新华信《组织行为与绩效管理》

组织行为与绩效管理 2003年 1月 24日 林海峰 1 组织行为与绩效管理 我们的组织是解决问题型的？还是计划型的？ P1： 优化组织结构 P2： 明确各部门职责 P3： 完善各部门内部管理流程 P4： 建立人力资源部 P5： 完善绩效考评与薪酬体系 P6： 确定部门沟通流程 P7： 确定部门间控制与协调机制 P8： 人员招聘 P9： 确定授权机制 问题优先排序法 PQM 模型最紧要 最不紧要 最 重 要 最 不 重 要 4 3 2 1 E D C B A P1 P2 P3 P5 P4 P6 P7 P8 P9 5 手 忙 脚 乱 有条不紊 2 组织行为与绩效管理 制约企业管理水平提高的主要因素是观念的落后，而提高效 率的措施应主要从四个方面入手 管理的本质是什么 思想观念、科学与变革 企业活动价值链 系统的价值 内化规则与外化制度 控制系统模型 重要基本概念 决策质量 信息系统效率 流程效率 个人工作效率 提高企业效率四要 素 3 组织行为与绩效管理 管理的本质就是通过 有序化的过程 使稀缺的资源获得最大的 效用，以及寻找 系统的方法 实现预期效率的过程。 资金人力 时间渠道 市场 份额 方向 手段 效率 做正确的事 效果 正确地做事 目标实现 决定组织效率 - 组织成本费用 - 收入或份额 决定任务资源分 配 管理控制 决定任务效率 - 任务成本费用 - 有效任务结果 任务控制 战略规划 决定企业方向 决定资源来源 决定资源分配 老总 部门经理 任务负责人 4 组织行为与绩效管理 人类文明的胜利归根结底是组织活动的胜利 爱迪生的发明创造 流水帐 小私营者 作坊式生产 师徒传代 通用电气专业实验室 会计的梯形帐户 上市公司 福特汽车流水线 规模化教育和培训 由自发到自觉，由自觉到组织 5 组织行为与绩效管理 制度创新是管理创新的基础、管理创新是技术创新的基础 制度创新与文化创新 管理创新 技术创新 6 组织行为与绩效管理 不同对象，不同的组织形式，产生了不同的效率，组织变化主 要原因部分来源于科学，而更多的是来源于 思想观念的转变 组织目的 例子 组织对象 获得准确经营资料 ERP系统、客户卡 信息 提高整个系统效率 临时用工与长期用工 人员 用最适合的办法完成任务 专卖店与百货店 任务 满足不同偏好要求 分类包装 商品 提供最便捷的服务 集装箱与散装 服务设施 建立效率最高的网络 代理、批发、特许经营 经销商 降低消费者交易成本 超市与杂货店 消费者 企业管理变革的力量来自思想观念的转变 7 组织行为与绩效管理 企业活动价值链要求企业内部各个环节紧密配合，因此组织的个体行为 并不是孤立存在的，而是彼此之间形成了一个高度联系的系统 基本活动 辅助活动 培训 任用 培训开发 报酬 总体管理 计划 财务会计 法律政府 利润 利润 生产经营 市场销售 服务对内物流 对外物流 安装 维修 培训 零配件 供应 原材料搬运 仓储 库存控制 生产进度安排 生产流程 设备维护 设施管理 成品库管理 成品配送 客户定单处理 市场细分 产品组合 定价 渠道选择 渠道维护 销售队伍 广告促销 基础活动 采购 人力资源 技术开发 采购策略 选择供应商 采购质量控制 跟踪供应商 工艺技术 发展核心技术生产流程改造 产品技术含量 8 组织行为与绩效管理 期货经纪企业活动价值链 基本活动 辅助活动 交易管理 结算管理 业务拓展 市场营销 研究开发 交易运作 风险控制 席位管理 保证金管理 交易结算 客户开发 客户维护 分支机构管理 市场分析 营销策划 品牌形象 活动组织 政策研究 行业研究 行情研究 品种研究 利润 利润 合规经营 审计 预算 会计 融资 投资 培训 任用 薪酬激励 绩效考核 办公事务 后勤服务 企业文化 资料档案 法律事务 总体管理 业务系统 稽核 财务 人力资源 行政后勤 总体管理 技术支持 结算系统支持 IT规划 网络维护 9 组织行为与绩效管理 直线业务层 房地产公司价值链 H企业活动价值链 前期开发 工程 销售 物业 预算 材料采购 施工方 银行 客户 人力资源 财务管理 办公行政 政府 / 银行设计院 策划 设计方案论证 管理协调层 控制层 10 组织行为与绩效管理 品牌服装企业价值链及业务总流程 设计 营销 生产 采购 质量控制 存储 计划协调 财务 人力资源 统筹规划 设计计划 销售计划 拓展计划 推广促销 生产计划 展示会 客户补单 寻找生产厂 门店管理 面料采购 面料计划 物流 库房 统计分析 销售信息 投诉受理 下单生产 销售培训 质量检查 业 务 活 动 辅 助 活 动 全国推广 11 组织行为与绩效管理 整体系统的价值：地图演变史就是航海地理信息从零散到系 统的组织过程，而 一旦形成了系统就产生了巨大的价值 文艺复兴时期 手绘的海图 16世纪初 西班牙 阿美利哥 韦斯普奇 （ Amerigo Vespucci 1451年 1512年） 对海图进行 了整理和汇总 1569年 比利时 格拉斯德 墨卡托（ Gerardus Mercator 1512-1594） 绘制出了世界上第 一幅世界地图 12 组织行为与绩效管理 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文 化中的 外化制度总要与内化规则高度和谐才有效用 内化规则 约定俗成 长期有效 实行成本低 制度层 对行动的限制与鼓励 经营策略 物质层 具体做事的方法 留给别人的印象 经营手段 核心层（精神层） BI Behavior Identification VI Vision Identification MI Mind Identification 我们的组织应遵循 什么样的价值观 政策层 我们组织的方向 为谁服务，为谁负责 战略决策 外化制度 代表制定 经常修订 实行成本高 13 组织行为与绩效管理 控制系统分为正反馈系统和负反馈系统，主要的四个要素是 探测、鉴定、受动、网络 启动 过程 结果 测量分析比较调整 销售记录 网络信息 销售分析 网络分析 销售调整 网络调整 14 组织行为与绩效管理 今日议题 效率决定因素 管理 对 象 决策 质 量 信息系 统 流程效 率 个人效 率 董事会 高 层 管 理人 员 中 层 管 理人 员 基 层员 工 ：重要责任 ：次要责任 ：极重要责任 15 组织行为与绩效管理 影响决策质量的要素 寻找适合的管理者 员工的在职培养 决策方法 决策机制 员工的思想活跃程度 激励与约束机制 16 组织行为与绩效管理 从开始就要引入与企业制度和文化相一致的员工，以避免董事 会或公司内部的制度文化冲突。 宿舍 教学楼 办公楼 计算机房 食堂商店 草坪 人们习惯于走近路：相当于 遵守内化制度 大路：相当于要求人们遵守的外化制度 当制度与文化习惯相悖的时候， 制度往往被违反，坚持这样的制 度必然要付出相当大的成本 组织文化系统是组织活动的基础，将长期影响组织效率，而文化 中的内化规则一般是约定俗成、长期有效、可以低成本实施的； 而外化制度是由特定的代表制定、经常修订、需要高成本实行的 。 外化制度总要与内化规则高度和谐才有会发挥效用。 17 组织行为与绩效管理 高管需要培养的能力类别与内容 能力 类别 培养内容 树 立 职业观 念 追求效率、 诚 信公平、不断学 习 提高 领导 者素 质 知 识 、 经验 、 宽 容、果断 准 备领导实 施 建立群众基 础 、瓦解 敌对势 力、 寻 求外部支持 领导实 施 确立 权 威、 指示方向、 建立 组织 文化、 协调 矛盾、 人 员 培养 建立 权 力意 识 强 制性 权 利、 奖赏 性 权 利、法定 权 利、 专 家 权 利、个人魅力 权 利的道德 问题 辩 正看待公平与尊重 与特 权阶层 相 处 惹不起， 躲 不起 判明冲突 诱 因 结 构、任 务 界限、文化 观 念、沟通、依 赖 冲突解决 办 法 淡化、 谈 判、 调 解、破裂、消 灭 管理 专业 知 识 财务 、人力 资 源、 营销 等等 18 组织行为与绩效管理 眼要看下去，手要缩回来。培养从系统中淡出的能力，着眼于 变化的环境，这样才能形成远见，才能从整体上把握系统。 太上，下知有之，其次亲而誉之，其次畏之，其次侮之。故信不足，焉有不信。犹兮其贵言 哉！功成事遂，百姓皆谓我自然。 老子 道德经 今天，我在他们面前是 “ 大人物 ” ；他们回到公司后，在员工们看来，他们就是事实上的 “ 大人物 ” ，他们必须把同样的活力、献身精神和责任心传递给员工们，传递给远离杰克 韦 尔其的人们。对这些员工来说，杰克 韦尔其可以说什么也不是。我要求每一个 GE经理都要 记住的重要一条是：在其员工所关心的范围内，他们就是 CEO。 杰克 韦尔其 杰克 韦尔其自传 真正的企业主 “ Business owner” 可以离开他的企业一年多，当他们回来时发现企业比他们 离开时更能赢利，而 “ Self employer” 离开他们的企业一年多，等他回来时，企业已经没 什么生意可做了，那么是什么导致了这种不同呢？简单的说，一位 “ S” 拥有的是一份工作 ，而一位 “ B” 拥有的是一个系统。 罗泊特 T 清崎 富爸爸，穷爸爸 19 组织行为与绩效管理 组织结构设计需要考虑决策、控制与协调机制 决策模式 组织结构 定岗定编 职务说明 决策中心 部门职责流程描述 控制点 控制方案 控制文件系统 人员配置 协调授权 控制授权 决策 /协调链 控制链 系统目的组织对象 信息系统 通过设立明确分工和指挥层级提高岗位效率和协同效率指令分工系统 控制系统 协调系统 建立有效的信息收集、加工和传递系统，提高决策效率和协同效率 通过预防和纠正偏差，提高岗位或任务效率 解决冲突和工作阻塞，提高协同效率 20 组织行为与绩效管理 1991年，美国哥伦比亚大学的汉布瑞克（ Hambrick） 和福克托 玛（ Fukutomi） 提出的总裁管理生命五季节模型 阶 段 变 化因素 受命上任 改革探索 形成 风 格 全面 强 化 僵化阻碍 认 知模式 的 刚 性 中 强 或弱或 强 中 强 强 且 上升 非常 强 职务 知 识 知之甚少上升很快 大体熟悉中速上升 非常熟悉缓 慢上升 非常熟悉缓 慢上升 非常熟悉缓 慢上升 信息源 来源广泛未 经过滤 来源广泛经过过滤 来源 变 窄充分 过滤 来源 较 窄高度 过滤 来源狭窄高度 过滤 任 职兴 趣 高 高 中高 中高下降 中低下降 权 利 弱 上升 中 上升 中上升 强 上升 强 失控 阶 段 变 化因素 受命上任 改革探索 形成 风 格 全面 强 化 僵化阻碍 认 知模式 的 刚 性 中 强 或弱或 强 中 强 强 且 上升 非常 强 职务 知 识 知之甚少上升很快 大体熟悉中速上升 非常熟悉缓 慢上升 非常熟悉缓 慢上升 非常熟悉缓 慢上升 信息源 来源广泛未 经过滤 来源广泛经过过滤 来源 变 窄充分 过滤 来源 较 窄高度 过滤 来源狭窄高度 过滤 任 职兴 趣 高 高 中高 中高下降 中低下降 权 利 弱 上升 中 上升 中上升 强 上升 强 失控 21 组织行为与绩效管理 不同的激励方式带来的效果存在较大差异 对高管人员的激励方式可以从 时间和内容两个维度来划分为四 个维度：短期物质激励、短期精 神激励、长期物质激励、长期精 神激励 从见效所需时间长短来考虑， 物质激励可以在短时间内见效， 而长期激励使员工的长期报酬与 股东的长期利益保持一致，从而 避免高管人呀的 “ 短期行为 ” 与 “ 道德风险 ” 按时间划分 物质激励 精神激励 短期激励 长期激励 奖金 分红 提成 年薪制 员工持股 在职消费 提升 荣誉称号 资格、职称和证书 度假 进修 按内容划分 股票期权 见效所需时间短 长 22 组织行为与绩效管理 超产权理论认为：只有在竞争条件下的激励才是有效激励 产权 /利润激励 经理努力程度 绩效规模 上岗竞争 经理能力市场竞争 企业资源 财务机制 聘选机制 治理机制 收益激励机制 竞争激励 超产权理论激励模型 23 组织行为与绩效管理 今日议题 效率决定因素 管理 对 象 决策 质 量 信息系 统 流程效 率 个人效 率 董事会 高 层 管 理人 员 中 层 管 理人 员 基 层员 工 ：重要责任 ：次要责任 ：极重要责任 24 组织行为与绩效管理 “ 未去朝天子，先来谒书手 ” 。信息系统具有与指挥系统相当 的地位，是决定组织效率的最基本因素 经营业务 采购订单 历史业务数据 审批文件 销售合同 考核记录 投诉记录 出库、入库单 质检文件 退货文件 档案系统 销售台帐 财务帐簿 采购库存台帐 内部系统外部系统 帐务系统 制度规范 定额指标 资金状况 信用政策 交通运输状况 销售网络状况 需求变化 竞争对手状况 25 组织行为与绩效管理 信息系统的基本环节 编码 发送 接收 译码 反馈 信息 采集 信息 传递 信息源 选择 信息渠道 26 组织行为与绩效管理 企业主要信息系统分类 主要信息系 统类 别 信息系 统类别 人力 资 源系 统 工作描述系 统 人事 资 料系 统 考核系 统 会 计 系 统 收益与消耗 计 量收益与消耗分解 资产变动 状况 现 金流 监测 系 统 市 场 与 竞 争情 报 系 统 宏 观环 境信息 竞 争 对 手信息 供 应 商信息 消 费 者信息 其他市 场 力量信 息 技 术 信息 27 组织行为与绩效管理 收集过程是决定信息的可靠性、准确性、完整性以及速度的 最主要环节，也是整个信息系统最重要的环节 渠道一 记录过程 整理汇总渠道二 记录过程 渠道三 记录过程 记录 统一完整的记录表 严格的记录时间要求 根据情况应用记录与信息传载技术或工具 严格的复核程序 将记录质量与薪酬考核挂钩 限制间接访问、鼓励直接访问 工作过程中随时记录 渠道 尽量拓宽渠道 渠道尽量不重叠 渠道包括所有需要了解的对象或其相关对象 建立良好的渠道关系 28 组织行为与绩效管理 传递和存储过程中控制速度和信息的散失 信息收集 过滤、篡改 整理汇总 信息中心 信息调用定期发布 遗漏、丢失 过滤、篡改 整理汇总 过滤、篡改 整理汇总 4 1 2 3 2 3 4 1 44 2 3 4 1 1 2 1 2 33 时间 信息量 一个事件的相关信息随时间慢慢流失 信息在传递过程中的散失 4 1 2 3 建立档案系统 传递： 尽量减少传递环节 主记录单向传递原则 传递经过时间的要求 尽量应用先进传载技术 记录点复核 严格惩罚篡改信息 严格限制过滤和截留权限 严格考核遗漏和丢失过失 统一汇总表格 要求保存原始记录 29 组织行为与绩效管理 今日议题 效率决定因素 管理 对 象 决策 质 量 信息系 统 流程效 率 个人效 率 董事会 高 层 管 理人 员 中 层 管 理人 员 基 层员 工 ：重要责任 ：次要责任 ：极重要责任 30 组织行为与绩效管理 组织结构的灵魂是基于流程的管理，而管理流程中的职能部门 一般既是关键控制点，同时也是核心部门 流程图： 是描述内部控制行 为的主要方法，是通过对经 营活动整个过程用图表形式 描述，并对关键控制点着重 说明的一个方法 关键控制点： 指关键的内部 控制行为，保证这些内部控 制行为被持续正确采用，就 可以保证企业的内部控制目 标可以实现 核心部门： 一般是流程中发 生动作最多的部门，是整个 流程的推动力，是整个流程 的控制或协调中心 部门一 核心部门 部门二 关键控制点 动作一 动作二 动作三 动作四 合格？ 是 否 动作五 流程三要素 任务流向： 指明任务的传递方向和次序 任务信号： 指明任务交接标准与过程 推动力量： 指明流程内在协调与控制机制 31 组织行为与绩效管理 流程描述举例：主要管理流程分别由不同部门担任主要协调人 主协调部门 企管部 人力资源部 财务部 技术开发部 流程内容说明 组织事业部、职能部门编写工作年度与月度计划 ；组织确定事业部考核指标（高层计划与指标由 总经理负责组织） 组织制定职能部门考核指标，并组织公司高层、 事业部领导班子、职能部门全体的考核实施（事 业部中层以下考核由事业部内部组织） 组织营运资金来源，贷款管理、监督事业部的应 收帐款和存货管理，通过生产、采购、销售和管 理费用预算控制现金支出，集中分配资金使用 组织新产品开发、技术改造的立项、调研、申报 、实验和工程建设、验收、鉴定 主要管理流程名称 经营计划管理流程 绩效考核流程 营运资金管理流程 开发项目管理流程 32 组织行为与绩效管理 关键控制点和核心部门对推动力量的要求 任务流向 交接信号 任务推动力量 关键 控制 点 核心 部门 决定流 程走向 反复过 多会影响 流程效率 一般不 决定流程 走向，但 影响流程 效率 要求信 号清楚准 确，明确 指明任务 合格的标 准 获得多 方信号 信息不 足时应主 动了解情 况，掌握 应拥有足够大的力量影响流程的走向： -在工作达到要求时保证及时交接给下一个的环节； -在上一个环节工作没有达到要求时拒绝接受交接； 应拥有足够大的力量推动任务在流程中流动： - 与流程中多个环节有任务联系，一旦变化将影响 多个环节的任务进程 - 有能力协调流程中其他环节之间的任务阻塞 33 组织行为与绩效管理 根据实际情况向流程关键控制点和核心部门授权 授权类别 任务决定权 考核奖惩权 人事任免权 办公支出权 授权目的 保证部门在流程中具有 足够的推动能力 保证提高内部效率要求 授权说明 有权提出工作标准、时限、 责任人 有权决定任务是否达标，并 反馈或报告 授权程度描述 在职能部门能力 达到要求时分别充 分授予 有权给出考评意见 有权根据考评奖罚 直接任免权 任免建议权 有权决定部门内部各项开 支 在建立系统考核 体系后分别充分授 予 暂时不具备分别 授予的条件 或集中授予人力 资源部 在预算保证下充 分分别授予 34 组织行为与绩效管理 向部门经理授予的奖惩权和人事权的监督流程，人力资源部 起到监督复核作用，保证公司下放的权利充分使用但不滥用 绩效考评 部门经理 人力资源部 部门员工 批评、奖励、罚款、书面检查 总经理 结果通知 结果报告 综合审核 分别给出考评意见 给出处理意见 复议 申请 授权监督模式 晋升、降级、调任、辞退 35 组织行为与绩效管理 控制与协调是相互依赖的两个方面，需要根据需要选择重点 管理层 管理层 市场部 销售部 财务部 控制 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 协调关系时，管理层工作主要控制各部门 协作流程 市场部 销售部 财务部 协调 当组织结构能够保证销售过程中各部门间 存在控制关系时，管理层工作主要协调各 部门关系 36 组织行为与绩效管理 今日议题 效率决定因素 管理 对 象 决策 质 量 信息系 统 流程效 率 个人效 率 董事会 高 层 管 理人 员 中 层 管 理人 员 基 层员 工 ：重要责任 ：次要责任 ：极重要责任 37 组织行为与绩效管理 能攻心则反侧自消，从古知兵非好战 不审势则宽严皆误，后人治蜀要三思 成都武侯祠对联 不战而屈人之兵，善之善者也。 孙子兵法 考核的目的与激励内涵：改善行为动机，调动人的积极性。 38 组织行为与绩效管理 绩效考核与激励机制一起构成了一个控制系统。考核的关键不 在于考核本身而在于是否能形成改善绩效的考核循环。 任务分配 投入 方法选择 相关支持 绩效结果 绩效偏差 偏差分析 激励措施 绩效标准 39 组织行为与绩效管理 绩效管理是一个贯穿整个工作过程，并不只是对业绩的考核 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 赋予更大 的责任 培训发展 内部转岗 培训发展 培训发展 赋予更大 的责任 内部转岗 培训发展内部转岗 培训发展 绩效评估矩阵 需要 提高 达到 要求 榜样 榜样 达到 要求 需要 提高 工作业绩 (产出指标 ) 态度 (投入指标 ) 投入 产出 转化过程 态度 业绩指标 能力 全程绩效管理 40 组织行为与绩效管理 绩效管理模型 公司发展战略 客户 营运 服务 设定绩效目标 短期目标 长期目标 确认绩效障碍 人员 技术 企业流程 克服绩效障碍 人员 技术 企业流程 评估与监控 平衡记分卡 意外报告 行动计划 指导与激励 员工评估 激励制度 将企业经营方向转换为绩效标准 启动实现绩效标准的行动根据绩效标准监控 什么是我们的障碍？运用绩效管理影响员工行为 确定经营方向 41 组织行为与绩效管理 一般情形下 , 企业可能会在六个方面存在 “ 绩效障碍 ” 组织架构尚未整合调整完成 部门职责不明确 业务流程尚未理顺 绩效评估缺少参照标准 员工对绩效管理的概念、内容和措施缺 少了解，尚未接受认同绩效管理 分配制度未能与绩效表现紧密联系 调整完成组织结构 调整理顺业务流程 明确各部门和分支机构的职责 为绩效评估提供参照标准 加强对员工的绩效管理培训，建立 的沟通渠道，让员工通过了解、接 受并认同绩效管理 建立与绩效相配套的激励制度 绩效障碍 解决办法 42 组织行为与绩效管理 绩效评估面谈 “七个原则 ”与 “FOSS”原则 多问少讲 沟通多用 “ 我们 ” 强调具体行为 评估表预览 积极结束 80%的时间留给员工， 20%留给自己 在自己的时间内 80%用来发问， 20%用来 “ 指导 ” 明确记住：员工是在你的领导下而没有完成目标的 让员工清楚他们在企业中的重要性，而并非没有思想 尽量客观陈述事实及自己的感受而不是妄加考评 明确指出错在哪里，好在哪里 对事不对人 集中在未来 批评的目的在于指