经理人的人力资源管理(招聘与培训-学员版)

经理人的 人力资源管理 主讲：李莉 招聘与培训 导言 您同意吗？ 人力资源是企业最重要的资源！ 人力资源管理不是 HR部门的独有职责！ 每一位管理者都是人力资源管理人员！ 管理者的首要工作就是人力资源管理！ 直线主管是员工管理的第一责任人！ 华为的观点 人力资源管理不只是人力资源管理部门的工 作，而且是全体管理者的职责。各部门管理者有 责任记录、指导、支持、激励与合理评价下属人 员的工作，负有帮助下属人员成长的责任。 下属 人员才干的发挥与对优秀人才的推荐，是决定管 理者的升迁与人事待遇的重要因素。 人力资源管理六大模块 人力资源 规划 人力资源 管理 绩效 管理 招聘 与 配置 培训 与 发展 薪酬福利 员工关系 管理 n 开发绩效考核工具并进行培训 n 组织考核，对结果进行汇总与平衡 n 具体结果的应用 n 保存考核记录 n 开展招聘活动 n 进行初步筛选并将合格的候选人推 荐给业务部门 n 甄选过程的组织协调工作 n 甄选技术的开发与培训 n 管理面试资格人 n 汇总并平衡各部门的人力资源计划 n 制定企业的人力资源总体规划 n 为员工设置工作目标和任务 n 辅导员工完成工作 n 考核员工绩效 n 反馈结果，帮助员工寻找差距 n 提供人员需求数量 n 提出招聘职位条件 n 进行业务能力与知识面试 n 提供录用建议 n 必要时提供薪酬建议 n 了解企业整体战略和计划并在此基 础上提出本部门的人力资源规划 绩效 管理 招聘 与 配置 人力资 源规划 n 对所讨论的职位的职责范围作出说 明，编制职位说明书 n 协助职位分析调查 n 职位分析的组织协调 n 提供工具与培训，传授方法，组织 编制职位说明书 人力资源部门的工作部门经理的工作 职位 分析 职能 部门经理与人力资源部门的分工 n 根据公司及工作要求安排员工，对 新员工进行指导和培训 n 为新业务开展评估、推荐管理人员 n 进行领导和授权，建立高效的工作 团队 n 对下属的职业发展提出建议 n 开发专业培训课程 n 向人力资源部门提供各项工作性质 及相对价值方面的信息，作为薪酬 决策的基础 n 决定给下属奖励的方式和数量 n 决定公司要提供给员工的福利和服 务 n 制定公司总体培训规划 n 组织培训并进行评估 n 制定公司员工职业发展路径 n 开发内部讲师，寻找外部讲师 n 组织实施职位评估 n 开展薪资调查，了解同样或近似的 职位在其它公司的工资水平 n 在奖金和工资计划方面向一线经理 提出建议 n 开发福利、服务项目，并跟一线经 理协商 人力资源部门的工作部门经理的工作 培训 与 发展 薪酬 福利 职能 部门经理与人力资源部门的分工 n 进行员工访谈 n 及时关注员工心态和动态，并进行 必要的信息反馈 n 及时了解员工需求，提供有效支持 n 对员工的情绪、言行、习惯等进行 必要的干预、纠正、引导 n 提出员工续聘、解聘等方面的建议 n 进行员工访谈，从第三方角度关注 员工的心态和动态 n 收集、汇总、分析各部门关于员工 心态和动态的信息，提出应对方案 n 负责劳动合同、社会保险等各类用 工手续的办理和维护 人力资源部门的工作部门经理的工作 员工 关系 管理 职能 部门经理与人力资源部门的分工 人力资源管理四件事 选人 招聘、培训、团队建设 育人 培训、辅导、考核、激励 用人 考核、晋升、职涯规划 留人 培训、激励、心态、文化 选人 育人 用人 留人 人力资源管理第一课 实战选才 招贤纳士 关于招聘的认识误区 招聘第一责任人是人力部，专业部门提需求即可 招不到合适的人才，是因为人力资源部能力有限 人力部总是没法在合理时限内找到人给我，其实也不用 太挑剔，能干活就行 我只要能很快上手的人，没有经验的不要 态度决定一切，所以我要招一个态度积极的人 结构化面试的设计流程 第 11 页 岗位分析 确定招聘 需求 确定考核 要点或测 评要素 设计面试 题目 /题 库、评价 标准 确定考官 第一步 第二步 第三步 第四步 1、确定招聘需求 招聘岗位 人力资源规划、岗位体系、职位 说明书 招聘数量 定岗定编、工作需要、储备需要 职位说明书 /Job Description 内容 ： 任职条件 岗位目的 指挥关系 沟通关系 职责范围 负责程度 评价标准 功能： 为招聘、录用员工提供依据 对员工进行目标管理 绩效考核的基本依据 为企业制定薪酬政策提供依 据 员工教育与培训的依据 2、确定素质要求即考核要素 岗位素质要求包括通用要求和独特要求 通用素质要求 美国劳工部 合理利用与支配各类资源的能力。时间 合理分配时 间，计划并掌握工作进展；资金 制定经费预算并随时做 必要调整；设备 获取、储存与分配利用各种设备；人力 合理分配工作，评估工作表现。 处理人际关系的能力。能够作为集体的一员参与工作； 向别人传授新技术；诚心为顾客服务并使之满意；坚持以理 服人并积极提出建议；调整利益以求妥协；能与背景不同的 人共事。 通用素质要求（续） 美国劳工部 获取信息并利用信息的能力。获取信息和评估、分析 与传播信息，使用计算机处理信息。 综合与系统分析能力。理解社会体系及技术体系，辨 别趋势，能对现行体系提出修改建议或设计替代的新体系。 运用特种技术的能力。选出适用的技术及设备，理解 并掌握操作设备的手段、程序；维护设备并处理各种问题， 包括计算机设备及相关技术。 独特素质要求 岗位特性 客户服务部门 销售部门 财务管理人员 驾驶员 专业能力： 解决问题 ,实现 最终结果的保障 沟通能力： 创造顾客价值 的保障 决策能力： 企业持续发展 的保障 例：管理者的素质要求 杰克 韦尔奇的 “ 4E+1P” 计划 Energy：积极向上的活力 Energize：激励别人的能力 Edge：决断力，既对麻烦的是非问题作出决定的勇气 Execute：落实工作任务的能力 Passion：对工作有一种衷心的、强烈的、真实的兴奋 感，血管里奔流着旺盛的生命力 冰山模型 面试是相互了解、 _、 _的过程 面试是一个 _的过程 面试官的 _形象比企业形象更重要 经理人参与面试的重要性 3、面试与甄选技巧 考官的分工 HR部门注重于 “是否符合我们的招聘条 件 ” 直线经理注重于 “是否适合我的团队 ” （专业技能水平） 基于能力素质模型的行为面试法 关键技巧一：如何鉴别应聘者提供信息的 真实性 关键技巧二：如何发问 绵里藏针 STEP I 面试前的准备工作 收集并审阅应聘者的简历 重温并确保明确需聘岗位的用人标准 准备了解素质和专业技能的问题（设计问题 ） 准备所聘岗位的具体情况及公司的有关情况 （工作职责、汇报关系、加班情况、公司的企业文 化、工作环境等） 考虑面试环境对求职者的影响 STEP II 面试开场白 与应聘人员建立信任关系，使其感到轻松、愉快并愿 意讲出自己的事情。在这一阶段要做到： 使应聘人员感到轻松 激励应聘人员参与 强调访问资料的保密性 事先说明需要做笔记 STEP III 主要背景回顾 让被访人描述自己的基本情况，包括： 离职原因 求职动机 教育背景 职业发展历程（晋升、获奖） 职位、汇报关系（组织架构） 不同时期主要工作职责及各部分比重 STEP IV 行为事件描述 让应聘人员讲述关键事件，事件应包含以 下几个方面 Situation: 情景，当时的情况情景，当时的情况 Target: 目标，当时的工作要干什么目标，当时的工作要干什么 Action: 行动，为达到目标采取什么行动行动，为达到目标采取什么行动 Result: 结果，完成的目标，最后的结果如何结果，完成的目标，最后的结果如何 对行为的理解 行为是一个人的所说或所为 行为性的语言是： 可见的：应聘人员在过去工作中做过或取得成 果的实例 具体的：撇开泛泛而谈和议论，收集包含情景 、任务、行动和结果的完整描述，以供衡量和评估 实在的：收集事实，不要空谈 过去的：不是假设的 STEP V 进行评估 能不能 知识、技术、潜能、体力、耐力 愿不愿 动机、兴趣 合不合适 个性、人格、工作压力 情景因素 居住地点、家庭 这样提问有什么问题吗？ 改进建议 你能适应在较大压力下工作吗？ 你的团队沟通能力好不好？ 你在面临工作挑战时是自己想办 法多还是寻求支持多？ 你有处理客户投诉的技巧吗？ 课堂练习：如何发问 面试关键技巧（续） 关键技巧三：如何说服优秀人才加盟 关键技巧四：如何回答应聘者的提问 文化相容 特点互补 4、适才适岗才是成功的招聘 经理人的正确选择 优秀的经理人要有这样的勇气：敢于把 _的 人才集中到自己的团队中来，而不怕把自己变成会议 室里 _的人 一流的管理者能发挥下属的 _，二流的 管理者只会凭借下属的 _，三流的管理者就只得 _。 奥格尔维定律 :如果我们每个人都雇佣比自己更强 的人，我们就能成为巨人公司。 陈安之：先为成功的人工作，再与成功的人合作 ，最后是让成功的人为你工作。 人力资源管理第二课 培训辅导 造就下属 关于培训的认识误区 培训是员工最大的福利 人力资源部是员工培训的供应商， 员工培训不到位，主要是人力部的责 任 培训就是集中听课，最好是脱产 我到公司五年了，从来没有得到培 训的机会，主管对我不公平 培训耗时又费钱，直接招有经验的 不是更经济实惠 1、培训是企业最好的投资 培训需求的依据 能力素质的不足 、职业生涯规划、战略的需要 培训 教育 培训的时机 随时随地 培训既是对下属的培养，也是对自己的解放 培训的价值 激励因素 培训资源的运用原则 培训的形式与内容 培训的形式 丰富多样 入职培训 行为规范、职业化素养 岗位培训 导师制 /师徒制、 OJT 综合素质提升培训 集训营、轮岗、 业务考察、研讨会、拓展训练 有效 OJT的步骤 估：评估需求 (evaluate) 案：案例汇编 (case) 教：解析关键 (teach) 示：现身学法 (demonstrate) 练：学以致用 (practice) 问：举一反三 (ask) 启：教练潜能 (coach) 考：成果验收 (examine) 基于能力素质模型的培训计划 很多组织常常以表面的知识和技巧为基础选 拔人才，并总是假设招募到的人具有深层次 的动机和特质，或者认为这些可以通过良好 的管理慢慢灌输给他们。然而，更加符合成 本效益的做法是，组织选择具有核心动机和 特质的人才，反过来培养他们在工作上所需 要的知识和技巧。 德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能德鲁克：把管理者和普通员工区分开来的第一功能 是什么？那就是管理者首先是教育者。是什么？那就是管理者首先是教育者。 2、培训日常化 工作辅导 随时随地展开培训： 要求下属带着答案来提问： 及时肯定每一点进步： 工作辅导的常见误区 把 _都背到自己身上 急于给出 _ _授权 过于 _ 工作辅导的时机 指示、命令下属时 开会结束时 下属汇报工作时 通知工作时 部门开会时 送客户离开时 让下属一同接待客户 让下属代行上司工作 时 检查工作时 讨论工作时 协同拜访时 处理冲突时 一天的工作结束时 内部沟通时 工作辅导的五步骤 第一步：激发 _ 第二步：确定行为改变的 _ 第三步：制定 _ 第四步：应用与行动 第五步：评估、 _ 如何激发员工的学习需求 增强 _意识 擅用 _的力量 适当的 _激励 及时肯定 _，以提升员工 _ 如何对症下药 愿意做， 但做不了 想做， 而且能做好 不想做， 也做不了 能做， 但不愿意做 态 度 方 面 能 力 角 度 工作辅导