策略规划与策略发展

策略规划与发展 主讲人： CONTENTS o 引言 o 策略规划的方法论 o 策略规划的流程和方法 1、战略规划 2、策略规划的方法 附 1：战略管理的演变 附 2：策略（战略）构面变化对照表 附 3：策略（战略）的本质 引言 做对的事情 （ to do the right things） 把事情做对 （ to do things right） 确定目标，后者选择实现它的最好方 法 体现效能（ effectiveness）的要求 。 战 略 既要做正确的事情，还要把事情做正确； 既要体现效能，还要体现效率 (efficiency)。 策 略 策略规划是 沿着目标方向，将活动进行有效的联结！ 有效联结 投资回报 投资回报期 实现预期 有效？ 精准之目标 行动之关联 集中与协同 联结？ “两手抓，两手都要硬 ” 既要关注目标和结果，又要注重行 动和效率！ 既要方向正确，又要行动有力。 策略规划是 逢山开路， 遇水搭桥，策 略规划就是解 决一个又一个 紧密相连的环 节中一个又一 个的紧密相连 的问题。 一个又一个的问题 我们去哪里？ 我们在哪里？从哪里来？ 我是谁？谁认识我？ 为了谁？针对谁？ 我们有什么？我们缺什么？ 我们要做什么？ 我们怎么做？ 谁去做？在哪里做？什么时候做 ？ 策略规划的问题 目标 策略规划 资源与支持 策略规划的三类问题 ?设定型问题 理想型问题 激发型问题 问题的分类 策略规划的三类问题 ? 资源： 环境？情 境？历史？资源能 力？条件与前提？ 目标： 战略 目标与战略企 图？策略目标 ？策略突破点 ？ 行动： 谁？对 谁？为谁？如 何？何时？何 地？何种标准 与程度？ 策略不同与战略，需要适合策略规划的方 法论。 策略规划，从设定目标到明确问题、界定 问题、寻求解答，再到策略生成、策略评 价、最后到策略选择，需要独立的方法。 一、策略规划方法论 1、 一个导向 的思考 5W2H WHAT？ WHY？ WHO？ TO/FOR WHOM？ WHERE？ WHEN？ HOW IS IT？ HOW TO DO？ 问题导向 2、 两条线索 的探寻 价 值 效 用 策略主 体内部 围绕价 值进行 策略构 建 策略所针对 的对象应当 围绕效用来 进行 3、 三个维度 的考量 客户 （消费者） 公司 竞争者 4、 四方合作 的策略生成方式 热情的 合作者 冷静的 评价者 坚定的 执行者 创新的 思考者策略规划 5、 五种力量 的情境分析 背景 态势 变化 参与 者 活动 对象 外部 影响 活动 主体 明确目标 寻找问题 寻找事实 寻找构想 寻找解答 寻求接纳 完整的策略规划解决问 题过程应当包含的六个 步骤。 运动方向 6、 六环节 的解决问题步骤 人、事、时、费、地 、物 六大要件的 安排与组织！ 二、策略规划 规划 的六大 要件 費 人 事 时 地 物 人 （团队、对象） 背景、分工、目的、人數、態度、需求 地： 何地？多大？ 何种情况？可做何种安排？ 物： 设备、设施、材料 、 运行状况、布置、影响与暗示 时 ： 何時？ 多久？ 何种期限？紧迫程度？ 事： 结构、流程、重要程度、关键环节 费： 多少？来源？谁承担？回报率？回报期？ 1、策略规划的逻辑 确认目标 确认事实 寻找问题 寻找解答形成策略规划方案 策略形成与规划 策略分析 1）确认目标与问题 理想 策略的任务 策略目标 现实状态 在理想状态的 下限寻找策略 的目标。并在 此寻找问题。 2、策略规划方法 2）分析问题 明确问题 问题结构 问题关键 界定问题 资源手段 分析 情境分析 背景与环境 问题分析 分析内容 目标任务 问题分析 背景与环境 情境分析 资源手段分 析 成功关键因 素分析 组织与利 益相关者 分析 明确形成问题点 背景与环境 情境分析 资源手段分 析 成功关键因 素分析 组织与利 益相关者 分析 问题点 利益相关者分析 利益相关者分析 权力 /动态性矩阵 权力 /利益矩阵 权力 /动态性矩阵 权力 行为可预测性 高 低 高低 位高权重 左右摇摆 位高权重 立场坚定 地位较低 容易动摇 地位较低 立场坚定 权力 /利益矩阵及策略 权力 利益水平 高 低 高低 主要的说服 对象 保持满意 提供信息 最少努力 情境分析 o 1、背景规定了策略的方向和性质； o 2、语境提供了（正面的或负面）的机会与威胁？ o 3、主客体关系代表了怎样的权力依存关系？ o 4、怎样的节点转换？ o 5、怎样的比较优势？ o 6、参与者非逻辑的行动有怎样的概率和影响力？ o 7、游戏规则和游戏精神是否被遵循？ o 8、相互之间的沟通渠道是否正常？是否发生理解 错误？是否得到及时调整和纠正？ 3）寻找解答 寻找解答 KJ法 脑力激荡 树木式思考法 思维导图 鱼刺图 逻辑树 思维导图（ MINDMAPPING） KJ法（川喜田二郎法） 层层归纳，寻 找统合，形成 总体概念。 相同的卡片 ，通过新的 标准，形成 概念，统合 起来。 4）切入点与切入口 切入点 切入口 切入点和切入口须满足以下条件： 问题的关键点 导致系统运行方式的改变 带来系统性质的改变 统合解决方法 统合效用 具有包容性与生发性 5）评价与筛选 效用 -价值构面 市场 -竞争构面 资源 -能力构面 计划 -协调构面 “价值 -效用 ”评估 项目 得分 策略是否展现了明确的特点、卖点和亮点？ 策略所针对和涉及到的利益相关者是否能够感 受到明确的利益？ 策略是否为组织带来明确的价值？ 策略是否为各个环节创造了价值？ 策略是否为组织未来的长远利益提供了有价值 的服务？ “市场 -竞争 ”评估 项目 得分 策略是否分析了竞争者的行动假设和可能采取 的策略？ 策略是否区别于竞争者，向目标对象提供了有 价值的差别性？ 策略是否能够有效地获取了关键性资源？ 策略是否构建了竞争者模仿和超越的障碍？如 时间、技术、市场标准、市场准入等？ 策略是否为组织未来专业能力的发展奠定了基 础，或者增强了可能性？ “资源 -能力 ”评估 项目 得分 策略是否在现有资源条件下具有可操作性？ 策略所需要的资源条件是否可以通过有效的方 式获取？ 策略是否充分发挥了组织现有的资源能力条件 ？ 策略是否发现和激发了组织内部的新资源？ 策略是否有效地、充分地利用了组织外部的资 源？ “计划 -协调 ”评估 项目 得分 依靠现有的组织资源条件，策略可否分解成组 织内部成员可以完成的任务？ 策略所分解和布置的任务之间是否能够协调， 使之更加具有效率和效能？ 策略是否有效地协调了各个环节的利益？ 策略是否为有效地加强了资源的流动？如信息 、资金、商品？ 策略实施是否能够有效地监控，并随时进行必 要的调整？ 6）形成方案 （六大要件） 计划 n 目标任务分解 n 指标落实 n 时间分配 n 资源配置 组织 n 流程 n 职责与权力 n 影响力 n 权限 n 培训 协调与控制 n 标准与绩效评定 n 反馈与追踪 n 激励 n 沟通 策略规划六步骤 目标与问题 问题分析 寻找解答 方案形成 评价与筛选 切入点与切入口 （二）战略规划给我们的启示 1、战略形成的基本模式 策略的形成 外在环境分析： 确定潜在机会与 威胁 内在环境分析： 确定企业竞争优 势与劣势 个人价值 策略 社会与利 益团体 组织结构 控制系统 策略的 执 行 MIGHT DO WANT TO DO CAN DO SHOULD DO 四个 DOS o 安德鲁斯（ Andrews）指出其（ 公司战 略的概念 ），在战略形成阶段，四个做（ do）起着重要作用。它们是 根据环境机会和威胁需要思考的 might do 根据自己能力与资源需要思考的 can do 根据高层主管人员的价值观与期望和抱负的 want to do 根据社会伦理道德所决定的 should do 战略制定的四个关键因素和交互作用 CAN DO 组织优势与劣势 MIGHT DO 环境机会与威胁 WANT TO DO 组织领导价值取向 SHOULD DO 社会期望 Mission and Major goals 外部分析 Opportunities,threats SWOT 战略选择 内部分析Strengths,weakness Corporate-level strategy business-level strategy functional-level strategy 组织结构与战略控制设计：Organizational structure 设计： Control system 反馈反馈 Global strategy 战战 略略 执执 行行 战略生成战略生成 战略规划的基本模式 使命与目标 外部分析 机会与威胁 SWOT战略选择 內部分析 优势与劣势 功能层级战略 事业层级战略 全球化战略 公司层级战略 战略执行反馈 战略规划系统 o 1. 公司总体目标，公司哲学及主持人个人价值 o 2. 公司绩效目标，策略规划准则，公司资产组合情况 o 3. 企业目标，企业的产品及目标市场范围 o 4. 形成企业策略包括 SWOT分析及策略要件 o 5. 形成功能部门策略 o 6. 整合各企业策略（总公司或总管理处），形成公司策略 o 7. 形成企业战术计划 o 8. 形成功能部门战术计划 o 9. 公司主要资源分析 o 1012. 形成各级预算，由总公司批准 高 发生的概率 低 对企业的影响 小 大 环境因素分类图 外部环境因素的影响 利益相关者 STAKEHOLDERS o 只对公司有利益、要求和利害影响关系的个 人或组织，可以区分为内部关系人与外部关 系人。 外部關係人 顧客 供應商 政府 工會 地方社區 一般大众 內部關係人 股東 管理者 員工 董事會成員 公司 貢獻 誘因 貢獻 誘因 2、战略规划 流程 (取材自吳思華，策略九說，麥田出版 ) 策略分析 外在環境分析 機會與威脅 組織目標 內在條件分析 優勢與弱點 策略擬定 可行策略的研擬與選定 策略執行 企業 文化 組織 結構 作業 系統 功能性 政策 執行行動 动态战略规划流程 (取材自吳思華，策略九說，麥田出版 ) 形成新的策略形 態與資源存量 運用 策略三構 面 描述企業策略現況 進行企業外部環境與本身條件分析 確認企業目前遭遇的優勢、劣勢、 機會、威脅 發展可行方案 運用 九說 評估各項可行方案 制定未來發展策略 透過功能性政策 作業系統、組織 結構與企業文化 調整、落實策略 3、战略 形成 的逻辑思路 (取材自謝俊雄教授 ) 价值观 经营观念 环境分析 愿景 行动方案 与目标 经营方针 与策略 经营范围 使命 （经过决策 ) (经过决策 ) 4、战略规划工具 战略规划的发展，诞生了 许多战略分析、战略生成 、战略评价和战略选择的 工具。 理解这些工具，对 于策略规划具有重 要的启发意义。 SCP模式 產業結構 廠商行為廠商績效 S 產業結構 廠商行為廠商績效 獨占產業 寡占產業 獨占競爭產業 完全競爭產業產業結構 廠商行為廠商績效 產品定價 產品與廣告策略 產品差異化 研發與創新 設備投資策略 法規分析 產業結構 廠商行為廠商績效 CP 企業獲利率 生產與分配 資源利用效率 SCP模式 分析举例 加油站一個產業有眾多競爭者，但提供一樣商品完全競爭產 業 飲料市場一個產業有眾多競爭者，但提供不同商品獨占競爭產 業 資料庫軟體 產業一個產業少數競爭者寡占產業 MS Office一個產業完全沒有競爭者獨占產業 舉例說明產業別 价值网 竞争者 买方 公司 供应商 互补者 识别成功关键因素 成功的先决条件 客户想要什么 公司如何在竞争中生存 需求分析 谁是我们的 客户？ 他们想要什么？ 竞争分析 是什么驱动竞争？ 竞争的主要范围是什么？ 竞争的激烈程度如何？ 我们如何能获得优势的竞 争地位？ 成功的关键因素 安德鲁斯的 SWOT分析 模型 硬體結構 研發技術 威脅劣勢 人力資源 資金 產業環境 地理環境 機會優勢因素 硬體結構 研發技術 威脅劣勢 人力資源 資金 產業環境 地理環境 機會優勢因素 战略分析 外部环境分析 内在条件分析 目标 分析 o顾客分析 o竞争对手 分析 o产业 分析 o宏观环境 分析 o经营绩效 分析 o成本与价值 分析 o组织优劣势 分析 o宗旨与使命 o信念与共识 o战略意图 McFarlan战略 方格 结构 工廠型 策略型 支援型 扭轉型 未來規劃中之資訊系統對策略之影響 目前資訊系統對企業策略之影響 低 高 高 低 BCG矩陣 撤退 收割 金牛事業 維持 收割 問題事業 建立 收割 明星事業 低 低 高 高 撤退 收割 金牛事業 維持 收割 問題事業 建立 收割 明星事業 目前相對市場占有率 低 低 高 高 撤退 收割 金牛事業 維持 收割 問題事業 建立 收割 明星事業 低 低 高 高 明日黃花（狗）事業 撤退 收割 金牛事業 維持 收割 問題事業 建立 收割 明星事業未來市場成長率 低 低 高 高 策略制定的金字塔模型 (取