第五章人力资源管理咨询

第五章 企业人力资源管理咨询 一、人力资源管理的重要意义 物质资源 资本资源 人力资源 企业的发展 能动性：通过调动其内在能动性发 挥作用人力资源的特殊性 你可以将我的所有资产拿走，但如果我能保留住现有的人力资源，五年以后我就会 东山再起 。 通用汽车公司总裁 斯隆 高增值性：通过对其进行投资可为 企业创造巨大的价值 可变性：通过培训等可提高其综合 能力 再生性：通过休息使其体力得到恢 复 帮助组 织达到 目标 有效配 置技能 和能力 提供德 才兼备 的人才 增进员 工满意 度 保证工 作氛围 愉快 降低员 工流动 率 提高工 作绩效 保证组 织的生 存和发 展我也要 努力！ 有效的人力资源管理 对组织有 8大贡献 2.人力资源管理的作用 员工认为 SX信托过去取得成功的因素： 3.企业人力资源管理的效果 考核和激励 提升员工满意度，增进工作效率、保证绩效的实现与提升 退出机制 有效提高工作效率、保证企业人均创造价值的最大化 人员使用 能够满足企业总体和部分对目标绩效的需求 人员开发 满足不断变化的市场需求状况，能先于企业的发展步伐 人员配备 从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需求 4.人力资源管理的主要内容及过程 外部环境因素 l劳动法 l宏观经济环境 l同行业国内外的竞争激烈程度 l劳动力的供给 l本企业所在地区的经济发展状况 内部环境因素 l企业发展战略 l企业目标 l组织文化 l领导者的风格和经验 高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感 规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选 培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划 绩效考评和 激 励 绩效考评 激励 晋升 薪资福利 工资 奖金 福利 人力资源管理过程 以人为本 , 注重结果 5.现代人力资源管理的主要工作 价值创造 价值评价 价值分配 价值创造者的吸纳与 开发： 识别企业价值创造的 关键人员类型 （ 20% 的企业员工创造了企 业 80%的财富） 创建吸引一流人才的 机制 对员工进行培训开发 ，提升员工价值 多通道职业生涯设计 评价机制与工具： 使优秀人才脱颖而出 的考评体系 凭能力和业绩而不是 靠背景关系 分层分类的任职资格 标准体系 企业关键业绩指标与 责任中心 分配机制与形式： 多种价值分配形式： 机会、职权、工资、 奖金、红利、股权、 学习、荣誉等 富有竞争力的薪酬水 平的确立 薪酬的内在结构与差 异 二、 人力资源管理咨询概述 1.人力资源管理咨询最终目的 企业人力资源管 理能够配合企业发展战略 分析角度 内容 关键思考 设计内容 行业 性质 经营 战略 经营 战略 关键职 位所需 要技能 类型 /数量 内部培养还是 外部招聘 倡导个人优势 还是团队合作 考评注重结果 还是注重过程 价值定位 岗位设计岗位设计 人员招聘人员招聘 培训与发展培训与发展 绩效管理体系绩效管理体系 薪酬激励体系薪酬激励体系 2.人力资源管理咨询的意义和作用 人力 资源 管理 咨询 意义 作用 全面系统的发现人力资源 管理相关各项问题 量体裁衣提出解决问题的 思路与方案，并辅助实施 传授企业管理者人力资源 管理技能和方法，并培养 解决问题的能力 树立正确的经营思想，提高 对下属人员判断力和授权技巧 最终实现高层管理能够研究 和讨论战略 通过培训和指导帮助中层管理 树立整体利益观念，协调纵向 横向关系，提高综合管理素质 向关键的员工传达各种管理科 学原理知识方法，普遍提高管 理水平，集体观念和工作责任 3.人力资源管理咨询的内容 人力资源管理咨询 人力资源管理诊断 规划与招聘，培训与开 发，考核，薪酬，建议 人力资源管理制度 招聘制度，培训制度 考评制度，职业发展 制度，薪酬制度 职务说明书 高层，中层管理者， 关键岗位职务说明 关键岗位考评指标 高层，中层管理者， 关键岗位考评内容 4.系统分析企业问题是有效解决人力资源 问题的关键 问题呈现 问题核心 解决方案 人力资源管理没 有与企业发展战 略目标充分结合 个人的贡献，能力 提升努力程度没有 通过合理报酬形式 体现出来 企业快速发展而 员工自身却进步 缓慢 发展战略与 人力资源 管理不匹配 激励机制与贡献大小 不匹配 公司发展与 员工发展 不匹配 人力资源规划 完善绩效管理和 薪酬体系 加强培训与职业 生涯规划 5.我国企业人力资源管理现状 理念 管理 方式 内容 人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本 人力资源是重要 的稀缺资源，是企业 获取竞争优势的工具 人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责 档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作 全员参与的 人力资源管理 人力规划，录用与整合 奖励，控制和开发全过程 传统人事管理 现代人力资源管理 传统人事管理与现代人力资源管理对比 目标导向 制度保障 吸引 留用 发展 评价 发挥员工特长、招聘过程体 现公司的文化和整体形象 因才使用、培养员工对企 业的认同感 岗位在职培训、设定具有挑 战性的目标、多种上升通道 、强化员工的献身精神 通过组织与个人努力使个人 价值得到提升 制定人力资源规划、职位说 明书、招聘程序设计，招聘 管理办法 协同业务部门实施上岗培训 、为业务部门提供人员岗位 安排建议 岗位轮换、 制定定期培训计 划、培训管理办法进行个人 目标分析、职业生涯规划 考核管理办法、考核指 标体系、考核程序 传统人事管理 特点： 地位低、活动窄、 偏保守、忽视人、以 “事 ”为 中心 内容： 档案关系、人事关 系、劳动合同、职称评定等 简单的事务性工作 管理方式： 人事管理只是 人事部门的管理，忽略了高 层经理人员与直线人员的人 事管理职责；注重级别 理念 ： 人力资源是一种成 本，人事管理的任务是控制 这种成本；以权力为中心， 规范、制约和压抑个性 激励 对员工的努力和贡献给予公 平、公正的回报 薪资管理办法、 嘉奖管 理办法 核心制度核心制度 人力资源管理咨询体系关键核心内容 招聘制度 考核制度 薪酬、激励 制度 招聘流程、招聘信息发布，招聘来 源，甄选方法，程序，内部招聘程序 绩效考核目标以及行为导向，确定绩效 考核指标体系，制定考核效果评价以及 绩效改进计划 工资起薪，工资级差，绩效工资，员工 福利，晋升标准与程序，年终效益工资 制度，其他表彰制度 企 业 计 划 过 程 人 力 资 源 规 划 过 程 战略规划 (长期 ) 宗旨 环境 目标 战略 经营计划 (中长期 ) 计划方案所需 的资源组织策 略 开发新项目 年度计划 (年度 ) 目标 预算 项目计划与安 排 对结果的监督 与控制 分析问题 企业对 HR的 需求 外部因素 内部供给分析 分析问题 企业对 的 需求 外部因素 内部供给分析 预测需求 雇员数量 雇员结构 组织和工作设 计 可供的和所需 的资源 净需求量 制定行动方案 人员审核 招聘 提升与调动 组织变动 培训与发展 职业生涯规划 工资与福利 三、人力资源管理咨询体系 1.人力资源规划咨询 -之一明确企业战略 2.人力资源规划咨询 -之二明确企业战略人力资 源规划的主要任务 人情照顾使公 司不能招募到 理想人选 人力资源规划 我们需要什么样的 人来做这项工作？ 组织内有谁可以胜 任这项工作 ？ 两者相互 匹配吗 ？ 如果不匹配我们需 要什么样的人并决 定如何招募他们？ 招募计划被打乱， 无法完成既定目标 不管需不 需要必须 接受某人 ，并要求 安排一定 的岗位 有可能受 到各方面 干扰，影 响人才选 拔的客观 性、公正 性 人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预 测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供 人力资源的过程 外在环境 经济、法律、 人口，交通、 文化、教育、 市场竞争、劳 动力市场，政 策，劳动力择 业期望与倾向 经营战略 目标任务，产 品组合，市场 组合，经营区 域，生产技术 竞争重点，财 务及利润目标 等 组织环境 组织结构，管 理机制，管理 风格，组织氛 围，薪酬方案 企业文化等 人力资源现状 素质结构，损 耗与流动，人 力成本，聘用 升迁、退休等 人力政策，员 工价值观，员 工潜力等 人力资源需求预测 （各类、各级 ） 人力资源供给预测 （内部供给、外部 供给） 人力资源总规划 各项业务规划 人力资源开发与管理政策 人力资源规划的实施 评估与反馈实施评估 制定规划 预测工需 调查分析 人 力 资 源 规 划 流 程 图 3.人力资源规划功能的缺失从各个方面影响着人 力资源管理的效果 人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活 动等于没有管理 岗位职务规划 人员补充规划 教育培训规划 人力分配规划 解决定岗定编问题 中长期内使岗位职务空 缺能从质量上和数量上 得到合理的补充 依据公司发展的需要， 为公司培养当前和未来 所需要的各级合格员工 依据组织机构、岗位职 务的专业分工来配置所 需的员工 岗位职责界 定不清，人 员冗余 没有形成人 才梯队，后 备人才不足 人员素质不 高，缺少发 展动力 员工没有合 理配置，人 才浪费 组成部分 作用 可能存在的问题 问卷显示： 81%的被调查 员工认为制定工 作计划在实践中 非常有用或比较 有用 六成以上的员 工认为自己的才 能在目前岗位上 没有得到充分发 挥 手忙脚乱的人力资源经理 D集团在短短 5年之内由一家手工作坊发展成为 国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么 计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益 正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润 多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数 少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般 在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有 人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初 又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知 道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力 资源经理一年到头的往人才市场跑。 带来的问题 近来由于 3名高级技术工人退休， 2名跳槽，生产线立即瘫痪 ，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理 3天之内招到合 适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉， 频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到 2 名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资 源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超 编了，不能接收前几天分过去的 5名大学生，人力资源经理不由 怒气冲冲地说： “是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要 了 !”地区经理说： “是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在 早就不缺了。 ”人力资源经理分辩道： “招人也是需要时间的，我 又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你 ?” 试分析产生这些问题的原因？ 四、人力资源管理咨询常存在的问题 不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才 由于待遇、地域等方面的 因素 ，关键业务人才引入 困难，且与用人部门 协作 不够，不能吸引到合格的 人才 只限于岗前简 单培训，在职 培训少且缺乏 针对性，没有 形成规范化运 作的培训制度 薪酬结构不合理，岗贴与奖 金按行政级别系数发放，不 能体现岗位价值和多劳多得 ，造成员工的不公平感以至 无法起到激励作用 组织及岗位 设计不明晰 或缺乏，员 工权责不清 ，人才需求 不明确 招聘 激励 岗位设计 分析 培训 考核 考核指标制 定缺乏科学 依据，无法 真正反映员 工业绩，而 且考核结果 常常不兑现 1、岗位设计分析 n明晰工作职责及岗位划分 n确定工作要求 n员工录用上岗的最低条件 n建立适当的指导与培训内容 n为制定考核程序及方法提供依据 ， 利于管理人员执行监督职能及员工 进行自我控制 n确定工作之间的相互关系，利于 合理的晋升、调动与指派 职务说明书的 用途 例如，在对 “上级授予您的权利是否与职责 匹配？ ”的回答中，有 56.36%的被调查者认 为不匹配。这是对分工不明、权责不清的 典型反映 填写事项 题头 一、基本信息 姓名： 填写日期： 2011年 10 月 日 岗位名称： 岗位编号： 所属部门： 直接上级： 岗位设置目的（一句化概括）： 岗位职责说明书 市场部经理 岗位名称 ：市场部经理 分管部门 ：市场部 岗位职级 ： 14级 直接上级 ： 营销副总经理 直接下属 ： 策划员、宣传员 本职工作 ： 市场信息收集和 营销策划管理 直接责任 ： 组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销 管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研 、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划 和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查 ； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市 场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的 分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行； l指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作 中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； l贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本 部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； l审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经 费的支出； l搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内 其他部门间的协调工作； l完成上级下达的临时性任务。 领导责任 ： l对本部门主要职能的运作效果负责； l对本部门下属人员的工作行为负责； l对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责 。 主要权力： 有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放 增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩 的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力 ； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定 费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。 素质要求： 大学本科以上学历，年龄在 25岁以上，具有一年以 上相关工作经验； 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦 耐劳； 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动 态、特点及发展趋势。 岗位说明书的重要性 明晰人员需求预测 人员数量 人员类型 具备技能 综合素质 根据岗位职责和一般人员可完成的 职责可以预估人员数量，否则未来 某个时点公司所需人员绝对数无法 准确计算 不同类型的人员其行为方式具有很大的 差异性，需要预先明晰。如外向型性格 可能更适合于与人打交道类型的工作 不同岗位职责对承担人的能力要求 不一，需要对人员的能力进行恰当 的要求以保证职责的顺利完成 问：在需要相关部门合作的事 务中，您认为各部门间的责任 界定是否明确？ 人力资源规划中的岗位职责划分与描 述，是准确预测未来人才需求的前提 综合素质影响人员的方方面面，包括对 新知识的掌握速度、对环境的适应等， 故在调整某些岗位时更强调考虑人员素 质，以降低管理成本和风险 资料来源：调查问卷 由于缺乏系统科学的岗位分析 工作，导致招聘工作缺乏基础 岗位分析 招聘 岗位设计和分析是人力资源工作开展的基础 ，以明确岗位的工作职责和工作范围以及对 人员的素质要求 招聘工作是一项建立在岗位设计与岗位分析 基础上的系统性工作，离开了岗位设计与岗 位分析，招聘工作不可能得到有效的开展 2.员工的招聘诊断 招聘管理问题诊断分析 由于没有 人力资源规划 做支持 ,招聘工作 没有系统的计划 , 没有充分的招聘准备 欠缺系统、科学的各个岗位的任职资格 标准 ,使招聘面试录用的实操没有一个定 性的标准，极易使人员的录用产生一定的 失误。 对合适人才的招聘有效率较低，对关键 岗位尤其是 “高精尖 ”人才的招聘效果不是 最理想。 招聘面试的流程还有待进一步的完善， 以便最大程度的降低因面试人的个人偏好 而导致用人失误。 招聘管理子系统没有与人力资源的其他 子系统运作紧密联系起来，有点孤立运转 。 公司认识到人才对 公司赢利的重要性 ，已经在积极引进 同行业成熟人才。 已经建立了初步的 招聘流程，并在实 施运转。 领导对招聘什么样 的人进入自己所辖 部门工作非常关注 ，甚至亲历亲为。 （ 提倡重要关键岗位 的亲历亲为） 分析企业做的什么 招聘选人关键注意点 1. 以适用为原则 ,而不是学历越高越好 2. 能力比知识重要 ,人格比专业重要 3. 要关注应聘者的心理素质和工作态度 4. 要关注应聘者的个性与将要工作的团队是否和谐 ,与 企业的文化和价值观是否和谐 5. 面试录用决策最好是集体决策 ,避免个人的好恶而造 成用人失误 招聘工作目标 及招聘选人的关键注意点 : 招聘工作目标 1. 保证 人才的供需平衡 ,配合 的战略实施做好集团人才 规划 . 2. 不断提升 对人才的吸引力 3. 雇佣佼佼者 ,淘汰平庸者 . 招聘与录用的影响因素 招聘职位 求职者特征职位特征 企业： HR政策 招聘者：偏好 应聘者来源 企业的外部因素 招聘需求 现有职位的空缺 业务扩大的需要 集团对组织机构有所调整的需要 调整不合格的员工队伍 为确保集团发展所需的人才储备 急需的外来资深人士 突发的人员需求 招聘渠道 内部招聘（竞聘） 外部招聘（竞争对手处挖人、校园招聘、人员推荐、猎头 集团与人才市场） 招聘管理中招聘需求的产生、招聘渠道 : 招聘的 6R目标 恰当的时间 right time 恰当的来源 right source 恰当的成本 right cost 恰当的人选 right people 恰当的范围 right area 恰当的信息 right information 选拔录用程序 求职申请表及简历审查 体检 材料真实性审查 面试 选拔测试 试用期考查 应聘者 正式录用 淘汰 选拔录用方案选择 面试面试 选拔录用方案选择选拔录用方案选择 其他方法其他方法 1)非结构化面试 2)结构化面试 工作模拟工作模拟 “1)同事评价 2)自我评价 3)笔迹学 4)推荐人 5)教育背景 ” “各种测试工具很多， 包括技能测试、智力测 试、身体能力测试、成 就（经验）测试、兴趣 测试、专业知识测试等 等。 量表（工量表（工 具）测试具）测试 这是效果最好也最为昂贵 的测评方式，常用于中高 层管理者的提升或选拔。 案例 普顿斯化学有限公司是一家跨国公司，以研制、生 产、销售药品、农药等为主，露秋公司是普顿斯化 学有限公司在中国的子公司，主要生产、销售医疗 药品，随着生产业务的扩大，为了对生产部门的人 力资源进行更为有效的管理、开发，他们希望在生 产部建立一个处理人事事务的职位，工作主要是生 产部与人力资源部的协调，人力资源部经理王量对 应聘者作了初步的筛选，留下了 5人交由生产部经 理李初再次进行筛选，李初对其进行选择，留下了 2人 案例（续） 两个人的简历及具体情况如下： 赵安：男， 32岁，有企业管理硕士学位，有 8年一般人事管 理及生产经验，在此之前的两份工作均有良好的表现 钱力：男， 32岁，有企业管理学士学位，有 7年的人事管理 和生产经验，以前曾在两个单位工作过，第一位主管评价很 好，没有第二位主管的评价资料。 赵安和钱力的基本资料相当。但值得注意的是：钱力在招聘过 程中，没有上一个公司主管的评价。公司通知俩人，一周后等 待通知，在此期间，赵安在静待佳音；而钱力打过几次电话给 人力资源部经理王量，第一次表示感谢，第二次表示非常想得 到这份工作。 案例（续） 看过上述的资料和进行面谈后，生产部经理李初来到 人力资源部经理室，与王量商谈何人可录用。 李初说： “两位候选人的资格审查都合格了，唯 一存在的问题是，钱力的第二位主管给的资料太少， 但是虽然如此，我也看不出他有什么不好的背景，你 的意见呢？ 王量说： “很好，李经理，显然你我对钱力的面 谈表现都有很好的印象，人吗，有点圆滑，但我想我 会容易与他共事，相信在以后的工作中出现大的问题 。 ” 李初说： “既然他将与你共事，当然由你作出决定 更好，明天就可以通知他来工作。 ” 案例（续） 于是，钱力被公司录用了。进入公司 6个 月以后，他的工作不如期望做得好，指定 的工作，他经常不能按时完成，有时甚至 表现出不胜任其工作的行为，所以引起了 管理层的报怨，显然，钱力对此职位不适 合，必须加以处理。 请诊断分析 整个招聘与录用过程有何问题 ? 你如果是人力资源主管你如何操作 ? 3人力资源培训诊断分析 培训管理问题诊断分析 没有明确的人力资源规划，培训方面亦无规划 培训功能的缺失，员工忙于工作而没时间、没 意识参加培训，缺乏全员培训。 对培训需求的了解度较为欠缺，培训课程内容 和培训渠道单一，培训涉及面不广。 没有合适的内部培训师去开展推动能够将理论 结合公司实际的培训课程。 在生产系统有讲师 团，对新员工进行 上岗前培训，在一 定程度上提高了生 产的安全性，使新 员工对岗位工作胜 任周期尽可能的缩 短。 培训中值得肯定的部分 我国的培训 培训投入不足 据对 282家国有企业的调查，员工培训投资经费只有工资 总额的 2.2%（职工人均教育经费仅 49.5元），远低于发达 国家 10%-15%的水平。 培训体系不健全 据一份权威机构的培训调查报告显示， 92%的企业没有完 善的培训体系。仅 42%的企业有自己的培训部门；几乎所 有的企业承认自己的培训制度流于形式；没有几家企业进 行过规范的培训需求分析。 培训实践效果差 大多数企业的培训仅产生 10%-20%的转化率；有 6%的企业 曾做过二级评估，所有被访企业均没有进行过三级评估。 人力资源培训过程常存在问题 培训需求分析 制定培训计划 培训实施 培训成果的评价 员工是否需要 培训，哪些人 需要培训 什么人可以接 受培训，多长 时间开展一次 培训 培训的内容是 什么，采用什 么样的方式 培训的效果如 何，是否满足 需要，是否需 要再培训 员工没有自主 的提出培训的 要求，企业也 没有相应的调 查 企业内部培训 力度不够，以 总公司培训为 主 培训的内容不 符合员工的需 求，仅仅是为 了应付评职称 的需要 只要参加培训 就可以，没有 人在乎培训结 果 人力资源培训的内容 培训体系平台培训体系平台 管理知识培训 沟通技巧培训 新员工培训 潜能开发培训 营销技巧培训 技术知识培训 企业文化培训 管理人员对管 理观念轻视 新员工没有有效引导 融入企业文化 市场人员懂得 产品，规范掌 握市场以及计 划少 结合人员晋升比 较少没有起到激 励作用 新员工熟悉环 境比较慢 上下级沟通无 记录 工作沟通不规 范 研发人员注重技 术多余注重应用 组织和学习 人力资源培训的流程 培训需求确认 培训目标和标准确认 培训计划拟订和开展 培训活动开展和监控 培训总结和评估 进行有效工作分析 确认工作说明书 结合企业整体 发展战略需要 1. 企业发展目标是什么？ 2. 企业人才策略是什么？ 3. 企业现有人员现状和需求是什么？ 4. 人员发展规划是什么？ 关关 注注 1. 目前培训中难点和标准要求是什么？ 2. 培训现状中需要改进的难点和 3. 标准是什么？ 1. 培训计划和资源配置是否合理 / 2. 培训计划安排是否流程还是随意？ 3. 培训安排是否符合 20/80原理和 4. 分层分类？ 1. 培训资源配给是否充分？ 2. 现状中培训制度是否能够得到 3. 坚决实行？ 4. 培训过程中违规处理是否严肃和及时 ？ 1. 培训结束后是否有评估？ 2. 培训师资力量是否经过慎重筛选？ 培训人员 培训内容 培训方式 培训目标 领导艺术、教练技术、 财务管理、沟通能力 管理思想、管理技术、 专业知识培训 销售技能、市场研究、 服务规范、产品知识 项目管理能力、专业技 术能力和综合技术能力 各项技术技能 MBA教育专项培训讲 座、同业交流、总裁修 炼 MBA教育、自我学习 和管理培训班 专项讲座、交流、案例 研讨 脱产学习、定期技术交 流、轮岗 技术比武、轮岗 职业经理人水平 职业化管理水平 高超的销售技能、准确 及时的市场分析、研究 成为研发骨干、技术带 头人 达到综合专业技能要求 高中层管理者 职能管理人员 营销人员 研发人员 工人 人力资源培训分析 案例：高科技企业的培训 D公司是一家专门提供移动通讯网络整体解决方案的高科技公司，多年来 ，其凭借领先的科技实力，取得了良好的效益，目前已是该行业的领导者。 公司高层管理者一直认为员工素质的不断提升是公司在未来立于不败之地的 决定性因素。因此，近年来该公司与颇具知名度的 Z培训公司合作，组织了几 次大型培训。可是令公司高层管理者纳闷的是，资金投了不少，效果却不太 理想，原因何在？ 从以下两个事例中也许能了解一二。 事例 1： 小李在参加技能培训前向培训负责人反映： “新机器比我原来操作的那台 复杂多了，并且在操作时总是出错。 ”负责人说： “也许你尚未完全掌握要领， 而我们提供的这次培训就是帮助你胜任这项工作的。 ”然而，培训后的小李却 满是疑问： “可是在培训中演练的那台机器与我的这台 新家伙 完全不同呀！ ” 另有技术骨干小张反映： “直属上司似乎并不支持我来参加培训，在培训期间 不断布置新任务，我根本没有精力，也无法静下心上课。 ” 事例 2： 除了技术类的培训，公司还为中高层管理人员安排了 MBA课程，可培训还 没有开始，大批老员工就声明不参加培训，他们觉得自己就这样了，没什么 好培训的。于是要么推说工作忙，要么干脆请病假。另有一些员工也只是抱 着完成任务的态度，有的甚至认为： “无非是走个过场，就当放几天假，休息 一下好了。 ” 要求： 你认为导致案例中出现的问题的主要原因是什么 4、员工的绩效考评咨询 员工努力 感觉到的努 力与奖赏的 关系 努力和品 质 对任务的 认识 工作绩效 外在奖赏 内在奖赏奖赏的 效值 人力资源的综合激励理论模型 绩效考评的准确与否是员 工满意度的因素之一 使绩效结果有效的激 励手段是促进满意度 的另一重要因素 满意感 感觉到 的公平 奖赏 （ 2） .考核的重要性 提高员工工作 有效性 ：保证 员工工作努力 方向与企业发 展目标相一致 人事决策 ：为 员工加薪、晋 升和奖励提供 依据 员工职业发展： 使员工认识到自 己的不足，明确 今后的努力方向 培训计划和目 标 ：有利于针 对员工的不足 开展针对性培 训 组织诊断 ：发 现组织中存在 的问题 考核 考核工作是人力资 源管理链条中一项 重要的基础工作， 缺乏有效的考核基 础，人力资源管理 体系将失去真实性 和有效性。 （ 3）人力资源考核常见问题 考核成了 “走过场 ”、 “形式 主义 ”，无法有效地把员工的 绩效的优劣区分开 无法对绩效优异者提供更多 的机会，也无法淘汰和鞭策 不合格的员工，长此下去， 员工的敬业精神弱化，形成 不良的组织气氛 无法针对考核结果决定薪酬 ，不能对绩优的员工进行充 分的激励 无法通过绩效考核建立起组 织目标和个人发展目标的有 机联系 考核过程 过于简单，流于形 式， 年底每人写一份工作总 结，交给主管领导评价后， 主管领导再交给经理办公会 决定考核结果 考核期限过长，每年年终考 评一次，无法经常性跟踪员 工的绩效表现并及时反馈 考核指标主观性强，不能全 面、真实地衡量考评者的业 绩、能力和态度 考核结果没有与其他指标挂 钩 考核结果不能起到公平评价员工绩 效的作用 考核结果差别 不大 考核结果没有 与奖惩挂钩 考核结果缺乏 有效的沟通 我表现到 底怎么样 ? 干好干坏 一个样！ 员工需要了解自身绩效被认可程度，领导需要考 核员工优劣，然而目前考核结果基本上没有与任 何其他指标挂钩，无法起到激励和约束的作用 考核不影响 收入，谁会 在乎考核结 果 上级公司布 置考核任务 人事部组织各部 门人员进行考核 考核结果锁进保 险柜 目前考核的整个程序 并建立自上而下的考核工作体系 总经理 人力资源部 计划财务部 审批考核流程、内容、指标 及审查考核结果 审批薪金、奖金、职位改动 初步建议关键业绩指 标及分解 对结果提出分析报告 追踪关键业绩指标， 确保考核质量 收集各种考核资料 设立管理考核方 案与指标 建议考核流程及 内容 统筹考核工作 各 部 门 被考核人 分解考核指标 建议工资、奖金 、职位变动 提出考核意见并 反馈 汇报表现情况 副总 副总 绩效管理的流程和步骤 岗 位 职责 明确 制定个人工作 计 划 制定个人 发 展 计 划 定期考核 指 导 与反 馈 年度考核 考核 结 果 讨论 年 终奖 励 案例 网络公司的难题 有着 3年创业历史、 86名员工的某网络公司近年来发展迅速，虽网 络经济普遍不景气，但该公司通过产品的不断创新与市场营销策略， 公司不但支撑下来，而且还大有利润。为激励员工，该公司制定了 “ 月绩效考核评估 ”制度，针对不同岗位订立了不用的考核评估项目、 指标，由被考核评估员工的本部门同事、部门经理及总经理分别打分 ，加权得总分，最后由总经理写出对每一位员工的评估意见，每月考 核结果与该月员工的工资挂钩。 此制度实行近一年，不少员工反映考评太频，总经理评语简单而 空洞，且多数被评员工评语类似，觉有形式主义之感，认为应 6个月 或一年考评一次较妥。而总经理觉得很为难，认为网络公司不同于传 统产业的企业，产品设计、推出技术要求高、周期短，工作的时间性 强，若一年一次考评甚至半年一次考评都不能适应实际工作