知识应该是很有用的呀！ 问题：为何公司开展的全员培训计划只带来轰动效应 ？ Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 19 案例 2： 卖当劳 -全职业培训 卖当劳能够在短短年的时间内取得如此辉煌的成就，与 其独具特色的培训方式是分不开的。卖当劳的员工培训被称为 “全 职业培训 ”，员工在培训过程中获得的不仅仅是工作的技能，更重 要的是公司为员工制定了职业发展规划，为员工今后的成长奠定了 坚实的基础。 有一个统计数据会让每一个人惊讶：在卖当劳，一个餐厅经理 的诞生，需花费至少数十万元的投资和超过小时的训练。 这是因为，卖当劳强调的是全职业规划培训。从记时员工到高层主 管，结合他们的职业生涯规划，都有不同的培训计划。 对于如何看待员工的培训和发展，卖当劳创始人雷克罗克先 生曾说： “ Cash, you can get; talent, you have to develop.”(钱 ，你可以赚到；但是，对于智慧，必须花心思去培养。卖当劳相信 ，只有得到最好训练、拥有最高生产力的团队，才能够在顾客满意 与员工满意上达成企业目标。 20 作为一名麦当劳新员工，从进店伊始，就在日常的点滴工作 中边工作边培训，在工作和培训合二为一中贯彻麦当劳 . . . 黄金准则， . . .分别是质量（）、服务 （）、清洁（）和价值（ ）。 Q（ Quality） 是指质量、品质。麦当劳对原料的标准要求 极高，面包不圆和切口不平都不用，奶浆接货温度要在 4 以下 ，高一度就退货。一片小小的牛肉饼要经过 40多项质量控制检查 。任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有 2个小 时的保鲜期，过时就扔。生产过程采用电脑控制和标准操作，汉 堡包的脂肪含量应该在 17至 20.5之间，并且拒绝使用添加剂 ；另外还规定肉饼必须由 83的肩肉与 17的上等五花肉混制； 炸薯条所用的土豆是专门培育、精心挑选的，并经过适当的存储 时间调整淀粉和糖的含量。若炸薯条超过 7分钟、汉堡包超过 10 分钟未售出，就要毫不吝惜地扔掉，因为麦当劳对顾客的承诺是 永远让顾客享受品质最新鲜、味道最纯正的食品。 21 S（ Service） 是指服务，包括店铺建筑的舒适感、营业时 间的方便性和销售人员的服务态度等。微笑是麦当劳的特色， 所有的员工都面露微笑、活泼开朗地和顾客交谈、工作，让顾 客感觉满意。员工一进入麦当劳，就接受系统训练。全体员工 实行快捷、准确和友善的服务，顾客排队不用超过 2分钟；在顾 客点完所要食品后，服务员要在一分种内将食品送到顾客手中 。餐厅还提供多种服务，如为小朋友过欢乐生日会，为团体提 供订餐和免费送餐服务等。 C（ Cleanliness） 是指卫生、清洁。麦当劳员工规范中， 有一项条文是 “与其靠着墙休息，不如起身打扫 ”，全世界上万 家连锁店的所有员工都必须遵守这一条文。员工上岗操作前须 严格用杀菌洗手液洗手消毒，规定两手揉搓至少 20秒种再冲洗 ，再用烘干机将手烘干。 V（ Value） 是指价值，意为 “提供最有价值的高品质的物品 给顾客 ”。麦当劳食品经过科学配比，营养丰富并且价格合理。 让顾客在清洁的环境中享受快捷的营养美食，这些因素结合起 来，就叫 “物有所值 ”。 22 宝洁公司的激励机制 对待员工工作失误的方法：培训！ 员工成长的最佳方法：培训！ 提高员工忠诚度的最佳方法：培训！ 留住人才的理想方法：培训！ Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 23 现代企业培训的整体原则 企业培训 系统性原则 理论与实践相结合原则 培训与提高相结合的原 则 人格素质培训和专业素 质培训相结合原则 三个面向原则 多样性原则 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 第二节 培训概述 24 现代企业培训的原则之一：系统性原则 全员性 全方位性 全程性 高层管理者 中层管理者 基层管理者 普通员工 充当 受训 者的 同时 也扮 演培 训者 的角 色 员工个人发展需要 组织目标 企业文化 体现 企业 以人 为本 的宗 旨 针对员工的不同职 业发展阶段进行不 同的培训设计 满足 员工 不同 阶段 的发 展需 要 25 现代企业培训的原则之二：理论与 实践相结合的原则 企业 培训 专业技能知识、一般原理 企业发展中存在的实际问题 q有利于解决企业中的实际问题 q符合成年人的学习规律（注重实践和操作） q强调学员的参与和合作，使学员在实践中体会 理论的内涵和实质 26 现代企业培训的原则之三：专业素质培训和 人格素质培训相结合的原则 知识培训 技能培训 态度培训 与工作岗位要求 相联系的基本知 识 员工承担工作的 基础，是上岗的 必要条件 课程和内容的设 计相对容易 培养员工解决实 际问题的技巧和 能力 决定员工的工作 效率和工作绩效 课程和内容的设 计相对容易 协调个人价值 观和组织价值观 相一致 影响能力和工 作效力发挥的重 要因素 不易控制和掌 握，课程和内容 的设置难度较大 27 现代企业培训的原则之四： “三个面向 ”原则 培训应该服务于企业的总体经营战略 培训要有助于优秀企业文化的塑造和 形成 培训要有助于企业管理工作的有序和 优化 体现一切活动围绕着满足顾客需要的 宗旨 培训方式的市场化 ,内部培训和外部 培训综合考虑成本和效果两种因素 信息经济时代的要求 经济全球划时代的要求 人本管理的时代的要求 面向企业 面向市场 面向时代 原则 考虑因素 实施 超前为企业储备所需人才 ,培训其在未来必须具备的 技能和知识 提高满足企业需要的员工 道德素质 ,文化素质和技术 专长 培训如何通过部门间的协 同配合提高客户满意度 进行合理的培训预算 培养员工搜集和利用信息 的能力 培养国际型的复合人才 培养员工的积极性 ,主动 性和创造性 28 现代企业培训的原则之五：多样性原则 形式多样性内容多样性类型多样性 o新 员工上岗培训 o技术培训 o管理技能培训 o经理职能培训 o组织发展培训 o企业价值观教育 o人力资源政策教育 o法律和制度教育 o文化知识教育 o行为规范和礼仪教育 o定向培训 o在职培训 o脱产培训 o员工自学 o集中引导培训 o研修式培训 o在线培训 层次多样性 o高层领导 o中层管理人员 o基层管理人员 o普通人员 o新聘员工 29 现代企业培训的原则之六 ： 培训与提高 相结合的原则 全员培训与重点 提高的原则 组织培训和自我 提高的原则 培训要有重点 对于年纪轻、素质好、有培养前途的员 工应该有计划地进行重点培训 正规的培训唤起员工的自我发展意识， 使员工自我培训、自我提高 30 一、培训工作的流程 第三节 培训的组织管理 培训需求评估 目标确立 对参与者预先测验 制定标准 培训监控 培训评价 后果评价 反馈 培训内容与 方法设计 实施培训 需求分析阶段 设计与实施阶段 评估阶段 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 第三节 员工培训与开发的实施 31 D公司是一家提供移动通信网络全面解决整体方 案的高科技公司，主营业务为移动通信网络设计 、系统设备和网管计费和移动智网新业务等网络 支撑软件开发。一直以来，公司高层就很看重企 业的培训工作，总经理亲自监督完成培训中心的 硬件建设，确定了培训中心组织机构、人员、资 金与场地设备，同时制定了公司的培训工作制度 。其中规定在每次培训项目的实施过程中， HR的 首要工作是进行培训需求分析，在此基础上制定 相应的培训计划，比如说新员工的入职培训或现 有员工的能力提升与职业发展等等。 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 32 什么是组织的目标？ 什么是达成这些目标的工作？ 什么行为对于负有工作完成责任者来说是 必需的 ? 什么是负有工作完成义务者在表现应有行 为时所缺乏的？是技术、知识或态度？ Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 33 第三节 培训的组织管理 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 第三节 员工培训与开发的实施 1培训需求分析 34 分析 组织 分析 任务 分析 人员 分析 决定组织中哪 里需要培训 决定培训内容 应该是什么 决定谁应该接 受培训和他们 需要什么培训 目 的 v考察组织长期目标、短期目标、经营计划来判 定知识和技术需求 v将实际结果与目标进行比较 v人力资源计划 v评价组织环境 分析工作的业绩评价标准、要完成的任务、成功 完成任务所需的知识、技术、行为和态度 v通过业绩评估，分析造成差距的原因 v收集和分析关键事件 v进行培训需求调查 分 析 方 法 举 例 培训需求分析 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 35 多渠道了解员工的培训需求 培 训 需 求 工作内容、 工作环境变 化 人员变化 绩效低下 组织调整 产生培训需求的原因： 员工本人 上级 下级 人力资源部 同事 项目专家 客户 培训需求的确定者： 36 多种培训需求分析的步骤 任务和技能分析 : 1.确认一项职务或工作 2.把职务或工作分解成若干项主要 任务 3.把每个任务分解成若干项字业务 4.在工作表格上列出所有的饿任务 和子业务 5.确定完成各项子任务所需技能 6.确定哪些任务和技能需要培训 业绩分析 : 1.将明确规定、得到一致同意的标准 作为考核基准 2.集中注意希望达到的业绩 3.准确记录实际业绩 4.确定未达到理想业绩水平的原因 5.确定通过培训是否能达到理想的业 绩水平 重大事件分析 : 1.确定哪些为重大事件（产品交货 迟延、事故数量过高、客户投诉多 等） 2.制定保存重大事件记录的指导原 则 3.对记录进行定期的分析，以确定 某一重大事件对企业效率的正面、 负面影响 4.确定培训项目和受训人 客户需求分析： 1.从客户调查中了解目前存在的问 题 2.有针对性地对存在的问题进行分 解，找出原因 3.确定培训的内容和受训人 37 组织分析：确定培训重点 经营环境与竞争态势 管理战略与总体目标 组织资源与发展潜力 任务分析：制定培训内容 工作职责与任务要求 工作程序与作业标准 行为特征与综合能力 人员分析：决定受训对象 工作评价与绩效考核 知识、技能与态度诊断 职业生涯发展规划 培训需求分析 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 38 例： 设想一名卡车司机，他的工作是向医疗机构输送麻醉气 体。这个司机错误的将麻醉气体的输送管线与医院的氧气供 应管线连在了一起，从而导致了医院的氧气供应受到污染。 这个司机为什么会犯这样的错误呢？问题出在哪里？原因也 许是司机缺乏正确的连接麻醉气体管线的基本知识，或者是 因为最近他对上级拒绝他的福利要求而不满，或者是由于连 接气体供应管线的阀门没有标识。因此，只有缺乏麻醉气体 管线连接知识才能由培训手段来解决，其他的问题需要和绩 效评估或工作环境再设计等方面解决。 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 39 在明确了人力资源开发需求后，要建立人力资源 开发目标，即员工在完成培训和开发项目后，他们 应该达到的工作标准或工作行为的变化。 人力资源开发目标必须详细具体，明确细致的 目标是制定人力资源开发计划的基础，也是选择培 训方法的基础。 一个人力资源开发项目是否成功有效最终要通 过预期目标的实现情况进行评价。 建立培训目标 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 40 2. 培训实施 一个有效的人力资源开发项目的选择 1培训内容的选择 培训内容是由人力资源开发需求和开发目标决定的， 应该从三个方面考虑： (1)知识培训：技术培训、新产品培训、销售策略、财 务管理、人力资源管理 (2)技能培训：设备使用、业务流程、计算机应用、英 语培训、演讲与沟通技巧、团队合作 (3)能力培训：领导艺术、决策能力 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 41 2. 培训实施 一个有效的人力资源开发项目的选择 2培训方式的选择 培训方式的选择取决于培训内容和接受培训的人员类型， 应考虑： (1)内部培训还是外部培训 ? (2)在岗培训还是离岗培训 ? (3)学习方式的选择： 对于专业知识方面的培 训 可采用课 堂学习、报告会、研讨会；操作机能培训主要采用在岗培训 、学徒、模拟演练、角色扮演等；管理能力培训和开发的形 式有案例讨论、经营决策模拟，在岗职位轮换等。 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 42 对培训项目进行评估的作用有两个：一是决定是否应该 在组织内继续进行该项培训；一是对培训进行改进。可以从以 下四个层次对培训进行评估： （ 1）反映。即受训者对培训的印象如何。 （ 2）学习效果。即受训者对培训内容的掌握程度。 （ 3）行为。即受训者接受培训后在工作行为上的变化。 （ 4）结果。即培训带来的组织相关产出的变化。 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 3. 评估 43 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 培训的误区 44 在过去年间，西方组织和企业的培训费用一直在稳定 增加。美国企业每年在培训上的花费约 亿美元 ， 约占雇员平均工资收入的 。目前，已有多 家美国跨国公司包括麦当劳都开办了管理学院，摩托罗拉 则建有自己的大学。 培训费用的巨额增长说明外企管理思想的变化。大通曼哈 顿银行就规定： “ 凡无正当理由且多次拒绝参加培训者， 银行予以解雇 ” 。 韦尔奇任总裁以后，对几乎所有部门削减成本，却对 它的培训中心 克罗顿投资 万美元 ，改善教 学设备。 企业培训在国外已经有了 100多年的历史，国外的专业培 训机构做过实验， 企业在培训中每投入 1元钱将获得 25元 的回报 ，美国的福特汽车公司对一次培训效果的测试是每 投入 1元培训费用，将为企业带来 6元的回报 。 培训理念：不是消耗，而是投资 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 45 国外有关统计资料表明，对职工教育 投资 1美元 ，可以创造 50美元的收益 ，它们的投入产出比为 1： 50。 许多国家用于人力资本投资的力度正在加大。发达国家的 人力资本的投资占国民生产总值的比例平均为 6.5%，发展 中国家平均为 4%，世界平均水平为 5.7%。 “ 投资于培训 ” 已成为许多大企业大公司投资的重点。美 国工商企业每年用于职工培训的经费达 2100亿美元，全美 有 97%的企业为职工制定了培训计划。 美国麦当劳 为培训员工专门建立了一所培训大学， IBM公司 近几年花费几千万美元用于员工培训， 海尔 大学始建于 1999年 12月 26日，现在每个月到海尔大学 接受培训的国内外各类企业、机关单位的中高级管理人员 已达 700余人，参观交流及调研编写案例的人员每月也超过 400余人。据冶金部的统计， 鞍钢 开展继续教育的投入产出 比就达到 1： 20。 员工培训投资回报 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 46 案例 3： 联邦快递 -让员工与企业一起成长 每一位进入联邦快递的员工都会发现：培训是生活和 工作中不可缺少的一部分 你的笑容、仪表、举止， 说话的轻重缓急都会得到专门的训练。另外，道德操行方 面，公司也有一整套培训测评。 在一次培训中，受训员工被要求递送一件客人急需的 物品，途中目睹了一场车祸（事先设计的）。先去送物品 ，还是先把受伤者送往医院？如果简单地选择了前者而置 受伤者不顾，你可能会 “不及格 ”甚至 “下课 ”。如果你妥善 处理了受伤者，又想别的办法把物品及时送到客户手中， 你就可能得 “满分 ” 。 在联邦快递，即使最普通的员工每年都能得到 2500美 元去念书，每个速递员在递送第一件物品前，都要接受 40 个小时的 “刚性 ”培训。 47 学徒培训 Apprenticeship 辅导培训 工作轮换 Job rotation 授课法 讨论法 角色扮演法 Role playing 工作模拟法 Behavior Modeling 远程教育 二、员工培训的方法 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 48 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 学徒培训 辅导 培训 工作轮换 让受训者到各部门去实践、学习、锻炼 和丰富工作经验。 受训者直接与 “师傅 ”一起工作，师傅负责 对 “徒弟 ”进行辅导。 。 受训者以一对一的方式向经验丰富的组织 成员进行学习的方法。 员工培训的方法 学徒培训案例 辅导培训案例 工作轮换案例 49 学徒培训案例 ：德国学徒培训 在德国，中学毕业生可自愿在所有专业中选择一种职业 ，和企业签订合同，接受学徒培训。学制一般为 3年，培训期 满，取得合格证书，方能雇用。在学期间，学徒工还要参加 本专业的职业学校的学习，学习理论知识。德国双元模式企 业培训的主要教学过程发生在生产车间或经济领域的服务第 一线，而不是在学校。 此类培训模式活动的开展，始终把实践放在突出的位置 。从时间上，学徒实践的时间要占整个培训期的 70%，甚至 更多（在企业的培训每周 3至 4天，在职业学校每周 1至 2天） 。从技术要求上，强调宽工种、严要求和高标准。在德国， 法定的工种共 278个，每一个工种所涉及的知识面相当之宽 。学机械的，车、钳、刨、铣都要训练，学徒工的既要会制 作，也要会设计。因此学生的适应能力比较强。 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 50 学徒培训案例 ：看瑞士 “学徒制 ”育人才 用同样的零件生产，中国技工装配出来的手表在各 项指标上就是没有瑞士人装配的好。衡量一个国家制造 业发达的程度，不仅取决于其设备工艺，技术人员的素 质也至关重要。 在瑞士，完成 9年义务教育后，学生开始分流，约 70%的毕业生走进职业学校。瑞士的家庭、学校和社会 已形成了一种共识，孩子上职业学校，只要符合他的爱 好和实情，照样是有出息的。在瑞士， 360行行行有职 业技术培训，先培训后就业，未经培训不得就业。 学生想做学徒，首先要找一个接受他的单位。瑞士 的各大公司和企业都有专门负责培训学徒的师傅。作为 师傅，他们必须持有联邦政府颁发的技能证书。做学徒 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 51 学徒培训案例 ：看瑞士 “学徒制 ”育人才 不需要考试，只要双方同意便可签订合同，然后到有关 部门备案。学徒期一般 2至 4年不等，学生主要在师傅的 带领下通过实际工作得到技能培训。根据规定，企业或 师傅每周必须给学徒 2天时间，使学徒能去职业学校上 课，学习本行业的理论知识。学徒期满，经过本地区考 试委员会的考试，合格后便可领取联邦颁发的技能证书 ，成为正式的技术工人。这种考试的内容一般以实际操 作技能为重点，理论为辅。 有些大企业还自己开设职业学校，对学徒进行全面 培训，考试合格后则由本企业留用。如果一个学徒不满 足于已有的学徒证书和工作的话，还可以继续接受培训 取得师傅证书，或者投考高等技术学校，最后取得工程 师资格。 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 52 辅导培训案例 ：英特尔的辅导培训 英特尔公司对于人才培养的独到之处并不亚于他们制造 的芯片的特质。为了保持公司文化和辉煌成就，英特尔采用 了： “一带一 ”手法培养经理人。如果两个人拥有同样的头衔 并管理同一部门，那么就让一个人带另一个，这种手法收效 的最有力证明就是英特尔 4位赫赫有名的总裁都出自公司内部 。 英特尔公司对人才的最高要求并不是经验，而是学习的 能力。如果公司里某一位员工非常优秀，公司甚至会专门为 其设置一个新的职务，为此人能力的发挥创造最大的条件。 人力资源部门从新员工一进公司就开始为他们设计今后的发 展道路。 英特尔的经理人通常会经过三个阶段的培训：第一阶段 是经理人在公司做事的一些流程和制度，该阶段让经理人更 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 53 深入的了解管理层的事情；第二阶段是管理任务周期培训， 此阶段进行管理业务技能的训练，即告诉管理者如何去管理 ；第三阶段是人员管理的培训，这一阶段会主要练就管理者 的沟通技能和发展员工的能力。 英特尔公司对专门进行人员管理的经理人还有 5个环节 的培训，第一步针对如何制定工作目标进行培训；第二步针 对如何完成计划进行培训；第三步针对如何帮助别人共同解 决问题进行培训；第四步针对如何管理员工进行培训；第五 部针对如何表扬和激励业绩好的员工进行培训。经过培训， 英特尔公司培养出了无数优秀的人员管理方面的经理人。 辅导培训案例 ：英特尔的辅导培训 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 54 工作轮换案例 ：中华汽车的工作轮换 中华汽车相信，一个具有高潜能的员工，经过系统的培 训与开发，是可以熟练掌握专业知识和技能，并且产生高绩 效的。因此，中华汽车为新进的大学毕业生设计了系统的部 门轮训计划。这个计划要求对于每位毕业生，不论他以前是 学什么专业，也不论他将来会在哪个部门工作，都必须参加 为期半年的部门轮训。在这半年的轮训期间，他们会被派到 钣金、焊接、涂装和总装等各个车间，直接到生产的第一线 ，与现场的技术工人一起，实际参与生产作业。中华汽车的 总经理苏庆灿说： “这些大学毕业生将来都是公司的骨干，他 们中间还有一些人要担任公司的干部，公司希望他们能好好 利用部门轮训的机会，从基层做起，在基层切切实实地学习 一些有用的东西，为以后的工作打好基础。 ” Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 55 在部门轮训的过程中，新进员工与一般的技术人员一样 ，不但要参加生产作业，其它诸如领料、搬运、机器保养， 甚至车间清洁的工作都要去做。根据人力资源部要求，新进 员工在每天工作结束后，都要填写格式化的工作日记，次日 提交给指导老师点评；而在每个部门训练结束后，受训者还 要在三个工作日内提交一份心得报告，由接受轮训的部门主 管审核后，统一交由人力资源部备案；半年轮训期满后，再 由人力资源部举办终审考试，结合接受轮训的部门对受训者 的评价，给出新进员工的轮训成绩，只有成绩合格者才能被 正式任用。 工作轮换案例 ：中华汽车的工作轮换 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 56 依据惠普业务部门优秀的销售人员的成功案例为蓝本，针 对行业和惠普的产品编写的充满实战性的练习教案。 让销售人员用所学的知识、技巧和态度来应付、处理和引 导客户。这些经理多数都是参加培训的销售人员的直接老 板，也有上一级经理，这样 在角色扮演时，这些销售经理 不仅可以直接向他们的员工介绍自己的经验，为员工做当 场指导，同时还可以观察本部门的员工在集训班的学习表 现 。 人力资源部门则从人际交流和沟通的角度来进行 点评 ，如 从销售人员与客户的交谈中发现我们的销售人员倾听技巧 不够，身体语言不够得体，客户性格把握不够等等。 将企业已形成的比较成熟的 管理模式商业化 ，在实现社会 资源共享的同时也实现了企业文化的进一步传播，并增加 了企业利润。惠普商学院对外培训的收费标准每天 400美 金。 角色扮演案例 ： 惠普公司培训时的职位扮演 57 新员工培训 （入职培训） 企业将聘用的员工 从社会人转变成为 企业人的过程。 在职员工培训 为提高在职员工的 技术技能水平，由 企业直接实施或委 托其他培训机构对 本企业员工实施的 培训。 二、员工培训的种类 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 58 案例：培训造就 “家乐福造 ”人才 以等级森严和严格管理著称的家乐福，在培训方面 极力打造 “家乐福造 ”人才。 首先，注重对新员工进行公司经营理念的培训。贝 尔纳领导下的家乐福，主张 “一次性购足、超低售价、货 品新鲜、自动选购、免费停车 ”的经营理念。为了使经营 理念更好地融入日常经营当中，家乐福每开一家新店， 对招聘的新员工都要进行专门的经营理念培训，为了强 化理念的执行力，公司还经常通过考核来验证员工对经 营理念的理解、运用程度。 其次，家乐福非常重视在职培训。家乐福的员工培 训通常是采用小范围的方式，每次培训都是一个到两个 人，最多也就是八到十个人。在采用授课形式培训完 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 59 后，一般会马上到现场进行现场操作演示。例如验货， 现场讲解商品分类，各类商品的品质标准，怎样验货， 验货程序如何；商品陈列则讲解不同的商品摆放的排面 ，如何陈列才能充分体现出商品的优点及品质，突出商 品的量感及视觉效果等等。所有的培训项目都是逐个地 进行。 再次，在培训人员设置上，家乐福一般会在某个地 区（如中国）依据职位层级和岗位，专门设立各层级个 岗位的培训主管，全面负责该地区的培训工作。例如， 店长培训主管只负责各连锁店的店长岗前培训、领导力 培训等。促销培训主管专门负责各店促销人员的促销技 巧、礼貌用语等方面的培训。 最后，在管理人员培训上独具特色。家乐福结合自 身全球 40多年的管理经验与培训经验，制定了 ETP Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 60 （ ExecutiveTrainingProgram） 项目，每年从报名者 择优选择富有潜力的优秀员工进行集中培训。被培训员 工一半时间学习，一半时间实际操作。通过 18周 “基本 零售业知识 ”、 “专业化培训 ”、 “店长培训 ”3个阶段的严 格培训和测验后，他们就可以直接走向中高层管理岗位 。 ETP项目的好处在于家乐福可以借此培养适合公司自 身发展需要的对口型人才，而不用担心遭人 “挖角 ”致使 “鸡飞蛋打 ”。 “家乐福的过人之处，是将自己培养的人才打上了 家乐福造 ”。一家本土大型零售企业负责人感叹， “国 外巨头零售企业有先进的管理文化和经验，让我们十分 羡慕，却又十分无奈，辛辛苦苦把人挖过来了，本来很 优秀的人变得不太灵光，因为我们无法给他们提供相配 套的完整舞台。 ” Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 61 培训师的选择与培养 v评价培训师水平高低的三个标准： 1）知识与经验 2）培训技能 3）个人魅力 Human Resource Management 第 六 章 人力资本投资与开发培训 62 培训者的素质要求 能力要求 心理素质要求 态度要求 q具有激励、增强受训者学习兴趣 的能力 q具有同受训者、相关部门进行信 息、思想沟通的能力 q具有掌握受训者学习进度、学习 动向、学习疑点、难点的能力 q具有进行理论与实践相结合，把 培训内容同企业发展显示状况联系 起来，生动进行讲授的能力 q具有把握培训西求、预测企业发 展趋势，提供培训建设性意见的能 力 q具有运用多种分析方法，提高受 训者专业技能的能力 q对 企业发展和培训需求具有 敏锐性 q善于听取各方意见的包容性 q对实施培训目标，取得培训 绩效的自信心 q处事不惊，对外界环境变化 的冷静分析 q与人为善、善于沟通 q对学习者缺点、不足的耐心 q对遭受挫折、打击的承受力 q对 培训工作要热情 q有工作责任心 q有主动参与意识 q有珍惜时间、提高效率 的强烈愿望 q有不怕困难、勇挑重担 的毅力和决心 q有甘为人梯、为学员服 务的胸襟 q有适应各种角色的心理 准备 q有关怀、爱护学员的爱 心 63 三、人力资源开发培训的新趋势 培训的目的 ： 更注重团队精神 培训的组织 ： 转向虚拟化和更多采用新技术 培训效果 ： 注重对培训效果的评估和对培训 模式的再设计 培训模式 ： 更倾向于联合办学 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 第 六 章 人力资本投资与开发培训 64 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 培训的目的：更注重团队精神 培训的目的比以往更加广泛，除了新员工上岗引导、素质培训、技能培训、晋 升培训、轮岗培训之外，培训的目的更注重企业文化、团队精神、协作能力、 沟通技巧等。 团队 精神 团队 目 标 奉献精神 培训目的 协 作能力 配合默契 参与管理 企 业 文化 经营 理念 核心价 值 观 沟通技巧 倾 听技巧 关 怀 他人 职业 指 导 职业 生涯 规 划 职业发 展 新技 术 能力 计 算机能力 外 语 能力 65 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 培训的组织：转向虚拟化和更多采用新技术 虚拟培训组织是引用现代化的培训工具与培训手段，借助社会化的服务方式而 达到培训的目的。在虚拟培训过程中，虚拟培训组织更加注意以顾客为导向， 组织转向速度快，更新知识和课程有明显的战略倾向性。 培训技术 优点 缺点 多媒体培训 自我控制进度，内容具有连续性 互动式学习，反馈及时 不受地理位置限制 开发费用高昂 不能快速更新 网络培训 自我控制培训传递，信息资源共享简化培训管理过程，项目更新快速 受到网络速度限制开发成本高，培训成果转化一般 远程学习 多人同时培训，节约费用不受空间限制 缺乏沟通受传输设备影响大 虚拟现实 适合危险或复杂工作培训培训成果转化率高，反馈及时 有时缺乏真实感 智能指导系统 模拟学习过程，自我调整培训过程及时沟通与回应，培训成果转化率高 开发费用高 第 六 章 人力资本投资与开发培训 66 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 培训效果 ： 注重对培训效果的评估和对培训模式的 再设计 培训效果 反 应 个人的兴趣 工作的需要 课程设计的合理性 知 识 应知应会的知识 技能的提高 成 效 行为改变的直接效果 行为改变的间接效果 业绩的可比性 行 为 培训前的行为 培训后的行为 公认的行为改变 第 六 章 人力资本投资与开发培训 67 Human Resource Management 第十一章 人力资本投资与开发培训 培训模式 ： 更倾向于联合办学 社会与政府 企 业 联合办学 学 校 专业培训 机构中介机构 第 六 章 人力资本投资