经销商管理培训2

经销商管理 目录 n 了解经销商及经销商的发展 n 经销商的评估 n 经销商的管理 n 南山的经销商策略 目录 n 了解经销商及经销商的发展 n 经销商的评估 n 经销商的管理 n 南山的经销商策略 渠道变革 n 快速消费品基本渠道 生 产 商 消 费 者 零 售 商 经 销 商 批 发 (经销 ) 商 信息流 物流 +资金流 渠道变革 生 产 商 经销 商 批 发 (经销 ) 商 零 售 商 消 费 者 信息流 物流 +资金流 产业链条中参与者职责解读 生产商 经销机构供应商 消费者零售商 物流 + 资金流 + 信息流 国际大型零售商在变革中体现出如下管理经营趋势： 风险管理 -零售商将风险转移经供应商； 零售联盟 ，合资以及全球合作与收购； 中心型（或全球型）供应商条件谈判； 贸易条件透明性，一致性，防御性； 供应链管理（有效性 /范围 /效率 /可交互性）； 全球订货系统及平行进口系统 ； 零售商自有品牌 ； 较少的若干大型零售商主导西方零售市场： 前 10名零售商 -占总零售额的 56%； 前 11-20名零售商 -占总零售额的 18%； 前 21-39名零售商 -占总零售额的 11%； 前 40-100名零售商 -占总零售额的 15% 沃尔玛占美国本土零售额的 20%以上； 家乐福占法国本土零售额的 40%以上； n 根据沃尔玛及家乐福在其他国家的拓展经验，在进 入一个市场 5-10年，通常可以得到 所在国 10%以上的 零售额。 零售业集中趋势：业态集中 国际 业态的集中 ：销售额向几个先进业态集中。 根据全球零售业 2004年前 30强零售商排名，连锁超市、大卖场、仓储式会员店 三种业态占据了前 30强的销售总额的 73%。 概念： 80/20 原则 新的经营手法 品类管理 针对一个 品类 形成严谨 数据化 的、 持续 的和 以消费者为中 心 的 决策思维 。 品类管理目标， 帮助零售商提高整体品类生意产出 ： n 采购 正确的产品 （消费者需要的 SKU）； n 提高 产品库存率 (In-Stock Rate)； n 提高商店卖场空间的产出率。 品类管理的定义 n 定义 一个由供应商和零售商 合作 的 过程 ， 将 品类 视为 经营策略单位，专注于实现 消费者价值 ，最终提 高企业 经营业绩 。 n 目标 满足 消费者需求 ，同时提高该类产品的总体 销售 及 盈利 。 零售商供应商 消费者 传统销售方式下供应商和零售商的关系 : 品类管理合作中供应商和零售商的关系 : 品类管理的目标是将整个品类作为一个整体，去扩大其生意总 量 扩大整个品类的销售扩大整个品类的销售 随着品类整体销售的扩张， 我们的销售也获得了增长 提升份额提升份额 整个品类销售总额没有增加 ，但我们抢得了更高的份额 品类管理的定义 共同目标 : 销售额 / 利润提升 利润增加 优化库存结构 减少断货 /降低成本 品类管理的定义 数据经享： 零售扫描数据 品类零售市场经析数据 消费者调研信息 品类专业知识 合作方式 : 品类表现经析和回顾 产品组合经析和建议 产品陈列方式经析和建议 品类发展联合计划 变革动因及影响 n 高水平零售商的进入，导致 零售商结构 的变化及整 体水平的提升，并引起零售业的 集中化 发展，零售 商对整个上游服务 组织（ 经销商成为公司营 销部门的延伸 ） 提出更高的要求。 n 基于这一动因： n 1、 终端成为消费者沟通的热点 ； n 2、利润空间急剧下降，渠道开始扁平； n 3、 渠道管理难度加大，成本剧增 ； n 4、厂家表现出对终端强烈的控制欲，且对 经销商的服务 水平 及管理水 平不断提出更高要求； n 5、信息流变得更加的重要； n 6、 中间商结构 发生变革； 经销商变革 n 经销商组织发展与零售商发展能否匹配是变革的核心矛盾 商品物流方向 需求信息流方向 零售商零售商经销组织经销组织生产商生产商供应商供应商 企业销售瓶颈 经销商传统赢利模式带来的问题 某快速流转消费品经销商生意量和利润率记录 经销商变革 “服务提供商 ” “产品提供商 ” 经销商变革趋势 以 服务佣金 为导向 提供增值服务的 市场覆盖合作伙伴 产品销售利润导向 低买高卖的经销商 由经销商到服务提供商 n 营销服务 n 产品供应服务和物流服务 n 对下家的 信息服务 n 对上家的信息服务 领先的观念和独到的策略 独立的经营系统 (经公司 /经营 部 ) 独立的运营资金 相对独立的仓储运输设施 独立的销售人员 优化的 管理系统 经销商变革趋势 n 服务型经销商的两种类型 服 务 型 经 销 商 营 销 服 务 商 物 流 服 务 商 脑力劳动 利润来自 服务佣金 体力劳动 利润来自 配送佣金 对服务佣金的理解 n 渠道覆盖的相关费用：人员、运输补助及运 输工具、经销费用等； n 门店管理的相关费用：人员、陈列等； n 销售推动的相关费用； n 物流费用； n 各项销售基金（奖励）； n 资金支持； n 对 经销变革的总结 未来经销商只会有两个角色 : 营销服务型经销商 公司营销部门的延伸； 物流服务型经销商 专业物流； 搬运工 搬运工 +业务员 提供基础的物流、资金、信息及渠道服务 营销 服务经销商 专业物流商 投机生意人 生意人 商人 企业家 营销服务型经销商职责 n 完成销量、 铺市 及 市场份额目标 n 对终端有效的覆盖并提供 良好的服务 n 反馈 市场信息 n 提供销售数据及其他例行报告 n 培训业务员 n 当地 销量预测和计划并实施促销 n 建设有效组织架构来完成企业任务： 储、运、人、资 等 n 专业化的客户服务及发展现代化的管理系统用以满足业务需 要，处理好日常收发退货、换货、售后及对 促销品等的管理 n 适度地与客户谈判维护企业利益 n 搞好客情关系，推广和改善公司及品牌形象 n 代表公司与当地政府部门沟通等 ? 案例：某国际快销品企业经销商选择的原则 n 通过经销商覆盖地区性终端客户 ，缩短与消费者之间距离，加强对终端 信息的收集、利用和经析 , 从而更有效地刺激消费者的购买以及提供对 下级客户的服务； n 对所覆盖地区 提供增值 的经销商 服务 的 市场覆盖合作伙伴 ，而不仅仅是 只做流通渠道； n 有能力开发市场的经销商 ，而不仅仅是那些 有一些明显的顾客关系的经 销商； n 有资金实力 并会对生意作足够投入的经销 商，而不仅仅是短期的投机商 ； n “战略型的合作伙伴 ”，而不仅仅是暂时的市场进入工具； 经销商的发展方向 “ 就在三五年后，中国渠道领域将会出现这样一批人： 他 们在全国各省拥有自己的分公司或办事处，形成了对全 国的网络覆盖；他们拥有自己的仓储和物流系统，许多 制造商和连锁零售终端都非常乐意搭载他们的战车；他 们拥有品牌建设和资讯处理能力，可以对市场进行调控 ； 当然，非常重要的是，他们也学会了利用 资本 这个 企业快速发展的助推器，从而让自己一步步成长为真正 的巨人 ” - 行业报道 宝洁换 经销商的思考 n 案例经析：宝洁在 1993-1998年在全国有 300多家经销商（宝洁内部称为经销商） ，从 1999年开始宝洁开始对渠道进行调整，帮助经销商建立 IDS（ 经销商一体化 运作系统）、 DBS（ 经销商生意管理系统）、 EDR（ 经销商补货系统）取消年 终返利将年终返利变成 BDF（ 经销商基金）来支持经销商时的日常费用，砍掉 部经小的管理水平低的经销商，鼓励大的经销商跨区域发展并给部经经销商一 定的信用额，同时要求经销商专营，只做宝洁一个品牌，对经销商其他方面不 做太多要求，不管理你有没有做过日化，只要有一定的资金就行。在这一政策 下宝洁从 2000年一始对全国经销商进行调整，尤其是在今年，宝洁在全国大幅 对经销商进行调整，如山东在 2个月内换掉 8个经销商、江苏 15家换掉 7家，河南 调整了 5家且都是大户，在宝洁目前新的经销商中，有很多没有做过快速消费品 ，其中有部经以前是做地产的，对宝洁的这一做法，业内褒贬不一，由其是被 换掉的经销商认为宝洁不义道，以大压小，市场是自己拼出来的，现在宝洁把 他们剥削完了就被抛弃，觉得很委屈。你如何评价经销商的报怨，你认为宝洁 为什么要这样做，这样做对吗？ 目录 n 了解经销商及经销商的发展 n 经销商的评估 n 经销商的管理 n 南山的经销商策略 经销商能力评估的几个重要角度 零售客户 关系网络 队伍素质 资金能力 仓储能力 运输能力 运作流程效率 经销商 综合覆盖能力 经销渠道的业务职能和衡量标准 客户网络职能 产品经销 零售覆盖 批发客户覆盖 店内形象维护 店内活动执行 客户覆盖数量 加权经销率 店内形象指标 服务客户职能 物流服务 缓冲库存 委托服务 客户服务水平 平均客户生意量 服务厂商职能 产品再销售 库存转移 资金风险 信息反馈 库存经销率 库存周转期 资金周转期 面向 客户 面向 生产商 客户网络职能服务客户职能 服务厂商职能 物流服务 缓冲库存 委托服务 产品再销售 库存转移 资金风险 信息反馈 覆盖率不足 ? 没有店内形象维护 ? 不力推经销 ? 库存准确率差 ? 送货及时性差 ? 自然再销售 ? 资金规模小 ? 没有信息系统 ? 产品经销 零售覆盖 批发客户覆盖 店内形象维护 店内活动执行 经销渠道现存问题： CSL (客户服务水平 ) = 订单准确率 * 发票准确率 * 送货准确率 生产商对经销商的 CSL = 90% 经销商对二级经销商的 CSL = 70% 二级经销商对零售店的 CSL = 70% 总体 CLS = 44% 经销渠道现存问题： 经销商的投机性 经销商的短期性 经销商的随机性 传统的选择要素 限制 需扩充的选择标准 经销商的市场范围 经销商的产品组合 经销商的地理位置 经销商的二级网点 经销商的储运能力 经销商的行业知识 经销商的产品知识 经销商的财务状况 长远发展计划 综合管理能力 综合服务能力 人员素质和能力 经销商选择的标准 经销商的长 远发展计划 发 展 计 划 销 售 /利 润 目 标 品牌策略 利 润获 取途径 网 络 覆盖目 标 终 端覆盖目 标 经销商的综 合管理能力 经销商的综 合服务能力 经销商人员 素质和能力 销 售活 动执 行效率 销 售活 动执 行 结 果 经 销 商管理架构 经 销 商内部管理 细 则 经 销 商管理信息系 统 经 销 商下 级 客 户应 收款情况 资 金投入量 产 品周 转 率 应 收款比率 信息共享内 容 客 户 服 务 流 程 客 户 服 务 水 平 诚实 品 质 沟通能力 刻苦工作能力 开 创业务 能力 行 业 工作背景 地区工作背景 终 端知 识 对 信息的看法 主要衡量指标 终端 营业员 理货员 其它 经销商 与经销商 交谈 经销商的 销售代表 公司 工商 税务、银行 同业等 终端 店内表现 获取经销商信息的途径 不同的市场对经销商能力的侧重 市场成熟度高市场成熟度低 渠道成熟度高 渠道成熟度低 比较全面的要求； 强调经销商与公司的长远战略 合作； 仓储及运输能力强； 资金能力强特别是快速融资能 力； 内部运作效率高； 网络开拓及维护能力高； 人员素质一般但执行力要强； 仓储及运输管理能力强； 强调对资金的管理能力； 内部运作效率高； 网络关系好、维护能力高； 人员素质高； 公司的产品符合于经销商的战略产 品结构； 找 进入市场不久，有极强的发 展欲望的经销商； 有能满足于当前业务的人、储 、运能力； 对管理能力及人员素质要求低 ； 对经营者本身要求亲力亲为； 从 ROI(return of invest)的角度评估经销商 销售量高 销售量低 ROI高 费用太高 人事成本太高 应收帐款管理不良 价格太低 低毛利产品的销售比例过大 经销发展不够 健康发展方向 维持策略 市场防守策略 进攻策略 投资太少 销售潜力没有完全开发 批发市场渗透不够 价格订的太高 经销不够 应该加大市场渗透的力度 问题多多 目录 n 了解经销商及经销商的发展 n 经销商的评估 n 经销商的管理 n 南山的经销商策略 了解经销商的需求 自我实现： q 向他们讨教，听他们的反馈或建议 尊敬需求： q 独家代理；高层拜访；特殊待遇；扩大区域；会议发言；颁奖 社会需求： q 良好关系；经销商会；大户会；旅游；奖励其人员；参观工厂 安全需求： q 合同，明确区域，提供人员培训，合理的指标，广告及促销支 持，帮助作计划，与 关键客户谈判 ，充足的货源分配 生理需求： q 销量，利润，达标奖励，年终回扣 了解你的经销商 他们喜欢 他们不喜欢 n 真诚 不诚实，不可靠 n 能解决难题 拖延或不解决难题 n 更高销量、赚更多钱 从不考虑经销商的感受 n 帮助做好计划 居高临下 n 真实反映市场情况 过份催帐 n 从公司获得更多支持 过多插手 n 立场与客户一致 泄露客户机密 n 与人员工作良好 人员素质差，吃、拿、卡、耍 n 能干、效率高 始终站在公司的一边 与经销商沟通的几个要点 了解 经销商的营运状况 ，并能给出 建设性的意见 ，让经销商觉得 你是他赚钱的帮手。 利用公司的经营理念及远景来影响经销商让他看到南山的发展， 能带动他发展 。 用自己的行动来带动经销商，把自己成功的个案告诉经销商，同 时 提高自己的水平，让自己永远领先经销商 。 尽量参加 经销商与卖场的各种谈判，及各种会议 。 主动的信息资源共享、 定期生意回顾 。 平时做人要有信誉，绝对不要和经销商做一不正当的交易。（ 因 为你与经销商的关系是动态发展的，今天的相互信任不能代表长 期的相互信任 。 ） 从业务动作上改善经销商关系的有效途径 n 开展积极的 订单转让系统 n 向经销商提供 新的网点 n 提供经销商一些 较大的客户 n 向经销商的销售队伍 提供培训 n 在经销商组织内部 改善管理信息系统和订单处 理系统 n 改善经销商销售人员的行程计划 n 我们的拜访路线应与经销商的送货路线相同 n 以 促销活动支持 经销商来建立客户对他们的忠 诚度 n 开展 销售奖励计划 来鼓励经销商销售人员的努 力和忠诚度 n 给特定经销商优先支持，鼓励他们同时约束他 们 (特惠政策 ) 企业达成与经销商的紧密合作其关键是 为经销商提供增值活动 n 奖励计划及旅游 n 促销活动 n 广告支持 n 提供资源支持（ 管理水平提 升） n 提供培训 n 介绍及推广新产品 n 协助开发网点 n 分享数据信息及计划 n 协助收款 n 售后服务 n 安排最 高层拜访 n 邀请出席经销商会议 经销商管理的具体项目 n 经销商的组织架构 n 目标管理 n 资金管理 n 储、运管理 n 库存管理 n 渠道覆盖管理 n 信息的管理 经销商应有的组织架构 总经理 后勤部门人事主管 财务部门 系统部门品牌 销售经理 运作经理 某渠道销售组长 某 系统组长 系统操作人员 销售代表销售代表 仓库及运输 市场推广部门 一个人员可能因实际情况 从事多于一个岗位 某渠道销售组长 销售代表 目标管理 v 业绩目标 ； 月度细分并按任务回款； 渠道细分并分到负责人； 品项细分； v 分销目标 ； v 客户服务目标； v 客户拜访目标； v 重点项目目标 ； 资金的管理 每个经销商都想把自己的 资金最大化 的利用，即使 很有实力的经销商也会面临资金问题。 每月月初必须抢先根据本月目标就资金计划与经销 商进行沟通。 (根据经销商客户结款方式来进行 ) 请了解经销商的 资金曲线 。 资金计算必须考虑以下几个因素 (抢占资金 ) 目标、帐期及安全库存、物流时间 必须了解 其他产品资金运用情况 。如：某品牌计划 在本月 12 日做通路促销，那么你就必须在 10号之前 抢经销商一笔资金。 经销商资金不足的解决之道 q 协助制定 收款计划 ，加快客户回款周期 q 安排 促销活动 ，加快货品及资金流转 q 多批次，少批量送货 q 设立 专用流动资金 q 利用二八定律， 服务主要品牌，放弃垃 圾品牌 (不能搞平均分配 ) q 抵押贷款、担保贷款等 融资 方式 q 缩小区域或渠道，引入其他经销商 q 加强客情关系 储、运管理 库存周转率； 订单满足率； 送货准确率； 数据准确率； 数据及时率； 货物破损率 ； 储、运管理 送货不及时： q 分析原因 q 是否库存太低 q 讨论后果及严重性 q 制定一个 明确的配送目标 q 协助 重建走访路线及送货路线 ，对于乡镇市场我们给经销商制 定出规律性的拜访计划。 q 确定及计划 运力 （买车，租车） (可能是配送力不够 ) q 培训相关人员 (如何要培训送货员注意我们厅装奶粉要轻拿轻放 ) q 探讨 提高现有车辆使用率 的方法 q 加强内部管理，设立奖励系统 q 合理调整经销商库存及施加相应压力 仓储条件不良 q 分析有哪些不足？ q 不足带来哪些影响 q 如何改善（仓储条件的标准） 库存管理 生产商库房 零售店库房 消费者 经销商库房 库存管理 n 经销商必须控制产品在库房及零售店中的 库存量及新鲜度 n 每月 26号清点经销商库存报公司 n 库存控制 n 量出而入 : q 每周盘点库 存 . q 销售经理要 对订货及库 存负责 . q 监督零售店 的订单 , 及 时了解订货 量 , 补充库 存 . n 先进先出 : q 完善库房管理 制度 , 明确先进 先出的原则和 制度 . q 每月检查库存 产品的新鲜度 . q 及时清理近期 货品 n 及时清货 ,降 低费用 : q 定期检 查库存 , 寻找最 有效的 清货方 法 , 降低 费用 . q 检查零 售店的 退货状 况，避 免损失 . 库存周转率与库存周转天数 n 概念 q 库存周转率 = 销售成本 /平均库存成本 q 平均库存 = （期初库存 + 期末库存） / 2 q 库存周转天数统计期间 /库存周转次数 n 作用 q 一般 , 库存周转率越高 , 存货占用水平越低 , 存货变现速 度 越快 . q 通常用来衡量客户的库存管理水平；该指标同时也会影响 客户财务指标，如信用额。 库存管理案例 n 第一次订单 3+1箱 n 每日平均销售（ POS) 1箱 n 订单间隔日（ OI) 3天 n 平均到货时间（ OTD) 1天 n 每次订单 3箱 0 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 库存管理案例 n 第一次订单 3+1箱 n 每日平均销售（ POS) 1箱 n 订单间隔日（ OI) 3天 n 平均到货时间（ OTD) 1天 0 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 库存管理案例 如何调整能够帮助该客户有更加安全的库存状况？ 初始库存设置不变，增加每次订货的数量（ 4箱） 加大初始库存的安全设置 (+1箱 )，每次订货数量不变（ 3箱） 哪个方法正确？ 库存管理案例 n 第一次订单 3+1箱 n 每日平均销售（ POS) 1箱 n 订单间隔日（ OI) 3天 n 平均到货时间（ OTD) 1天 n 每次订货箱数 4箱 0 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 库存管理案例 n 第一次订单（ OI OTD+Safe） 3+1+1箱 n 每日平均销售（ POS) 1箱 n 订单间隔日（ OI) 3天 n 平均到货时间（ OTD) 1天 n 安全库存 1天 n 每次订货箱数 3箱 0 1 2 3 4 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 5 零售商库存管理 零售商库存管理的重要性： 没有库存你卖什么？ 渠道货架上的库存是谁的钱？ 库存 风险？ 管理好库存可不可赚钱？ 库存与帐期的关系？ 库存管理的基本要求： 可控； 多销多存，少销少存，不销不存； 先进先出； 零售商库存管理 典型的零售库存管理介绍： 举一个简单的例子 : 该零售客户已经销售该产品四周以上 , 该零售 商期望店内保留 7天的库存 , 且客户约定的到货时间为收到订单后 3天 , 那么当这个数字小于 10天的时候 , 客户系统就会自动产生一 张下一个 7天的计划订单 . 零售商库存管理 对这个公式的逻辑的理解将直接决定了供应商能否很好地对零售商系统 进行监督 . 公式和系统不是万能的 , 由于销售情况和环境的变化等系统所 无法预测的因素出现 , 经常会发生一些特殊情况导致店内缺货 . 供应商的 监督和提醒发挥着重要的作用 . 此外 , 系统并非每天都在进行检测库存情况 . 通常采购人员和信息部的有 关人员会为供应商设定一个回顾日 . 回顾日的时间设定是否科学 , 也会直 接影响库存水平 . 对于一个产品销售速度很快的供应商 , 一周仅设定一个 回顾日或回顾日的日期不合理有时候是危险的 . 需要特殊说明的是 , 通常 - n 1 新产品及促销订单不遵循该程序 ; n 2 紧急订单可以不经过库存回顾直接发订单至供应商 . 零售商库存管理 举例说明： 某供应商的回顾日在被设定在星期一 , 发现产品库存不足 , 系统产生了一张订单 . 这张订单在星期二的下午到达了经销商办公室 . 经 销商在星期三的早晨开始处理订单并安排运输 , 产品在星期五的晚上到 达分销中心 . 分销中心处理后 , 在周日的下午将产品送到商店 , 随后在晚 上产品被摆上了货架 . 如果一切正常 , 可能不会出现任何意外 , 然而 , 如果 恰巧在周六周日销售高峰期中 , 该供应商有一个促销活动 , 或者有一个单 位批量购买了一部分产品 , 就极有可能在销售最旺的时候出现脱销的情 况 . 如果把以上的回顾日订在星期五 , 补充的产品就应该在下周五的晚上 摆上货架 , 正好迎接周末的销售高峰到来 . 所以 , 我们要了解客户的回顾日时间和双方系统运作所需要的时间 , 从而 保证产品尽量在周四或周五到达商店以保证销售 , 减少高峰期脱销的可 能性 . 零售商库存管理 n 了解零售商订单产生流程 零售商库存管理 产生建议订单 建议订单是由生产商提供的建议零售客户订货的订单。为了保证 商品不缺货，销售人员应主动编制建议订单提供给零售商采购部 。 建议订单箱数 = 库存控制目标箱数 - 实际可用库存箱数 其中， 库存控制的目标箱数 =本次订货到下次订货期间的销量 +安全库存指标 本次订货到时下次订货的最小时间为从下订单开始到商品上架所 要的时间 本次订货到下次订货期间的销量 =正常销量 +促销售增加量 环 境因素影响量 渠道覆盖管理 n 拜访管理专题 信息管理 经销商库存进、销、存统计（每月 26号）； 对下游的所客户要建立档案； 建立客户重点客户实时进销存系统； 建立下游客户的周期性进销存数据及新鲜度收集系 统； 充分运用经销商系统； 移动商务平台的建设； 与经销商合作的一些其他状况及解决 1.不愿冒信贷风险 q 诚恳讨论问题所在 q 资金问题还是其他问题 q 发现对方不愿对哪类商店冒风险 q 再开一家施加压力 2.跨区销售： q 界定销售区域 q 对查实的冲货方给予惩罚 q 包装区别，记号，发货批号等 q 评估价格的合理性及奖励政策 q 重新评估市场潜力及既定指标的合理性 q 向高层汇报，由上级解决 与经销商合作的一些其他状况及解决 3.低价竞争 q 划分合理区域，限制经销商数量 q 最低限价，并可执行 q 重审价格合理性并 检查奖励政策的漏洞 q 组织经销商共同商讨价格，并达成共识 q 建立监督机制，强化处罚 4.品牌太多，精力分散 q 分析我们品牌的好处；分析公司的支持；协助其开展业 务；告知公司发展计划提高其信心；企业高层拜访，建 立友好关系；奖励计划；适当压力 与经销商合作的一些其他状况及解决 5.代理对手产品 q 我方态度；强调我方品牌的优势；良好的关系； q 奖励计划，协助完成任务；给予重选经销商的压力 q 利基市场限制 6.只销畅销规格 q 确定产品有好的铺市率；作好产品货架陈列；专门的奖 励计划；联合促销提高市场需求；加强当地推广；与经 销商的销售队伍进行市场拜访以建立品牌形象和信心 与经销商合作的一些其他状况及解决 7.无理要求 q 听并抓住问题推翻；算帐；介绍公司制度原则； q 展望长期合作，强调双赢；提供可选择方案 8.要求更高利润 q 算帐；合理销售目标及奖励计划；追求销量以提高利润 （而非 单位利润 ）；协助建立其他渠道改善利润；改善 管理，提高销量，降低成本 与经销商合作的一些其他状况及解决 9.获取信息障碍： q 对方不能或不为；制定政策说明立场；讲明益处；加强 人际关系；帮助分析信息，共享成果；不为者可拒绝提 供必要的支持。 10.对方内部不协调： q 了解对方情况，找出问题根源所在 ;指出哪些不规范，及 可能的负面影响；利用有利关系来克服对我们不利的方 面；培训，提高系统化管理的意识；提供别人的成功模 型；协助他建立规范管理系统 与经销商合作的一些其他状况及解决 11.经营理念不同 q 真诚沟通，分析理念的差距及优劣；介绍新观念及成功 范例；不改变带来的后果 12.处理投诉不当 q 制定流程及指定人员；培训对方人员正确的方法及全局 意识；列举负面影响；定时与有关人员讨论投诉与处理 方案 13.拖延公司优惠政策 q 明确时效及数量；书面通知，确认回传；设立监控措施 ，未执行部分予以取消 与经销商合作的一些其他状况及解决 14.经销商业务员素质差 q 指出优劣标准；针对性的培训；建立绩效评